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改革开放以来,非公有制经济的快速发展推动了国民经济持续稳定的发展，推进了市场化的改革进程，加快了产业结构的调整和升级，吸收了大量就业，提升了人民群众的生活水平和生活质量，非公有制经济甚至成为地区经济发展的重要推动力，成为地方财政收入的重要来源。
一、非公有制经济的作用和地位
我国现阶段的所有制结构中存在着个体经济、私营经济、外资经济、港澳台资经济（亦称“三资企业”）等非公有制经济形式。党的十五大就明确指出：“个体经济、私营经济、外资经济、港澳台资经济等非公有制经济是社会市场经济的重要组成部分。
非公有制经济的飞速发展，孕育了中国的民营企业，私营企业的诞生，从过去的计划经济到现在的市场经济，从过去的一元经济到现在的多元经济。充分说明了非公有制经济的发展势头和重要地位。美国前总统克林顿曾说：“中国的经济管理活动已经非常放开了，经济增长的70%来自私营企业。
非公有制经济的表现方式和涉及的行业很多，本文主要论述非公有制建筑施工企业的经营管理。
近年来，建筑施工企业面临着激烈的市場竞争，能否在强手如林的竞争中立于不败之地，关键在于是否拥有自身的核心竞争力。其中经营管理水平高低是衡量企业核心竞争力的重要标志，非公有制建筑施工企业只有不断提高经营管理水平，不断改革和完善经营管理模式，才能为持续、健康、快速发展提供有力的保障。
二、当前非公有制建筑企业经营管理中存在的主要问题
当前多数建筑企业仍属于劳务密集、粗放式和外延式发展模式。即产出的提高基本上依靠增加各种资源的投入来提高，建筑业总产值与从业人员数量的变化趋势呈正比关系，在某种程度上说明，总产值的增加是靠从业人员数量的增加来实现的。另一方面，说明技术因素在建筑生产中的作用未能实现。这种发展受有限资源的限制，并且与国外先进企业在不增加或少增加资源投入的前提下主要依靠科技进步获得更高的产出的内涵式发展相比，存在很大差距。建筑企业重视生产经营，重视产值，忽视产出，忽视效益的状况还比较普遍。
由于长期以来受地方保护主义、行业垄断的影响，市场尚未形成真正公开、公平、公正的的竞争环境。民营建筑企业专业技术力量薄弱、小而全，规模相当、业务雷同。普遍存在机构臃肿、职责不清、人力资源浪费等问题，不仅造成相应的基础技术工作、技术装备、人才培训等方面的重复建设，还造成建筑企业“大而不强、小而不专”的局面。大企业难以与国外大承包商相抗衡，小企业难有专业的特色。
民营、私营、股份制建筑企业工程管理水平较低，经营管理、成本管理仍属于粗放型管理。企业在施工生产中随意性强，未形成制度化、程序化、标准化的管理模式；在管理上缺乏先进、实用的手段，基于网络的信息管理技术还是空白。
建筑从业人员素质参差不齐。生产一线人员主要是来自农村的剩余劳动力。受自身文化水平限制，加上企业对人员的岗前培训缺乏系统性和普遍性，造成人员素质普遍不高。企业的竞争归根到底是人才的竞争，建立起职业化的经营管理队伍、专业化的技术人才队伍，技能化的操作工人队伍，已成为非公有制建筑企业的当务之急。
三、非公有制建筑施工企业经营管理的创新与思考
企业要在激烈的竞争中掌握主动，克服目前经营管理中存在的弊端，关键是紧紧抓住改革创新这条主线，牢牢把握经营管理机制中的关键环节，立足内外环境，结合组织特点，明确市场定位，扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略，做到经营战略创新、组织机构创新、管理体制创新、管理制度创新和管理手段创新。
