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思想不能代替行动，好的战略没有合适的人去贯彻执行，也仅是束之高阁的方案，或是给董事会、股民描绘的一幅美丽图景，说白了，就是空想！就是对企业的谋杀！
没有执行，一切都是空谈！做企业的人对此都会有深刻地感受。思想不能代替行动，好的战略没有合适的人去贯彻执行，也仅是束之高阁的方案，或是给董事会、股民描绘的一幅美丽图景，说白了，就是空想！就是对企业的谋杀！
有一次在做有关执行力方面培训时，笔者穿插了一个称为“高空飞行舱”的情景模拟演练。学员按四人一组，每人扮演不同的角色：总经理、财务总监、营销经理、生产经理，他们的任务就是共同接管一家已经运行了十年，资产上亿，运营状况良好的家电企业。他们的任职期五年，在五年中他们可以再投资其它项目、并购其他企业，开发新产品，拓展新业务领域和市场…… 总之，他们要尽心尽责地为企业创造利润和价值。各个小组互为竞争对手，也可结为战略同盟。这个情景模拟演练使每一个参训学员都能亲身感受和实践：如何操作一个上亿规模的企业？如何在重大项目上做决策？如何将战略决策真正地贯彻落实和执行？有的小组经五年的运作，把接手的企业搞得红红火火，企业的资产实现了翻番；而有的小组则惨淡经营，把一个接手时资产上亿，经营良好的企业，做亏损了；还有的更糟，把一个好端端的企业整得倒闭了，或被人并购了。从培训中每一个人都深刻体会到：执行是何等重要！每个人的执行力又是何等不同呀！
执行=周密的计划+积极的行动
这个等式表明：在执行中，没有目标和计划是不行的，没有周密的计划和战略布署，执行，要么难以贯彻；要么即使坚持执行，可能会损失惨重，甚至一败涂地。有了周密的计划，就必须积极的、果敢的立刻行动。只有行动，才能产生结果。
1911年，有两支雄心勃勃的探险队，他们要完成一项艰巨而伟大的任务，就是踏上南极，成为南极第一人！一支探险队的领队是挪威籍的探险家阿尔德·阿蒙森。队伍出发前，阿蒙森仔细研究了南极的地质、地貌、气象等问题，还细致地研究了爱斯基摩人以及极地旅行者的生存经验。于是，制定出一个最佳的行动策略：使用狗拉雪橇运送一切装备与食物，为了与之相匹配，在队员选择上，他们将滑雪专家和驯狗师吸纳进队伍中。为完成到达南极这一大目标，阿蒙森将目标分解为一个个小目标：每天只用6小时前进15至20英里，大部分工作皆由狗来完成。这样人与狗都有足够休息的时间，以迎接第二天新的旅程。为了顺利实现目标，领队阿蒙森事先沿着旅程的路线，选定合适的地方储存大量补给品，这些预备将减轻队伍的负荷。同时，他还为每个队员提供了最完善的配备。阿蒙森对旅途中可能发生的每一种状况或问题进行分析，依此，设计好周全的计划与预备方案。这些有备无患的措施，使他们在向南极的挺进中，即使遇到了问题（很有趣的是，他们所遭遇的最严重的问题是有人因牙痛而必须拔掉）也能很顺利的解决。最终，他们成功地实现了自己的夙愿，使挪威的国旗第一个插在了南极。
几乎是同期进发的另一支探险队是由英国籍的罗伯特·史考特所率领。这支队伍采取了与阿蒙森截然不同的做法：他们不用狗拉雪橇，而采用机械动力的雪橇及马匹。结果，旅程开始不到五天，马达就无法发动，马匹也维持不下去了，当他们勉强前进到南极山区时，马匹被统统杀掉。所有探险队员只好背负起200磅重的雪橇，艰难地行进。在队员的装备上，史考特也考虑不周，队员的衣服设计不够暖和，每人都长了冻疮，每天早上队员们都要花费近一小时的工夫，将肿胀溃烂的脚塞进长筒靴中。太阳镜品质太差，使得每个队员的眼睛被雪的反射而刺伤。