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[关键词：老师；“用”；大学]
没有任何一种专业教育和任何一条职业通道能使人一定成为好老师。好的老师都是在实战中磨练出来的。
一个专业的大学缺少真正顶用的好老师，几乎是所有校长（院长）最头疼的事。如果问校（院）长们：他们对自己的老师都满意吗？相信他们绝大数都会说：“别看工资表上的人挺多，但真正顶用的好老师没几个。”老师是冲着院校来的，但是能留下来发展成为好的老师，则是因为有好的院（校）长领导班子。优秀的院（校）长一定会培养出一群能干的好老师；相反，不优秀的院（校）长手下一定是庸才老师居多。
一、为何好老师难选？
现在，摆在天下院（校）长面前的共同难题是，怎么才能寻找到优秀的好老师？通常情况下，无非是两个：一是从外部社会招聘，二是内部培养，然后择优选用。可是问题就出在这个“择优选用”上，不论选用多少相面先生和多么科学的评估方法，选出来的人都不一定合乎院（校）的要求。根据社会调查统计显示，外调和社会招聘好老师的失败率占70%左右，内部培养选拔的好老师失败率虽然低一些，但也是足以让院（校）长们心惊胆战的约占40%左右。有人一定会问：我们只要花钱在全球招聘顶尖专业的好考师，为什么还说选择好老师难呢？这就是院校领导选好老师最难和最关键的地方——因为是我们对选人、用人的判断，对人的判断是艺术，不是科学。
二、好的老师是“用”出来的
后来，随着我选择和使用老师的经历越来越多，我逐渐明白了“伯乐选马”纯粹是个现代人演绎的神，天下就没有能把人这种灵长类动物看准的伯乐。选老师的对错往往同用人的对错分不开，而且后者更重要。因此与其说选对了老师，还不如说是用对了老师。
为什么说用人比选人更重要？因为学院是追求就业率和招生率的，在有限的成本、时间和空间内，任何学院都不可能穷尽所有可能的老师人选。只能是那个学院的老师很好，但挖过来又太贵；这个人便宜，但经验少。或者还有没有更合适的？10个候选人少了，能不能再找10个，20个？30个中也没有最合适的，算了，只能矮子里拔大个儿。因此从理论上说：一是任何院校选的老师都不可能是完美的匹配；二是任何院校选到平均素质老师的概率都最大。于是，院校领导们比拼实力的时候开始了——看谁能把手下这些错配的老师，用尽量短的时间、尽量少的成本，尽可能使他们从错配向绝配逼近——使他们从一般的老师变成顶用的、优秀的老师。
一个事必躬亲的学院领导不可能培养出善于做创新教育的老师。为什么？就像独生子女一样，从小到大在家长过度的呵护下成长，所有决定都是父母和别人代做的，长大了甚至连结婚都要家长出面！
那有没有能让大多数院校领导把一般的老师变成顶用优秀的老师呢？很遗憾，很少。因为正确的做法首先需要大多数院校领导改变自己的性格和价值观，但这样很难，所以优秀的院校领导总是少数。
三、不要公开培养预备顶尖老师
首先，把你院校的后备顶尖老师队伍、你心中的顶尖老师和你口上不承认但其实心中存在的亲信老师彻底取消，并且从心里相信：你看人的眼睛是不准的，顶尖的老师必须是打拼出来的、是学生在年级的平均优秀成绩的显现。
对顶尖老师最好的培训莫过于实战！在一课一期的教学中，在一年一度教学研讨中、绩效考核中、老师们都会锻炼的比他们原来读书或教书时更坚忍、更包容、更全面，从而更能胜任顶尖老师的称号。相反，按贯例教学、论资排辈，可能会一个不如一个。
四、选定的老师是最好的
好的优秀老师一旦选定，你就必须从心里相信他是最好的老师。什么是最好的老师？
