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成功的绩效沟通应该是一个系统的工程，绩效沟通不仅需要贯穿绩效考核的始终一一事前沟通、事中沟通、事后沟通，还要注意沟通的方式、方法。而A君的离职事件就属于典型、无效的绩效沟通。
K公司在今年初制定的销售计划中。
销售目标较上年度提高了近100％，并改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核，并实行负激励。虽然很多员工都提出了反对，但新办法还是从1月就开始实施了。然而一季度过后，公司业绩距离目标甚远，员工的绩效奖金也较去年大幅减少。
从大学毕业即加入K公司，从普通的员工做到如今的高级销售经理的A君认为是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成，而公司方面则认为是员工们的干劲不足。在数次沟通无效后，A君愤而离职，并带走了部分同事和部分客户资源。
显然，A君的离职事件属于典型的无效的绩效沟通。所谓绩效沟通，实际上属于绩效管理中的核心——目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效目标是水到渠成的事情。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。
对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高，绩效管理就成了很简单的事情。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划。
绩效考核的目的在于通过对员工的考核提高员工绩效水平，并提升整个企业的竞争力。因此绩效沟通不仅谈事(工作)，而且谈人(发展)不仅谈过去(总结)，而且谈将来(下阶段计划和绩效改进)。可见，绩效沟通是一个全程监控的工作，也是一个培训和资源支持的过程，同时也是一个达成共识，相互支持的过程，更是一个反馈和激励的过程。
因此，成功的绩效沟通应该是一个系统的工程，绩效沟通不仅需要贯穿绩效考核的始终——事前沟通、事中沟通、事后沟通，还要注意沟通的方式，方法。
事前沟通不可或缺
事前沟通主要是事前培训宣传工作，并预设绩效指标。通过事前培训让全员学习绩效考核基本知识，全面了解绩效考核是一种有效的管理工具，员工参与到其中对自己绩效的提升和管理水平的持续改进会有很大的帮助，从而通过借助绩效考核这个工具实现部门和个人的目标。考核前的沟通不仅有利于员工从心理上去接受它，而且有利于各级主管人员对考核方法和技巧的掌握，以保证结果的有效性。
绩效目标的制定应是几方沟通的结果，而且这种沟通宜采取面谈交流的方式进行，如岗位目标制定时由中层主管与员工进行沟通。沟通的内容主要是对绩效目标本身、达成目标过程措施和实现目标所需的资源支持等。
针对目标本身的沟通意义在于上司向员工说明企业的整体目标与部门目标的关系、部门目标与员工目标的关系以及完成两目标的先后逻辑关系。为了达成目标公司和部门期望员工做什么，怎样做才是正确的，有什么衡量的标准和纠正措施，最后目标的完成结果与激励的关系是怎样的等等。
本文开头所列举的K公司案例中，其新实施的员工考核目标是由人力资源部与部门经理制定的，制定后由人力资源部以邮件的形式下发给员工。但这封邮件并没有提及员工实现目标所应采取的正确方法和措施，也没有说明公司对于完成目标计划的资源准备，员工只能各自领悟。
至于员工是否明确自己的工作方向，然后采取何种正确的工作方式，达成提高绩效的目的，无人给予辅导。年初时，A君与同事曾对绩效指标提出过异议，认为今年的市场状况一般，完成任务有相当难度，而且公司缺乏相应的资源支持，但没有引起领导的重视。
把握关键控制点
事中沟通对于绩效目标的完成至关重要。绩效执行中往往有关键控制点，而且员工在执行过程中会出现种种问题，如果能适时、及时地沟通，帮助员工对遇到的问题给予分析，对员工行为出现的偏差进行纠正，会收到事半功倍的效果。这种沟通可采取正式或非正式沟通；可以是定期或不定期的；也可以是阶段质询会、汇报或检讨方式等等。
在执行过程中出现的问题，主要是员工在执行任务的过程中遇到难题，出现新的问题困扰而导致工作停止不前，这时上司应该及时出现，帮助员工排忧解难。上司应与员工共同分析问题的原因——是市场环境影响、还是公司资源配置不够，还是个人能力需要提高等，然后共同提出解决方案。这样做员工会感觉到上司能与他们同甘共苦，在他们需要支持的时候及时出现，员工就会感激不尽，更积极地投入工作。