更糟的是，粮食及饮水也不足，每个队员在整个行程中几乎处于半饥饿状态。史考特选择的储备站之间相距甚远，储备不足，标示不清楚，使他们每次都要花费大量的时间去寻找。更要命的是，原计划四个人的队伍，史考特临出发时又增添了一人，使粮食供应更加不足了。这支探险队在饥饿、寒冷、疲惫，甚至绝望中，花费了10个星期走完了800英里的艰辛旅程，精疲力竭地抵达了南极，但他们比阿曼森率领的挪威探险队已晚了一个多月。更惨的是，所有队员在顶着刺烈的寒风和饥饿的回程中，不是病死了、冻死了，就是被暴风雪卷走了。这支探险队最终全军覆没了。
同一个目标，却由于采用不同的计划和策略，结果却大相径庭。一个成为人们学习的标杆，赞美的英难，一个却悲壮的死去。可见，周密细致的计划，现实的行动策略，具有执行力的导航者，对于顺利的实现目标，成功地执行任务是何等重要！然而切不可忘了，周密计划是执行的前提，即刻行动才是执行的真义！
1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案。同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，并没有着陆。耗资500万巨资请麦肯锡做的战略规划方案，厚厚的一大摞，却封存在档案室里，没有贯彻落实到集团的运营管理中。虽有好的方案，但无人去执行，无异于海市蜃楼，说与做背离，使得王府井集团最终失去了在市场上重塑第一店的机会。
执行=合适的人+适合的事
最近在书市上热销的书《把信送给加西亚》，实际上是有关执行的一个成功案例。书中讲述了一个耐人回味的故事：美西战争爆发时，美国必须立即与古巴的起义军首领加西亚将军取得联系。当时，加西亚在古巴丛林里，并没有人知道他到底在哪儿。然而，美国总统麦金莱急需尽快与他取得联系，以获得他的支持。美国军事情报局局长阿瑟·瓦格纳上校对总统说：“在华盛顿有个名叫罗文的中尉，他一定能给你把信送到。”他们找到罗文，交给他一封写给加西亚的信。罗文既没有推诿，也没有问加西亚的信，以及加西亚具体在什么地方，就踏上了征程。历时3个时期，他徒步走过危机四伏的古马岛国，把信交到了加西亚手中。他以绝对的忠诚、责任感、创造性和主动性，奇迹般地执行了这个看似“不可能完成的任务”。
由此，不难看出：无论执行什么任务，或实现什么目标，选择合适的人担当重任是关键。在上述的故事中，罗文中尉既有绝对的忠诚和责任感，又有对目标坚定的信念和坚忍不拔的毅力，更难能可贵的是他还具有非凡的执行力！他不畏艰险，一心专注在目标上，一心专注在寻找完成任务的路径和方法上，而不是关注困难和危急本身，以致于躲过了一次次危机，战胜了一个个困难，最终圆满地完成了任务。
可口可乐、GE、麦当劳、微软这些品牌之所以享誉全球，成为全世界企业学习的标杆，与这些公司始终如一地贯彻执行文化，以及都有一个伟大的执行者有关。执行文化最重要的一条就是，强调量才适用，将合适的人放置在适合的岗位上，人尽其才，发挥人才的最大效能。
1981年，葛维达接手可口可乐时，公司当时的市场价值仅为43亿美元，葛维达经不断创新，将投资集中于高利润区，推行全价值链管理，塑造全世界最强力的品牌，1987年他病逝时，可口可乐公司的市场价值已飙升至1500亿美元。在这16年时间里，葛维达不仅实现了其领导生命价值的最大化，还为公司创立了一种“创新+行动”的执行文化。同样在1981年，另一伟大的执行者GE公司前任CEO杰克-韦尔奇接掌了公司大印。虽然GE公司当时已经是世界500强中具有很高价值，规模庞大的一家多元化制造公司，市场价值为120亿美元。