第一，他不会占学校和学生一分钱的便宜。因此，让他承担重点毕业班或重要专业的责任，就必须给他相等的自主权，不论他采取什么方式教学生，除了国家规定的流程和制度的监督外，就让好老师拿出真本事来自主给学生传道。否则，就是在怀疑好老师的诚信。
第二，好老师的能力最适合教目前这个专业或这个班。就要让他相信，他是最好的。让一个老师相信他是最好的老师莫过于给他自主教学的权利。“天降大任”必须授大权；没有大权，大任是空的；没有大任，好老师怎么可能有担当？可惜，授权这个事同相信别人不偷自己钱的事一样，是大多数院领导最难做的事。
真正想获得优秀好老师的领导每年都应该在预算中专门计提一项培养优秀好老师的培训费，这是培养优秀好老师必须要花的培训费。人是不能从别人的经历中吸取教训的，就像每个人都被家长警告过火会烧手，但谁没有被火烧过？只有被火烧过了，我們才知道火的利害，只有取得教学成功的好老师，才能成为学院优秀的好老师。让优秀老师成熟的不是岁月，而是经历，院校的管理者也是同理。其实，信任和授权是院校领导们对好老师最难做的事。因为人不是己，很难做到完全相信和欣赏。但是优秀好的老师成长就是这样，领导你不相信他们，他们就真不让领导相信；你认为这个老师不能干，他们就真不能干。所以信任和授权是好老师成长的水分和土壤。
五、断后路，不成功则成仁
一旦任命了优秀的好老师，就要断后路，让老师知道这不是锻炼，干不好只有被免去或开除。骑驴看唱本与破釜沉舟的人，心态是不同的，正是不同的心态才导致不同的命运。不仅要断任命的优秀好老师的后路，学校更要自断后路，不要为一个优秀的好老师准备一个超级候补，这是一个表面看似合理和稳妥的人事应急方案。然而这种安排在给领导们带来心理安慰的同时，必然会为院校内斗埋下伏笔。摩擦是必然，于是，在岗优秀好老师的发挥不可能不受到影响。于是，是人选错了，还是没有把人用好的问题就又交织到一起了。
没有任何一种专业教育和任何一条职业通道能使人一定成为好老师。好的老师都是在实战中磨练出来的。
一个专业的大学缺少真正顶用的好老师，几乎是所有校长（院长）最头疼的事。如果问校（院）长们：他们对自己的老师都满意吗？相信他们绝大数都会说：“别看工资表上的人挺多，但真正顶用的好老师没几个。”老师是冲着院校来的，但是能留下来发展成为好的老师，则是因为有好的院（校）长领导班子。优秀的院（校）长一定会培养出一群能干的好老师；相反，不优秀的院（校）长手下一定是庸才老师居多。
一、为何好老师难选？
现在，摆在天下院（校）长面前的共同难题是，怎么才能寻找到优秀的好老师？通常情况下，无非是两个：一是从外部社会招聘，二是内部培养，然后择优选用。可是问题就出在这个“择优选用”上，不论选用多少相面先生和多么科学的评估方法，选出来的人都不一定合乎院（校）的要求。根据社会调查统计显示，外调和社会招聘好老师的失败率占70%左右，内部培养选拔的好老师失败率虽然低一些，但也是足以让院（校）长们心惊胆战的约占40%左右。有人一定会问：我们只要花钱在全球招聘顶尖专业的好考师，为什么还说选择好老师难呢？这就是院校领导选好老师最难和最关键的地方——因为是我们对选人、用人的判断，对人的判断是艺术，不是科学。
二、好的老师是“用”出来的
后来，随着我选择和使用老师的经历越来越多，我逐渐明白了“伯乐选马”纯粹是个现代人演绎的神，天下就没有能把人这种灵长类动物看准的伯乐。选老师的对错往往同用人的对错分不开，而且后者更重要。因此与其说选对了老师，还不如说是用对了老师。
