前瞻者|华为前全球招聘负责人、深圳市百森咨询有限公司董事长 冉涛

　　很多隐形冠军企业，正徘徊在几个亿的营收规模停滞不前。
　　如果回到前互联网时代，这些企业可以活得很好。但今天，互联網已经把行业的信息流、物流、资金流全都打通了。传统企业如果不成长，迟早会面临产业互联网的进一步渗透、外部跨界者的入侵、技术创新带来的颠覆……最终，成为时代的弃儿。
　　2020年，在细分领域的龙头企业，必须要具备这样的危机感。华为处于1-10亿阶段时，有三点很重要的经验，值得学习和借鉴。

第一条经验：“复制”领导者

　　企业发展到一定程度，领导者往往会成为企业发展最大的瓶颈。这时候，领导者最应该做的是：网罗天下人才，找到各个领域的精英，而不是仅仅找一群听话的人，做到真正依靠团队和组织的力量发展企业。
　　比如：华为在这个阶段时，营销上有孙亚芳、研发上有郑宝用、李一男。如果没有这些璀璨群星，华为是不可能成功的。只有“复制”领导者，才能把企业从产量上的隐形冠军，变成品牌上的隐形冠军，甚至成为真正显性的、为人所知的冠军。

第二条经验：用产品说话

　　华为发展起来的时代，属于“稀缺经济”时代。但今天最大的变化，是处于“过剩经济”时代，如果企业不能真正提供性价比更高的产品，就很可能被市场竞争所淘汰。
　　华为从1990年就开始尝试自己开发新产品，到1994年，万门交换机C&C08的开发成功，标志着其在通信领域有了自己的拳头产品，以此为基础不断迭代，奠定了华为在通信设备领域的强势地位。
　　佛山有一家做防尘帽的隐形冠军企业，占到了防尘帽70%的市场份额后，既有市场很难再有所突破。后来，借助已有技术优势，它研发了一款透析用的吸管，成功进入了医疗器械领域，开拓了一片新市场。

第三条经验：把市场做透

　　在市场策略的选择上，即使已经勉强算得上本领域的隐形冠军，也不要急着扩张。如果企业现有市场份额是30%，那能做到70%吗？在某些细分领域里，企业是完全有机会形成高度垄断的。华为营收突破10亿元是在1994年，关键之处在于走了一条正确的道路——农村包围城市。企业要有立业之本和差异化的市场策略，不求最大最好，而是要找到一个被竞争对手普遍忽视的细分市场，做透之后再进入新市场。
　　唯有这样，才有可能突破10亿规模的瓶颈。

2020管理风向标

　　要突破10亿销售额的瓶颈，企业需要在“管理”上有哪些提升？
　　首先，高管团队补充领军人才，形成目标清晰、团队信赖、利益统一的坚强核心团队。其次，构建以客户为中心的产品开发机制。再次，花巨大精力在市场管理上。从销售人才选拔及训战结合的人才培养，再到从最佳销售实践中形成销售流程，然后到建立冲锋导向的激励机制，用科学、公平的分配机制，牵引优秀人才挣到钱，实现企业与个人的双赢。
　　责任编辑：轩辕镜