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联合与并购同样是战略选择，这意味着如果选择其中一种战略就得放弃另外一种。如果公司在决策中正确地应用战略选择，他们将会取得更好的业绩。
在公司战略的核心中往往面临着“进退两难”、“问题困境”和“内在挑战”的局面。大多数公司已经发现，要实现并且保持增长变得越来越困难，他们必须把自己的命运寄托在联盟与并购上，并以此扩大总量和利润，但是更为重要的是，以此提升股票价格。
然而，紧接着，问题出现了，并且一直挥之不去——那就是大多并购与联盟都逃脱不了失败的命运。尽管有少数成功的例子，但是并购基本上得到的结果是“失败”，或者并没有使股票升值，联盟也只为股民们带来仅有的那么一点点财富增长。
《金融》杂志分析指出，参与并购的公司在完成并购后的5年后经历了10％财富递减。更让首席执行官们痛心的是，研究显示40％到55％的联盟企业过早地破产并且还造成联盟双方的财务损失。很明显的是，很多公司对于并购和联盟都不能做到“尽在掌握、游刃有余”。
那问题究竟出在什么地方呢?他们并购了本来应该进行合作或者联盟的，而联盟了本来需要并购的，把并购与联盟胡搅一气、乱作一团。
“实践”对比“理论”
为什么公司在选择让“哪匹马”驾“哪辆车”之前并没有权衡并购和联盟的利弊。
这两个战略在很多方面都是非常不同的。并购是基于市场价格的，风险性高，竞争力强；联盟是合作的，商谈的，风险性低。因此，公司通常会通过并购的方式来扩大自身的经营领域，降低经营成本，或者利用兼并进入新的市场、新的消费群、新的地区。
此外，一个公司最初的经验经常会变成进一步发展的“眼罩”，如果它赢得了一家或者两家联盟，他们就会永不停息地联下去，哪怕是环境已经变得可以对其进行并购了，他去还要“联盟”。
组织障碍同样是问题所在。在很多公司，兼并与收购集团必须向财务主管报告，处理并购事宜，但却还有另外由发展部主管或者副总裁领导的一个分开的单独机构，他们正在寻找新的联盟。这两个不同的团队朝着不同的方向努力着，各自为政，互相猜疑，这倒是有效地防止了公司对于战略选择的优劣对比。
研究显示，高级经理们在决定选择合作之前应该考虑三大因素：自己所希望的资源与协合力；自己已有的市场；双方的合作能力。当然，如果一个公司要想扩张的话，它必须对并购与联盟都一清二楚才行。
只是如果懂得什么时候采用何种战略，显然会比懂得怎么执行更加具备竞争优势。
合作能力
一家公司在并购或联盟方面的管理经验，势必会影响它们自己的选择。一些企业在多年来的发展中积累了相当丰富的并购或联盟经验，并把它们当作了企业的核心竞争力。他们所成立的特别小组，在目标锁定、竞标价格或与他们进行谈判等全过程中扮演了支持、分析以及对其进行制度化的“智囊团”角色，以处理和解决一笔交易成交后出现的各种问题。他们已经从经验中学会了哪些是该做的，哪些是不该做的，并且形成了一整套在并购与联盟的实际操作中提供给管理层进行参考的模板。从经验和创造的范本，帮助行政人员管理的具体收购或结盟有关的任务。此外，他们已经开发了正式和非正式的培训项目，以提升经理人处理相关问题的技能，GE、Symantec和BankOne对其开展收购人员的资格进行了界定，而Hewlett-Packard、Siebel和EliLilly则对参与联盟的员工进行了系统地培训。
毫无疑问地说，公司应该使用的他们最擅长的策略，因为这样可以提高他们与其他公司合作的成功机率。然而，专业化带来一个问题是“大而全”。由于大多数公司在并购与联盟方面都形成了一定的经验与技巧，他们往往会更加关注他们自己所擅长的东西，这就可能导致即便是他们并不适合甚至可能做出蹩脚的选择时，他们依然会坚持自己的决定。
为了防止这些错误，精明的公司会平衡地完善并发展收购和联盟两种技能。但这并不是像现在说起来那么容易。事实上，我们的研究表明，如果一家公司实行并购与联盟，他们的增长速度肯定要比竞争对手走在前面。
并购?联盟?如何选择?
