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摘 要：協同知识管理的结构链是针对企业组织结构而建，可以使企业组织结构优化、紧凑而富有弹性，具有更多更强的优势。文章在分析协同知识管理概念的基础上，分析协同知识管理企业组织结构应遵守的设计原则与基本步骤，最后提出构建以知识团队为核心的横向总线式组织结构的对策，以最大限度优化企业的组织结构。
关键词：知识管理 协同 企业组织结构 结构链
知识管理的思想带来了管理模式的重大变革，其中在组织领域，知识管理要求建立一套有效的组织体系以支持企业的知识管理活动，为此必须按照知识管理要求对企业组织进行调整。优化企业组织结构是构建协同知识管理企业的必然选择。
1. 协同知识管理的概念
协同是指地域分散的一个群体，两个或者两个以上的不同资源或者个体借助计算机及其网络、通讯技术，共同协调与协作来完成一项任务，达到完某一目标的过程或能力。[1]伴随着协同的发展，协同的概念有着更深的含义，不仅涵盖人与人之间协作，也涵盖不同应用系统之间、不同数据资源之间、不同终端设备之间、同应用情景之间、人与机器之间、科技与传统之间等全方位的协同。
协同思想与知识管理融合，知识管理延伸为协同知识管理是知识管理理论发展的需要，也是企业知识管理理论、企业经营理论发展的需要。笔者认为，固化、嵌入在人脑中的隐性知识，难于表达、转移，属于难于管理的知识，协同知识管理应是人力资源与知识管理的结合，其管理需要相应的链条与方法体系。[2]因此，协同知识管理是战略人力资源管理与知识管理的有机结合，由目标链、结构链、过程链、平台链有机构成，从企业文化、组织结构优化、执行、过程控制及方法体系及知识管理平台四个方面为企业提供管理思想，文主要研究协同知识管理的结构链建设。
协同知识管理以知识爆炸、技术进步、全球化及多样性为外部推力，以企业成长观、人本发展观、知识创新与企业学习观为理论基石，以实现知识型企业为最终目标。这种知识型企业将以知识为基础，以智慧为核心，以人为目的，通过团队协作实现企业的持续创新和健康成长。
2. 协同知识管理企业组织结构设计的原则与步骤
2.1 协同知识管理企业组织结构设计原则
目标一致原则：该原则要求企业无论采用什么样的组织结构，都应以企业的核心业务为中心，有利于实现企业的统一目标。
分工协作原则：分工协作原则要求企业组织结构的设计要注意企业各部门、生产各流程的有效分工，使得部门、岗位分配合理、人员权力职责对等。
责、权、利相结合的原则：现代企业管理制度强调权责利对等，因此企业组织机构的设计必须充分考虑权、责、利，将三者结合起来，使得三者能够协调、平衡，不能权力大责任小，也不能责任大权力小。
2.2 协同知识管理企业组织结构设计步骤
2.2.1 组织基本因素分析
组织基本因素分析就是分析影响组织结构设计的情境性因素和结构性因素，尤其是组织目标、组织外部环境和组织内部环境这三类因素。
2.2.2 组织职能的分解与部门设计
依据组织的目标，参考组织的内部环境以及外部环境，在进行组织设计时必须对组织的职能进行分解，区分核心职能和基本职能，并按照部门的工作职责，层层将这些职能分配到各个层次、各个部门，进而分配到各个具体的岗位。职能的分配要充分考虑上下级之间的隶属关系，而且要有利于协同部门之间的横向协调。部门的设计要充分参考职能的分解情况，合理设计相关部门。
2.2.3 组织结构的框架设计
组织结构的框架设计时组织结构设计的关键步骤，在本步骤主要完成对前述的各种职能、各个部门进行合理的布局、协调，使其能合理高效的运转。该步骤的主要参考依据是组织职能的分解与部门设计中已经确定的各种职能和部门，但其侧重点是结合企业实际情况以及内外部环境充分协调各个职能、各个部门之间的关系，意图是设计出符合实际情况的组织结构整体框架。
2.2.4 组织运行保障设计
组织结构的整体框架已经有了，但是其运行的有效保障措施还比较欠缺。本步骤就是设计保障组织结构运行的相关机制，使组织结构能够处在一个合理、规范、有章可依的组织环境中。一般情况下，配套的组织制度包括组织的考核制度、奖惩制度、部门的管理幅度、部门的职责所在等等。
2.2.5 反馈与修正
组织的内外部环境是不断变化的，组织必须时刻准备着改变自己去适应不断变化的世界，这就要求组织结构要不断进行适应性的修正。
3. 协同知识管理企业组织结构的构建对策分析
3.1 协同知识管理组织需成立的机构
协同知识管理企业需要成立的知识管理结构可以有如下四种：
3.1.1知识管理委员会
设立知识管理委员会是组织重视知识管理的首要表现，也是知识管理组织的基本组成成份。知识管理委员会的成员可以从企业高层以及主要职能部门领导或专家里面选取，该委员会可以作为企业高层以及知识管理首席执行官CKO的参谋机构。