但杰克-韦尔奇认为GE还有更大的发展潜力和上升空间，如果GE的某个业务单元不能成为该领域的NO．ONE OR TWO，就应该砍掉或卖掉。为此，杰克-韦尔奇采取了一系列具有创造性破坏力的变革，将公司原有的350项业务削减为14项，打破原有庞大官僚体制中的科层，精兵简政，实行减数管理，推行无边界壁垒，实施首席执行官营销，倡导群策群力（work out），几乎将GE公司翻了个底朝天，由此人们送给他一个绰号“中子弹杰克”。正是这位强力的执行者，大刀阔斧，英勇无畏地推行其执行文化，才使GE公司成为当今最受瞩目、最受尊重、最具价值的企业。2001年，杰克-韦尔奇离任时，GE公司的市场价值已升至2100亿美元，现今又涨至2500亿美元。
由此不难看出，无论你的企业是身处高速增长的行业，还是低增长的行业；也无论你的企业是运营状况良好，还是陷入危困之中，只要由具有高超执行力的领导人领航，企业这条大船就能避开冰山和暗礁，成功驶向目的地。张瑞敏之所以能将海尔这个濒临倒闭的集体小厂，发展壮大为国际型的大企业，其执行力不得不令人佩服。所以，企业搞不好，与一把手的执行力有关，部门业绩上不去，说明部门经理的执行力太弱。怎么办？自然是换人！换上一个懂得执行的领导！
执行=结果+考核+奖罚
笔者曾经就职的一家企业每到周一上午管理层就要召开例会，在会上先由各部门经理一一汇报上周工作完成情况，以及下周的工作任务。有时，遇上某个部门未完成上周工作任务，总经理会问问原因，但只要某些原因涉及到其它部门，并引起争执，总经理必然当庭制止，说会后再讨论（其实会后就不了了知了！），然后就是总经理做总结性发言，会议结束。周周都有新任务下发，周周都有未完成工作的现象，有的是长期积淀的工作。记得有一项软课题申报工作，它对公司整体市场运作和拓展，起着极为重要的作用。公司自然把其列为重要的议事日程，并将任务分派给每个相关人员限期完成。然而，期限到时，大多数人完成了工作，另有两位同仁似乎早把工作甩至脑后，甚至振振有词地说他们太忙了，没时间完成这项工作，恳请别的同事接手完成。很显然谁也不愿接手这个烂摊子，这项工作就这样被一拖再拖地搁浅了，没有人愿去或敢去过问此事，没有考核，没有监督，更没有人最后对这项未完成的工作负责。长此以往，公司形成了一种不良风气：相互推诿，工作拖沓，无效率，逃避责任，员工士气低迷，没有工作热情，主动性和积极性欠乏。这种情况，想必并不新奇，许多公司都存在着。这就是执行中缺乏过程管理、监控，以及绩效考核所致。
执行，必须以结果为导向，必须有人对结果负责，必须将绩效（结果）与薪资、奖励紧密挂钩，并实施严格、科学、公平的考评及监督。奖罚有据，奖罚分明，才能使执行落实到位，任务有效完成。海尔的6S大脚就是执行中绩效管理的写照。在工作中出差错了、失误了，就要站在6S大脚上做反省，以警示自己和他人，不再犯同样的错误；在工作中做出成绩，得到表彰时，也要站在6S大脚步上，与大家分享成功经验和心得，以激励自己和他人，不断进步，不断发展。海尔正是通过这种正向和负向的强化，使每一项工作，每一个目标都能有序有效地执行和实现。正是推行了这种执行文化，才缔造出海尔今天的辉煌。
写到此，突然想起了一个寓言故事：三只老鼠一同去偷油。它们决定叠罗汉，大家轮流喝。当其中一只老鼠刚爬到另外两只的肩膀上，“胜利”在望之时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，它们落荒而逃。回到鼠窝，它们开了一个会，讨论失败原因。最上面的老鼠说：“因为下面的老鼠抖了一下，所以我碰倒了油瓶。”中间的那只老鼠说：“我感觉到下面的老鼠抽搐了一下，于是，我也跟着抖了一下。”而最下面的老鼠说：“我好像听见猫的叫声，所以抽搐了一下。”哦，原来如此——我们都没有责任，是那个“人”的责任……