为什么说用人比选人更重要？因为学院是追求就业率和招生率的，在有限的成本、时间和空间内，任何学院都不可能穷尽所有可能的老师人选。只能是那个学院的老师很好，但挖过来又太贵；这个人便宜，但经验少。或者还有没有更合适的？10个候选人少了，能不能再找10个，20个？30个中也没有最合适的，算了，只能矮子里拔大个儿。因此从理论上说：一是任何院校选的老师都不可能是完美的匹配；二是任何院校选到平均素质老师的概率都最大。于是，院校领导们比拼实力的时候开始了——看谁能把手下这些错配的老师，用尽量短的时间、尽量少的成本，尽可能使他们从错配向绝配逼近——使他们从一般的老师变成顶用的、优秀的老师。
一个事必躬亲的学院领导不可能培养出善于做创新教育的老师。为什么？就像独生子女一样，从小到大在家长过度的呵护下成长，所有决定都是父母和别人代做的，长大了甚至连结婚都要家长出面！
那有没有能让大多数院校领导把一般的老师变成顶用优秀的老师呢？很遗憾，很少。因为正确的做法首先需要大多数院校领导改变自己的性格和价值观，但这样很难，所以优秀的院校领导总是少数。
三、不要公开培养预备顶尖老师
首先，把你院校的后备顶尖老师队伍、你心中的顶尖老师和你口上不承认但其实心中存在的亲信老师彻底取消，并且从心里相信：你看人的眼睛是不准的，顶尖的老师必须是打拼出来的、是学生在年级的平均优秀成绩的显现。
对顶尖老师最好的培训莫过于实战！在一课一期的教学中，在一年一度教学研讨中、绩效考核中、老师们都会锻炼的比他们原来读书或教书时更坚忍、更包容、更全面，从而更能胜任顶尖老师的称号。相反，按贯例教学、论资排辈，可能会一个不如一个。
四、选定的老师是最好的
好的优秀老师一旦选定，你就必须从心里相信他是最好的老师。什么是最好的老师？
第一，他不会占学校和学生一分钱的便宜。因此，让他承担重点毕业班或重要专业的责任，就必须给他相等的自主权，不论他采取什么方式教学生，除了国家规定的流程和制度的监督外，就让好老师拿出真本事来自主给学生传道。否则，就是在怀疑好老师的诚信。
第二，好老师的能力最适合教目前这个专业或这个班。就要让他相信，他是最好的。让一个老师相信他是最好的老师莫过于给他自主教学的权利。“天降大任”必须授大权；没有大权，大任是空的；没有大任，好老师怎么可能有担当？可惜，授权这个事同相信别人不偷自己钱的事一样，是大多数院领导最难做的事。
真正想获得优秀好老师的领导每年都应该在预算中专门计提一项培养优秀好老师的培训费，这是培养优秀好老师必须要花的培训费。人是不能从别人的经历中吸取教训的，就像每个人都被家长警告过火会烧手，但谁没有被火烧过？只有被火烧过了，我們才知道火的利害，只有取得教学成功的好老师，才能成为学院优秀的好老师。让优秀老师成熟的不是岁月，而是经历，院校的管理者也是同理。其实，信任和授权是院校领导们对好老师最难做的事。因为人不是己，很难做到完全相信和欣赏。但是优秀好的老师成长就是这样，领导你不相信他们，他们就真不让领导相信；你认为这个老师不能干，他们就真不能干。所以信任和授权是好老师成长的水分和土壤。
五、断后路，不成功则成仁
一旦任命了优秀的好老师，就要断后路，让老师知道这不是锻炼，干不好只有被免去或开除。骑驴看唱本与破釜沉舟的人，心态是不同的，正是不同的心态才导致不同的命运。不仅要断任命的优秀好老师的后路，学校更要自断后路，不要为一个优秀的好老师准备一个超级候补，这是一个表面看似合理和稳妥的人事应急方案。然而这种安排在给领导们带来心理安慰的同时，必然会为院校内斗埋下伏笔。摩擦是必然，于是，在岗优秀好老师的发挥不可能不受到影响。于是，是人选错了，还是没有把人用好的问题就又交织到一起了。