3.1.2知识管理部
当需要集中处理某些棘手或者关键的问题时，比如大型的研发、重要的决策可以依靠知识管理部，知识管理部类似于知识管理委员会，其成员也是从职能部门临时抽调。不同的是，知识管理部不仅充当参谋作用，也可指挥相关事务。
3.1.3知识管理团队
目前很多企业尚没有专门的知识管理团队，则在知识管理方面权力就比较分散，部门之间难以协调进行知识管理。也就是说没有知识管理团队的企业，即便有良好的知识管理策略、方法，也由于缺少专门的组织而无法顺利实施。
3.2 以知识团队为核心的横向总线式组织结构的构建
基于对协同知识管理企业组织结构的概念、设计原则、基本步骤等的研究，本文提出了以知识团队为核心的横向总线式组织结构。
3.2.1 成立一个知识团队
建立以知识团队为核心的横向总线式组织结构首先需要成立一个知识团队，可以是上述的知识管理委员会、知识管理部、知识管理团队等，总之需要一批由各个职能部门抽调出来的，在知识结构上互补的一批员工。该团队以信息技术平台为沟通交流平台，是一个功能多样的、以任务为中心的、独立的、充分自治的团队。该知识团队在企业中应该长期存在，其目的和任务就是从事企业知识管理的一个任务单元。团队可以按照知识管理的任务再逐步细化，比如设立知识整理小组、知识编码小组、知识储存小组等。
3.2.2 总线的组成
以知识团队为核心的横向总线式组织结构所说的总线其实就是一个信息网络，以计算机技术为基础，以因特网为沟通交流手段，其实现依赖于企业内联网和外部网。知识管理团队通过这个总线发送、共享知识，团队也可以从外部网络搜索自己需要的知识。总线上的知识是充分共享的，不仅知识管理团队内部成员可以使用，企业内部其他员工也可以无间使用。总线架起了企业员工随时交流的平台，不需要中间部门，沟通效率高，成本低。
3.2.3 组织要分权
以知识团队为核心的横向总线式结构是一个分权的组织，权力下放到知识管理的各个小组，各个小组可以并行工作，充分信任各个小组。信任和合作是团队的主要氛围，小组成员其充分自治，甚至可以使一个分布式的虚拟组织。知识依靠总线在知识小组间直接传递，消除了传统组织结构知识、信息需要层层传递既耗时又容易失真的确定，缩短了信息传递的时间，提高了效率，也提高了信息传递的质量，使企业有更充足的时间应付复杂变化的环境。总线上的所有知识均是对外开放的，实现了企业内部知识的充分共享。
参考文献
[1]川锋，李人厚. 基于知识的协同设计工作过程建模[J].计算机应用研究，2003，3：24
[2]焦锦森.学习型企业的组织学习与组织结构设计研究[D].华中科技大学博士学位论文，2005
关键词：知识管理 协同 企业组织结构 结构链
知识管理的思想带来了管理模式的重大变革，其中在组织领域，知识管理要求建立一套有效的组织体系以支持企业的知识管理活动，为此必须按照知识管理要求对企业组织进行调整。优化企业组织结构是构建协同知识管理企业的必然选择。
1. 协同知识管理的概念
协同是指地域分散的一个群体，两个或者两个以上的不同资源或者个体借助计算机及其网络、通讯技术，共同协调与协作来完成一项任务，达到完某一目标的过程或能力。[1]伴随着协同的发展，协同的概念有着更深的含义，不仅涵盖人与人之间协作，也涵盖不同应用系统之间、不同数据资源之间、不同终端设备之间、同应用情景之间、人与机器之间、科技与传统之间等全方位的协同。
协同思想与知识管理融合，知识管理延伸为协同知识管理是知识管理理论发展的需要，也是企业知识管理理论、企业经营理论发展的需要。笔者认为，固化、嵌入在人脑中的隐性知识，难于表达、转移，属于难于管理的知识，协同知识管理应是人力资源与知识管理的结合，其管理需要相应的链条与方法体系。[2]因此，协同知识管理是战略人力资源管理与知识管理的有机结合，由目标链、结构链、过程链、平台链有机构成，从企业文化、组织结构优化、执行、过程控制及方法体系及知识管理平台四个方面为企业提供管理思想，文主要研究协同知识管理的结构链建设。
协同知识管理以知识爆炸、技术进步、全球化及多样性为外部推力，以企业成长观、人本发展观、知识创新与企业学习观为理论基石，以实现知识型企业为最终目标。这种知识型企业将以知识为基础，以智慧为核心，以人为目的，通过团队协作实现企业的持续创新和健康成长。
2. 协同知识管理企业组织结构设计的原则与步骤
2.1 协同知识管理企业组织结构设计原则
目标一致原则：该原则要求企业无论采用什么样的组织结构，都应以企业的核心业务为中心，有利于实现企业的统一目标。
分工协作原则：分工协作原则要求企业组织结构的设计要注意企业各部门、生产各流程的有效分工，使得部门、岗位分配合理、人员权力职责对等。
责、权、利相结合的原则：现代企业管理制度强调权责利对等，因此企业组织机构的设计必须充分考虑权、责、利，将三者结合起来，使得三者能够协调、平衡，不能权力大责任小，也不能责任大权力小。