没有执行，一切都是空谈！做企业的人对此都会有深刻地感受。思想不能代替行动，好的战略没有合适的人去贯彻执行，也仅是束之高阁的方案，或是给董事会、股民描绘的一幅美丽图景，说白了，就是空想！就是对企业的谋杀！
有一次在做有关执行力方面培训时，笔者穿插了一个称为“高空飞行舱”的情景模拟演练。学员按四人一组，每人扮演不同的角色：总经理、财务总监、营销经理、生产经理，他们的任务就是共同接管一家已经运行了十年，资产上亿，运营状况良好的家电企业。他们的任职期五年，在五年中他们可以再投资其它项目、并购其他企业，开发新产品，拓展新业务领域和市场…… 总之，他们要尽心尽责地为企业创造利润和价值。各个小组互为竞争对手，也可结为战略同盟。这个情景模拟演练使每一个参训学员都能亲身感受和实践：如何操作一个上亿规模的企业？如何在重大项目上做决策？如何将战略决策真正地贯彻落实和执行？有的小组经五年的运作，把接手的企业搞得红红火火，企业的资产实现了翻番；而有的小组则惨淡经营，把一个接手时资产上亿，经营良好的企业，做亏损了；还有的更糟，把一个好端端的企业整得倒闭了，或被人并购了。从培训中每一个人都深刻体会到：执行是何等重要！每个人的执行力又是何等不同呀！
执行=周密的计划+积极的行动
这个等式表明：在执行中，没有目标和计划是不行的，没有周密的计划和战略布署，执行，要么难以贯彻；要么即使坚持执行，可能会损失惨重，甚至一败涂地。有了周密的计划，就必须积极的、果敢的立刻行动。只有行动，才能产生结果。
1911年，有两支雄心勃勃的探险队，他们要完成一项艰巨而伟大的任务，就是踏上南极，成为南极第一人！一支探险队的领队是挪威籍的探险家阿尔德·阿蒙森。队伍出发前，阿蒙森仔细研究了南极的地质、地貌、气象等问题，还细致地研究了爱斯基摩人以及极地旅行者的生存经验。于是，制定出一个最佳的行动策略：使用狗拉雪橇运送一切装备与食物，为了与之相匹配，在队员选择上，他们将滑雪专家和驯狗师吸纳进队伍中。为完成到达南极这一大目标，阿蒙森将目标分解为一个个小目标：每天只用6小时前进15至20英里，大部分工作皆由狗来完成。这样人与狗都有足够休息的时间，以迎接第二天新的旅程。为了顺利实现目标，领队阿蒙森事先沿着旅程的路线，选定合适的地方储存大量补给品，这些预备将减轻队伍的负荷。同时，他还为每个队员提供了最完善的配备。阿蒙森对旅途中可能发生的每一种状况或问题进行分析，依此，设计好周全的计划与预备方案。这些有备无患的措施，使他们在向南极的挺进中，即使遇到了问题（很有趣的是，他们所遭遇的最严重的问题是有人因牙痛而必须拔掉）也能很顺利的解决。最终，他们成功地实现了自己的夙愿，使挪威的国旗第一个插在了南极。
几乎是同期进发的另一支探险队是由英国籍的罗伯特·史考特所率领。这支队伍采取了与阿蒙森截然不同的做法：他们不用狗拉雪橇，而采用机械动力的雪橇及马匹。结果，旅程开始不到五天，马达就无法发动，马匹也维持不下去了，当他们勉强前进到南极山区时，马匹被统统杀掉。所有探险队员只好背负起200磅重的雪橇，艰难地行进。在队员的装备上，史考特也考虑不周，队员的衣服设计不够暖和，每人都长了冻疮，每天早上队员们都要花费近一小时的工夫，将肿胀溃烂的脚塞进长筒靴中。太阳镜品质太差，使得每个队员的眼睛被雪的反射而刺伤。更糟的是，粮食及饮水也不足，每个队员在整个行程中几乎处于半饥饿状态。史考特选择的储备站之间相距甚远，储备不足，标示不清楚，使他们每次都要花费大量的时间去寻找。更要命的是，原计划四个人的队伍，史考特临出发时又增添了一人，使粮食供应更加不足了。这支探险队在饥饿、寒冷、疲惫，甚至绝望中，花费了10个星期走完了800英里的艰辛旅程，精疲力竭地抵达了南极，但他们比阿曼森率领的挪威探险队已晚了一个多月。更惨的是，所有队员在顶着刺烈的寒风和饥饿的回程中，不是病死了、冻死了，就是被暴风雪卷走了。这支探险队最终全军覆没了。