当你把合作作为一个增长策略时，管理者必须在决定与一家公司并购或者联盟之前，仔细分析一些关键因素，然后再决定是对其实施并购，还是与其联盟。一旦他们已经确定了要对什么样的资源进行重组，在所有情况下，在决策中都应该考虑到一个公司本身所具备的合作能力。
尽管你的公司已经决定了要并购而不是联盟，但还是应该对这一点保持头脑清醒，那就是不同的并购同样还有非常不同的战略目标，这包括：通过兼并成熟的领域扩大生产能力；收购那些地理上分布零散的小竞争者；延伸扩张进入到新的产品和新的市场；技术或产品“研发部”的取代；通过创新开拓新的领域并占领这一新的市场。每一个战略决策都将带来不一样的融合挑战。为了应对这些挑战，最重要的是你能够确定自己与其公司文化相融合。根据你所考虑的不同的并购或者联盟方式，进行文化融合的方式也多种多样，这取决于在融合过程中一种文化干扰另外一种文化的程度。
当你的公司选择建立联盟时，对于你将要面对的风险应该产权、财务、战略、运行、管理、组织、人力等以上各个角度进行评估，并对每个角度所产生的问题从根本上进行分析。如果你决定对其进行调整或者跟进，就得列出3-4种重新整合的选择，并向你的股东咨询，然后还必须得到母公司的首肯。
最后，尽管对你的公司来说联盟是非常正确的选择，但是对于之前双方所承诺的价值观的融合却得留个心眼。那么，怎么才能确保万无一失呢?选择适当的时机和做好全面的计划安排，对于开展和执行一笔交易来非常重要。准备执行阶段始于总公司签署谅解备忘录的那一刻起，这一过程持续到联盟之后的100天以内。在这期间，要组成一个具有献身精神的团队尽早对潜在的问题进行分析，并且着手开展以下4项工作：一在合作的整个全过程建立和保持战略联盟，每一个战略都应有与其相对应的战略目标、市场压力和股东；其次，为母公司创建一个股份管理系统；另外，管理好母公司与合作联盟公司之间在经济层面上的融合；第四成立一个相关的执行机构。
在公司战略的核心中往往面临着“进退两难”、“问题困境”和“内在挑战”的局面。大多数公司已经发现，要实现并且保持增长变得越来越困难，他们必须把自己的命运寄托在联盟与并购上，并以此扩大总量和利润，但是更为重要的是，以此提升股票价格。
然而，紧接着，问题出现了，并且一直挥之不去——那就是大多并购与联盟都逃脱不了失败的命运。尽管有少数成功的例子，但是并购基本上得到的结果是“失败”，或者并没有使股票升值，联盟也只为股民们带来仅有的那么一点点财富增长。
《金融》杂志分析指出，参与并购的公司在完成并购后的5年后经历了10％财富递减。更让首席执行官们痛心的是，研究显示40％到55％的联盟企业过早地破产并且还造成联盟双方的财务损失。很明显的是，很多公司对于并购和联盟都不能做到“尽在掌握、游刃有余”。
那问题究竟出在什么地方呢?他们并购了本来应该进行合作或者联盟的，而联盟了本来需要并购的，把并购与联盟胡搅一气、乱作一团。
“实践”对比“理论”
为什么公司在选择让“哪匹马”驾“哪辆车”之前并没有权衡并购和联盟的利弊。
这两个战略在很多方面都是非常不同的。并购是基于市场价格的，风险性高，竞争力强；联盟是合作的，商谈的，风险性低。因此，公司通常会通过并购的方式来扩大自身的经营领域，降低经营成本，或者利用兼并进入新的市场、新的消费群、新的地区。
此外，一个公司最初的经验经常会变成进一步发展的“眼罩”，如果它赢得了一家或者两家联盟，他们就会永不停息地联下去，哪怕是环境已经变得可以对其进行并购了，他去还要“联盟”。
组织障碍同样是问题所在。在很多公司，兼并与收购集团必须向财务主管报告，处理并购事宜，但却还有另外由发展部主管或者副总裁领导的一个分开的单独机构，他们正在寻找新的联盟。这两个不同的团队朝着不同的方向努力着，各自为政，互相猜疑，这倒是有效地防止了公司对于战略选择的优劣对比。