2.2 协同知识管理企业组织结构设计步骤
2.2.1 组织基本因素分析
组织基本因素分析就是分析影响组织结构设计的情境性因素和结构性因素，尤其是组织目标、组织外部环境和组织内部环境这三类因素。
2.2.2 组织职能的分解与部门设计
依据组织的目标，参考组织的内部环境以及外部环境，在进行组织设计时必须对组织的职能进行分解，区分核心职能和基本职能，并按照部门的工作职责，层层将这些职能分配到各个层次、各个部门，进而分配到各个具体的岗位。职能的分配要充分考虑上下级之间的隶属关系，而且要有利于协同部门之间的横向协调。部门的设计要充分参考职能的分解情况，合理设计相关部门。
2.2.3 组织结构的框架设计
组织结构的框架设计时组织结构设计的关键步骤，在本步骤主要完成对前述的各种职能、各个部门进行合理的布局、协调，使其能合理高效的运转。该步骤的主要参考依据是组织职能的分解与部门设计中已经确定的各种职能和部门，但其侧重点是结合企业实际情况以及内外部环境充分协调各个职能、各个部门之间的关系，意图是设计出符合实际情况的组织结构整体框架。
2.2.4 组织运行保障设计
组织结构的整体框架已经有了，但是其运行的有效保障措施还比较欠缺。本步骤就是设计保障组织结构运行的相关机制，使组织结构能够处在一个合理、规范、有章可依的组织环境中。一般情况下，配套的组织制度包括组织的考核制度、奖惩制度、部门的管理幅度、部门的职责所在等等。
2.2.5 反馈与修正
组织的内外部环境是不断变化的，组织必须时刻准备着改变自己去适应不断变化的世界，这就要求组织结构要不断进行适应性的修正。
3. 协同知识管理企业组织结构的构建对策分析
3.1 协同知识管理组织需成立的机构
协同知识管理企业需要成立的知识管理结构可以有如下四种：
3.1.1知识管理委员会
设立知识管理委员会是组织重视知识管理的首要表现，也是知识管理组织的基本组成成份。知识管理委员会的成员可以从企业高层以及主要职能部门领导或专家里面选取，该委员会可以作为企业高层以及知识管理首席执行官CKO的参谋机构。
3.1.2知识管理部
当需要集中处理某些棘手或者关键的问题时，比如大型的研发、重要的决策可以依靠知识管理部，知识管理部类似于知识管理委员会，其成员也是从职能部门临时抽调。不同的是，知识管理部不仅充当参谋作用，也可指挥相关事务。
3.1.3知识管理团队
目前很多企业尚没有专门的知识管理团队，则在知识管理方面权力就比较分散，部门之间难以协调进行知识管理。也就是说没有知识管理团队的企业，即便有良好的知识管理策略、方法，也由于缺少专门的组织而无法顺利实施。
3.2 以知识团队为核心的横向总线式组织结构的构建
基于对协同知识管理企业组织结构的概念、设计原则、基本步骤等的研究，本文提出了以知识团队为核心的横向总线式组织结构。
3.2.1 成立一个知识团队
建立以知识团队为核心的横向总线式组织结构首先需要成立一个知识团队，可以是上述的知识管理委员会、知识管理部、知识管理团队等，总之需要一批由各个职能部门抽调出来的，在知识结构上互补的一批员工。该团队以信息技术平台为沟通交流平台，是一个功能多样的、以任务为中心的、独立的、充分自治的团队。该知识团队在企业中应该长期存在，其目的和任务就是从事企业知识管理的一个任务单元。团队可以按照知识管理的任务再逐步细化，比如设立知识整理小组、知识编码小组、知识储存小组等。
3.2.2 总线的组成
以知识团队为核心的横向总线式组织结构所说的总线其实就是一个信息网络，以计算机技术为基础，以因特网为沟通交流手段，其实现依赖于企业内联网和外部网。知识管理团队通过这个总线发送、共享知识，团队也可以从外部网络搜索自己需要的知识。总线上的知识是充分共享的，不仅知识管理团队内部成员可以使用，企业内部其他员工也可以无间使用。总线架起了企业员工随时交流的平台，不需要中间部门，沟通效率高，成本低。
3.2.3 组织要分权
以知识团队为核心的横向总线式结构是一个分权的组织，权力下放到知识管理的各个小组，各个小组可以并行工作，充分信任各个小组。信任和合作是团队的主要氛围，小组成员其充分自治，甚至可以使一个分布式的虚拟组织。知识依靠总线在知识小组间直接传递，消除了传统组织结构知识、信息需要层层传递既耗时又容易失真的确定，缩短了信息传递的时间，提高了效率，也提高了信息传递的质量，使企业有更充足的时间应付复杂变化的环境。总线上的所有知识均是对外开放的，实现了企业内部知识的充分共享。
参考文献
[1]川锋，李人厚. 基于知识的协同设计工作过程建模[J].计算机应用研究，2003，3：24
[2]焦锦森.学习型企业的组织学习与组织结构设计研究[D].华中科技大学博士学位论文，2005