同一个目标，却由于采用不同的计划和策略，结果却大相径庭。一个成为人们学习的标杆，赞美的英难，一个却悲壮的死去。可见，周密细致的计划，现实的行动策略，具有执行力的导航者，对于顺利的实现目标，成功地执行任务是何等重要！然而切不可忘了，周密计划是执行的前提，即刻行动才是执行的真义！
1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案。同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，并没有着陆。耗资500万巨资请麦肯锡做的战略规划方案，厚厚的一大摞，却封存在档案室里，没有贯彻落实到集团的运营管理中。虽有好的方案，但无人去执行，无异于海市蜃楼，说与做背离，使得王府井集团最终失去了在市场上重塑第一店的机会。
执行=合适的人+适合的事
最近在书市上热销的书《把信送给加西亚》，实际上是有关执行的一个成功案例。书中讲述了一个耐人回味的故事：美西战争爆发时，美国必须立即与古巴的起义军首领加西亚将军取得联系。当时，加西亚在古巴丛林里，并没有人知道他到底在哪儿。然而，美国总统麦金莱急需尽快与他取得联系，以获得他的支持。美国军事情报局局长阿瑟·瓦格纳上校对总统说：“在华盛顿有个名叫罗文的中尉，他一定能给你把信送到。”他们找到罗文，交给他一封写给加西亚的信。罗文既没有推诿，也没有问加西亚的信，以及加西亚具体在什么地方，就踏上了征程。历时3个时期，他徒步走过危机四伏的古马岛国，把信交到了加西亚手中。他以绝对的忠诚、责任感、创造性和主动性，奇迹般地执行了这个看似“不可能完成的任务”。
由此，不难看出：无论执行什么任务，或实现什么目标，选择合适的人担当重任是关键。在上述的故事中，罗文中尉既有绝对的忠诚和责任感，又有对目标坚定的信念和坚忍不拔的毅力，更难能可贵的是他还具有非凡的执行力！他不畏艰险，一心专注在目标上，一心专注在寻找完成任务的路径和方法上，而不是关注困难和危急本身，以致于躲过了一次次危机，战胜了一个个困难，最终圆满地完成了任务。
可口可乐、GE、麦当劳、微软这些品牌之所以享誉全球，成为全世界企业学习的标杆，与这些公司始终如一地贯彻执行文化，以及都有一个伟大的执行者有关。执行文化最重要的一条就是，强调量才适用，将合适的人放置在适合的岗位上，人尽其才，发挥人才的最大效能。
1981年，葛维达接手可口可乐时，公司当时的市场价值仅为43亿美元，葛维达经不断创新，将投资集中于高利润区，推行全价值链管理，塑造全世界最强力的品牌，1987年他病逝时，可口可乐公司的市场价值已飙升至1500亿美元。在这16年时间里，葛维达不仅实现了其领导生命价值的最大化，还为公司创立了一种“创新+行动”的执行文化。同样在1981年，另一伟大的执行者GE公司前任CEO杰克-韦尔奇接掌了公司大印。虽然GE公司当时已经是世界500强中具有很高价值，规模庞大的一家多元化制造公司，市场价值为120亿美元。但杰克-韦尔奇认为GE还有更大的发展潜力和上升空间，如果GE的某个业务单元不能成为该领域的NO．ONE OR TWO，就应该砍掉或卖掉。