研究显示，高级经理们在决定选择合作之前应该考虑三大因素：自己所希望的资源与协合力；自己已有的市场；双方的合作能力。当然，如果一个公司要想扩张的话，它必须对并购与联盟都一清二楚才行。
只是如果懂得什么时候采用何种战略，显然会比懂得怎么执行更加具备竞争优势。
合作能力
一家公司在并购或联盟方面的管理经验，势必会影响它们自己的选择。一些企业在多年来的发展中积累了相当丰富的并购或联盟经验，并把它们当作了企业的核心竞争力。他们所成立的特别小组，在目标锁定、竞标价格或与他们进行谈判等全过程中扮演了支持、分析以及对其进行制度化的“智囊团”角色，以处理和解决一笔交易成交后出现的各种问题。他们已经从经验中学会了哪些是该做的，哪些是不该做的，并且形成了一整套在并购与联盟的实际操作中提供给管理层进行参考的模板。从经验和创造的范本，帮助行政人员管理的具体收购或结盟有关的任务。此外，他们已经开发了正式和非正式的培训项目，以提升经理人处理相关问题的技能，GE、Symantec和BankOne对其开展收购人员的资格进行了界定，而Hewlett-Packard、Siebel和EliLilly则对参与联盟的员工进行了系统地培训。
毫无疑问地说，公司应该使用的他们最擅长的策略，因为这样可以提高他们与其他公司合作的成功机率。然而，专业化带来一个问题是“大而全”。由于大多数公司在并购与联盟方面都形成了一定的经验与技巧，他们往往会更加关注他们自己所擅长的东西，这就可能导致即便是他们并不适合甚至可能做出蹩脚的选择时，他们依然会坚持自己的决定。
为了防止这些错误，精明的公司会平衡地完善并发展收购和联盟两种技能。但这并不是像现在说起来那么容易。事实上，我们的研究表明，如果一家公司实行并购与联盟，他们的增长速度肯定要比竞争对手走在前面。
并购?联盟?如何选择?
当你把合作作为一个增长策略时，管理者必须在决定与一家公司并购或者联盟之前，仔细分析一些关键因素，然后再决定是对其实施并购，还是与其联盟。一旦他们已经确定了要对什么样的资源进行重组，在所有情况下，在决策中都应该考虑到一个公司本身所具备的合作能力。
尽管你的公司已经决定了要并购而不是联盟，但还是应该对这一点保持头脑清醒，那就是不同的并购同样还有非常不同的战略目标，这包括：通过兼并成熟的领域扩大生产能力；收购那些地理上分布零散的小竞争者；延伸扩张进入到新的产品和新的市场；技术或产品“研发部”的取代；通过创新开拓新的领域并占领这一新的市场。每一个战略决策都将带来不一样的融合挑战。为了应对这些挑战，最重要的是你能够确定自己与其公司文化相融合。根据你所考虑的不同的并购或者联盟方式，进行文化融合的方式也多种多样，这取决于在融合过程中一种文化干扰另外一种文化的程度。
当你的公司选择建立联盟时，对于你将要面对的风险应该产权、财务、战略、运行、管理、组织、人力等以上各个角度进行评估，并对每个角度所产生的问题从根本上进行分析。如果你决定对其进行调整或者跟进，就得列出3-4种重新整合的选择，并向你的股东咨询，然后还必须得到母公司的首肯。
最后，尽管对你的公司来说联盟是非常正确的选择，但是对于之前双方所承诺的价值观的融合却得留个心眼。那么，怎么才能确保万无一失呢?选择适当的时机和做好全面的计划安排，对于开展和执行一笔交易来非常重要。准备执行阶段始于总公司签署谅解备忘录的那一刻起，这一过程持续到联盟之后的100天以内。在这期间，要组成一个具有献身精神的团队尽早对潜在的问题进行分析，并且着手开展以下4项工作：一在合作的整个全过程建立和保持战略联盟，每一个战略都应有与其相对应的战略目标、市场压力和股东；其次，为母公司创建一个股份管理系统；另外，管理好母公司与合作联盟公司之间在经济层面上的融合；第四成立一个相关的执行机构。