员工行为偏差纠正沟通是要上司对部属在执行任务的过程中所采取的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段而采取有损企业长远利益的行为，而对于员工好的行为和进步应及时地赞扬。
K公司也要求主管在执行过程中加强对员工的辅导和帮助，但这些规定只落实到了纸面上，主管对员工的过程控制比较松散，形成了“我只要结果，我不管过程”的局面，严重地打击了员工对绩效沟通的积极性，没问题不说，有了问题也不说，或者说了也没用，久而久之，A及同事们集体失语。
反馈机制不可缺失
要想通过绩效考核促进员工的成长，事后沟通，反馈机制一定不可缺失。如果主管与员工不进行事后沟通，员工会有疑虑：我是做的太好了不需要反馈，还是太不好了明天就要走人了?所以事后沟通可以让员工充分了解自己的考核结果，并清楚自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。主管在沟通前要充分准备资料，说明打分原因时要提供合理的依据，同时听取员工本人的意见和想法，根据沟通的实际情况对结果进行适当修改。
双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入地分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的困难，是企业内部管理不是外部环境发生变化所引起的；是员工的胜任能力不足还是经验不够等，最后对确定的原因进一步分析，以取得解决的最好办法。
对于完成或超前完成的目标也要分析。比如把员工所采取的有效方法措施在内部进行分享，让集体共同进步等。但更重要的是对于不理想目标的下一步改进计划的沟通与制定，通过制定一个明确有效的改进计划来实现员工业绩和能力的提升是保证绩效持续改进的关键步骤，因为一个考核周期的结束就是下一阶段的开始。
总之，绩效沟通贯穿于绩效目标完成的全过程，在对上一阶段绩效改进情况进行沟通的同时也在对下阶段的计划进行沟通，是一种循序渐进，缺一不可的闭环沟通方式。K公司必须改善对绩效沟通的要求仅仅停留在纸面上的现状，应当加大力度保证这～机制在实际操作过程中的有效运作。要达到这一目的，还要辅之以绩效考评体系的调整和优化。只有做好了绩效沟通，员工关系、部门关系才会更加融洽，绩效考核才会是实际意义上的有效管理工具，才能促进员工的发展，企业才能良性发展。
K公司在今年初制定的销售计划中。
销售目标较上年度提高了近100％，并改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核，并实行负激励。虽然很多员工都提出了反对，但新办法还是从1月就开始实施了。然而一季度过后，公司业绩距离目标甚远，员工的绩效奖金也较去年大幅减少。
从大学毕业即加入K公司，从普通的员工做到如今的高级销售经理的A君认为是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成，而公司方面则认为是员工们的干劲不足。在数次沟通无效后，A君愤而离职，并带走了部分同事和部分客户资源。
显然，A君的离职事件属于典型的无效的绩效沟通。所谓绩效沟通，实际上属于绩效管理中的核心——目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效目标是水到渠成的事情。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。
对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高，绩效管理就成了很简单的事情。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划。
绩效考核的目的在于通过对员工的考核提高员工绩效水平，并提升整个企业的竞争力。因此绩效沟通不仅谈事(工作)，而且谈人(发展)不仅谈过去(总结)，而且谈将来(下阶段计划和绩效改进)。可见，绩效沟通是一个全程监控的工作，也是一个培训和资源支持的过程，同时也是一个达成共识，相互支持的过程，更是一个反馈和激励的过程。
因此，成功的绩效沟通应该是一个系统的工程，绩效沟通不仅需要贯穿绩效考核的始终——事前沟通、事中沟通、事后沟通，还要注意沟通的方式，方法。
事前沟通不可或缺