为此，杰克-韦尔奇采取了一系列具有创造性破坏力的变革，将公司原有的350项业务削减为14项，打破原有庞大官僚体制中的科层，精兵简政，实行减数管理，推行无边界壁垒，实施首席执行官营销，倡导群策群力（work out），几乎将GE公司翻了个底朝天，由此人们送给他一个绰号“中子弹杰克”。正是这位强力的执行者，大刀阔斧，英勇无畏地推行其执行文化，才使GE公司成为当今最受瞩目、最受尊重、最具价值的企业。2001年，杰克-韦尔奇离任时，GE公司的市场价值已升至2100亿美元，现今又涨至2500亿美元。
由此不难看出，无论你的企业是身处高速增长的行业，还是低增长的行业；也无论你的企业是运营状况良好，还是陷入危困之中，只要由具有高超执行力的领导人领航，企业这条大船就能避开冰山和暗礁，成功驶向目的地。张瑞敏之所以能将海尔这个濒临倒闭的集体小厂，发展壮大为国际型的大企业，其执行力不得不令人佩服。所以，企业搞不好，与一把手的执行力有关，部门业绩上不去，说明部门经理的执行力太弱。怎么办？自然是换人！换上一个懂得执行的领导！
执行=结果+考核+奖罚
笔者曾经就职的一家企业每到周一上午管理层就要召开例会，在会上先由各部门经理一一汇报上周工作完成情况，以及下周的工作任务。有时，遇上某个部门未完成上周工作任务，总经理会问问原因，但只要某些原因涉及到其它部门，并引起争执，总经理必然当庭制止，说会后再讨论（其实会后就不了了知了！），然后就是总经理做总结性发言，会议结束。周周都有新任务下发，周周都有未完成工作的现象，有的是长期积淀的工作。记得有一项软课题申报工作，它对公司整体市场运作和拓展，起着极为重要的作用。公司自然把其列为重要的议事日程，并将任务分派给每个相关人员限期完成。然而，期限到时，大多数人完成了工作，另有两位同仁似乎早把工作甩至脑后，甚至振振有词地说他们太忙了，没时间完成这项工作，恳请别的同事接手完成。很显然谁也不愿接手这个烂摊子，这项工作就这样被一拖再拖地搁浅了，没有人愿去或敢去过问此事，没有考核，没有监督，更没有人最后对这项未完成的工作负责。长此以往，公司形成了一种不良风气：相互推诿，工作拖沓，无效率，逃避责任，员工士气低迷，没有工作热情，主动性和积极性欠乏。这种情况，想必并不新奇，许多公司都存在着。这就是执行中缺乏过程管理、监控，以及绩效考核所致。
执行，必须以结果为导向，必须有人对结果负责，必须将绩效（结果）与薪资、奖励紧密挂钩，并实施严格、科学、公平的考评及监督。奖罚有据，奖罚分明，才能使执行落实到位，任务有效完成。海尔的6S大脚就是执行中绩效管理的写照。在工作中出差错了、失误了，就要站在6S大脚上做反省，以警示自己和他人，不再犯同样的错误；在工作中做出成绩，得到表彰时，也要站在6S大脚步上，与大家分享成功经验和心得，以激励自己和他人，不断进步，不断发展。海尔正是通过这种正向和负向的强化，使每一项工作，每一个目标都能有序有效地执行和实现。正是推行了这种执行文化，才缔造出海尔今天的辉煌。
写到此，突然想起了一个寓言故事：三只老鼠一同去偷油。它们决定叠罗汉，大家轮流喝。当其中一只老鼠刚爬到另外两只的肩膀上，“胜利”在望之时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，它们落荒而逃。回到鼠窝，它们开了一个会，讨论失败原因。最上面的老鼠说：“因为下面的老鼠抖了一下，所以我碰倒了油瓶。”中间的那只老鼠说：“我感觉到下面的老鼠抽搐了一下，于是，我也跟着抖了一下。”而最下面的老鼠说：“我好像听见猫的叫声，所以抽搐了一下。”哦，原来如此——我们都没有责任，是那个“人”的责任……