近年来，商务服装品牌遭遇发展瓶颈，一方面是消费市场升级及渠道扩张而产生的客户分流所导致的，另一方面则是品牌企业自身在营运与管理方式上的欠缺与落后所带来的必然效应。所以，在笔者看来，对现有市场的适应性调整才是商务服装品牌的即时之选。
　　经营模式集中拓展重点区域
　　现有的商务服装品牌因其标榜的中高端品牌形象，往往会选择进驻城市的核心百货商场，因为它既能够承受商务服装商品8～10倍的加价率，同时目标消费群体相对集中。因此，同一城市或区域内可供商务服装品牌选择的卖场经常只有一两处，为了实现品牌快速收益及市场经营的占有，全国性发展便成为其主要的经营模式。
　　与此同时，品牌企业的管理层级与支援体系却被无限延长，往往会导致顾此失彼或店铺营运质量参差不齐的现象发生。
　　因此，对于商务服装品牌而言，可以“化掌为拳”，将更多的资源与管理条件汇集于核心营销区域。同时，中国城镇化发展更趋于明显与集中，将更加便于商务服装品牌集中展现在某一区域的力量。丰富终端类型，促进品牌影响力在该区域的巩固与加强，提升区域性管理环境与管理团队的建设，最终使之成为品牌发展的“根据地”。
　　研发模式以专属工厂为依托
　　品牌企业现有的经营思路与产品研发模式依然以产品的款式及花色为主，更多地专注于外在的商品表现内容，希望通过短时的非理性购买形成所谓的“爆款”，或是趋同于其他类似经营定位品牌的商品避免经营失误。这种表面化的产品研发模式已经成为商务服装品牌经营发展的绊脚石。
　　但是随着客户群体的成长，对于初期对商品外在展示内容的购买，已经转向对商品品质与工艺独特性的购买。
　　在与生产企业之间原有的二级转承关系之中，增设专属于品牌企业的样板制作工厂（或研发室），将更加符合品牌定位的商品及工艺以指导性工作形式与工厂进行承接，不仅能够更好地发挥品牌自主权、提升品牌商品的竞争优势，同时减少了对制造工厂的依赖度、增强时间效率、规避商品信息外泄的风险。
　　产品模式精品类集中型产品研发
　　中国商务服装品牌在初期经营之时，为了能够更加集中资源，以及更好地针对市场中缺乏的商品进行研发，很多品牌都是以单品类的成功形成了品牌的最初开局，如七匹狼与劲霸的夹克、九牧王与虎都的西裤、雅戈尔与杉杉的衬衫及西装产品等等。随着消费多元化的发展，全系列商品的研发，以及大型旗舰店、体验店的建设，使得商务服装品牌开始逐步提升其他商品的占比。
　　但也正因如此，相应的人力资源及供应链体系未能得到充分补充与磨合，管理与生产体系也未能达到优质配比，已经造成了商务服装品牌当下库存积压趋重、商品销售力降低的难题。
　　打破原有的“连带销售”思维，将品牌的全品类发散型的产品模式再次回归到精品类集中型的产品模式，使品牌与团队人员能够将现有的资源与技能更加集中化使用。通过对某一类商品的精品化与深入化开发，同时也再次为品牌赋予相应的“商品标签”。在品牌产品体系中明确“重点”与“辅助”的划分及比例，将更有助于现阶段的品牌经营稳定性。
　　销售模式形成“双管齐下”之道
　　做到了最大化削减。
　　虽然现阶段，很多商务品牌也通过第三方或是自建网络渠道来实现新渠道的转变，但我们也可以看到，受到专业性及营销方式的影响，网络销售渠道未能成为商务服装品牌可供驱使及获得利益的稳定地盘的同时，以实体店铺为核心的传统渠道却在这种影响下每况愈下。
　　面对如此局面，我们需要发挥不同渠道的优势，形成良好的合作性。传统商务服装品牌所拥有的实体店铺在销售功能之余，更是一个展现品牌实力、与消费者沟通的渠道，可以将传统的实体店铺升级为品牌体验中心，辅助网络宣传与营销，为实体店铺所在城市及区域的客户群进行服务。这样既能够实现虚拟商品的落地展示，同时也丰富了顾客购买渠道与体验方式，形成品牌营销的“双管齐下”之道。
　　服务模式向品牌服务商转变
　　中国绝大多数的商务服装品牌都采取所谓的“虚拟经营”形式，或者说以“品牌贸易商”的形式而存在，他们的核心工作就是利用品牌所赋予的资源提升售卖商品的价值感。与此同时，作为各有归属及独立营运的供应链环节中的其他资源体，他们也同样是关注自身的经营需要。处于核心的品牌经营企业能够给予上下游不同合作伙伴的支援力度与支援能力，将成为品牌市场行为成功与否的关键。
　　因此，传统的商务服装品牌需要将旧有的“贸易商”经营思维向“服务商”进行转变。品牌企业不仅仅是商品的中转管理中心，同时也是为上游生产企业提供最新工艺、面料及制造能力的支援体，是下游销售代理及经营实体的客户服务维护、商品宣传展示与人员素质培训的服务体。
　　在商品及品牌为核心的工作项目的周边，建设起更加专业的人力资源团体与客户服务平台，为上下游的合作伙伴提供更为详实与多样的支援服务内容，凝聚供应链的整体性、提升品牌在市场终端的综合表现力，这同样是商务服装品牌最为迫切改革的重点。