事前沟通主要是事前培训宣传工作，并预设绩效指标。通过事前培训让全员学习绩效考核基本知识，全面了解绩效考核是一种有效的管理工具，员工参与到其中对自己绩效的提升和管理水平的持续改进会有很大的帮助，从而通过借助绩效考核这个工具实现部门和个人的目标。考核前的沟通不仅有利于员工从心理上去接受它，而且有利于各级主管人员对考核方法和技巧的掌握，以保证结果的有效性。
绩效目标的制定应是几方沟通的结果，而且这种沟通宜采取面谈交流的方式进行，如岗位目标制定时由中层主管与员工进行沟通。沟通的内容主要是对绩效目标本身、达成目标过程措施和实现目标所需的资源支持等。
针对目标本身的沟通意义在于上司向员工说明企业的整体目标与部门目标的关系、部门目标与员工目标的关系以及完成两目标的先后逻辑关系。为了达成目标公司和部门期望员工做什么，怎样做才是正确的，有什么衡量的标准和纠正措施，最后目标的完成结果与激励的关系是怎样的等等。
本文开头所列举的K公司案例中，其新实施的员工考核目标是由人力资源部与部门经理制定的，制定后由人力资源部以邮件的形式下发给员工。但这封邮件并没有提及员工实现目标所应采取的正确方法和措施，也没有说明公司对于完成目标计划的资源准备，员工只能各自领悟。
至于员工是否明确自己的工作方向，然后采取何种正确的工作方式，达成提高绩效的目的，无人给予辅导。年初时，A君与同事曾对绩效指标提出过异议，认为今年的市场状况一般，完成任务有相当难度，而且公司缺乏相应的资源支持，但没有引起领导的重视。
把握关键控制点
事中沟通对于绩效目标的完成至关重要。绩效执行中往往有关键控制点，而且员工在执行过程中会出现种种问题，如果能适时、及时地沟通，帮助员工对遇到的问题给予分析，对员工行为出现的偏差进行纠正，会收到事半功倍的效果。这种沟通可采取正式或非正式沟通；可以是定期或不定期的；也可以是阶段质询会、汇报或检讨方式等等。
在执行过程中出现的问题，主要是员工在执行任务的过程中遇到难题，出现新的问题困扰而导致工作停止不前，这时上司应该及时出现，帮助员工排忧解难。上司应与员工共同分析问题的原因——是市场环境影响、还是公司资源配置不够，还是个人能力需要提高等，然后共同提出解决方案。这样做员工会感觉到上司能与他们同甘共苦，在他们需要支持的时候及时出现，员工就会感激不尽，更积极地投入工作。
员工行为偏差纠正沟通是要上司对部属在执行任务的过程中所采取的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段而采取有损企业长远利益的行为，而对于员工好的行为和进步应及时地赞扬。
K公司也要求主管在执行过程中加强对员工的辅导和帮助，但这些规定只落实到了纸面上，主管对员工的过程控制比较松散，形成了“我只要结果，我不管过程”的局面，严重地打击了员工对绩效沟通的积极性，没问题不说，有了问题也不说，或者说了也没用，久而久之，A及同事们集体失语。
反馈机制不可缺失
要想通过绩效考核促进员工的成长，事后沟通，反馈机制一定不可缺失。如果主管与员工不进行事后沟通，员工会有疑虑：我是做的太好了不需要反馈，还是太不好了明天就要走人了?所以事后沟通可以让员工充分了解自己的考核结果，并清楚自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。主管在沟通前要充分准备资料，说明打分原因时要提供合理的依据，同时听取员工本人的意见和想法，根据沟通的实际情况对结果进行适当修改。
双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入地分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的困难，是企业内部管理不是外部环境发生变化所引起的；是员工的胜任能力不足还是经验不够等，最后对确定的原因进一步分析，以取得解决的最好办法。
对于完成或超前完成的目标也要分析。比如把员工所采取的有效方法措施在内部进行分享，让集体共同进步等。但更重要的是对于不理想目标的下一步改进计划的沟通与制定，通过制定一个明确有效的改进计划来实现员工业绩和能力的提升是保证绩效持续改进的关键步骤，因为一个考核周期的结束就是下一阶段的开始。
总之，绩效沟通贯穿于绩效目标完成的全过程，在对上一阶段绩效改进情况进行沟通的同时也在对下阶段的计划进行沟通，是一种循序渐进，缺一不可的闭环沟通方式。K公司必须改善对绩效沟通的要求仅仅停留在纸面上的现状，应当加大力度保证这～机制在实际操作过程中的有效运作。要达到这一目的，还要辅之以绩效考评体系的调整和优化。只有做好了绩效沟通，员工关系、部门关系才会更加融洽，绩效考核才会是实际意义上的有效管理工具，才能促进员工的发展，企业才能良性发展。