1、经营战略创新。建筑施工企业必须牢固树立坚持做大做强主业的思想不动摇的经营战略理念，高度重视经营开发工作，要在企业范围内加大经营开发力度和优化配置经营管理班子和经营队伍。在经营管理方面要做到三要：一要关注国内外的政治经济形势、市场趋势，不断调整和完善本企业的经营发展战略；二要把经营开发工作和资本运营、多元经营工作有效结合起来，形成主业做精、适度多元的发展定位；三要重视发挥管理创新和人才效应在经营开发中的作用。
2、组织结构创新。为适应多元发展的需要，企业纵向组织结构实施扁平化管理，要将管理重点放在项目上，减少管理层次和裁冗员，提高管理实效；企业横向组织结构逐步实施标准化管理，改变部门工作重复设置的格局，简化专业分工，突出团队合作和综合管理部门的协调能力与作用；企业管理体制探索分权化管理模式，做到集权有道、分权有序、授权有章、用权有度，调动起各级、各方面的智能和各司其职的敬业激情；企业运行机制探索市场化管理模式，把市场机制引入企业内部，将分工协作变为契约关系，企业内各经济体均在内部市场竞价交易、自选调节、自行运转、相互制约，员工行为由被动执行转向创新与创造。
3、管理体制创新。作为施工企业，项目管理体制的改革和创新是重头戏，必须把握住企业层次、项目层次和劳务作业层次三者的定位和关系。公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队伍为劳务作业层。企业管理层次与项目管理层次既有共同之处也有不同之处。共同之处是二者大目标都属于企业管理范畴，企业管理和项目管理都是为了促进自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，二者都必须遵循市场经济规律。不同之处主要是层次、主体、管理方法和管理手段的不同。企业层次对项目的管理主要是一种宏观的调控，是通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理，而项目管理则是对一个施工项目实施计划、组织、控制、指挥和协调，是对项目实施过程中各种生产要素的合理配置，是一个直接的具体的管理过程。
4、管理制度创新。管理制度是规范企业内部各部门、各单位有序运行、步调一致的制度和方法。科学的管理制度，是企业内部各类组织和人员有效运作的根本保证。管理制度创新的核心就是要把市场机制引入到企业内部管理中来，使公司的收益、项目部的收入及全体员工的收入与责任成本管理制度紧密挂钩。这就将施工企业面临的市场竞争压力最终化为每个员工追求经济效益的内在动力，建立起一个能够把企业各种形态的资本和生产要素有机结合运作，争取获得最大综合效益的良性发展的企业管理机制。
5、管理手段创新。积极推进企业管理信息化技术的普及运用，要将信息化管理全方位覆盖到投融资、经营、计划、进度、质量、技术、安全、资产、设备、物资、成本、项目、资料、办公自动化、档案、人事、劳资、绩效、招聘、培训、应用报表等各项专业管理和基础管理的工作中，确保系统与模块上线运行正常；加速推进会计工作、财务管理、资产经营、审计监督进入管理信息化系统上线运行，切实做到有序、快捷、及时、持续有效地管理与控制。
一、非公有制经济的作用和地位
我国现阶段的所有制结构中存在着个体经济、私营经济、外资经济、港澳台资经济（亦称“三资企业”）等非公有制经济形式。党的十五大就明确指出：“个体经济、私营经济、外资经济、港澳台资经济等非公有制经济是社会市场经济的重要组成部分。
非公有制经济的飞速发展，孕育了中国的民营企业，私营企业的诞生，从过去的计划经济到现在的市场经济，从过去的一元经济到现在的多元经济。充分说明了非公有制经济的发展势头和重要地位。美国前总统克林顿曾说：“中国的经济管理活动已经非常放开了，经济增长的70%来自私营企业。
非公有制经济的表现方式和涉及的行业很多，本文主要论述非公有制建筑施工企业的经营管理。
近年来，建筑施工企业面临着激烈的市場竞争，能否在强手如林的竞争中立于不败之地，关键在于是否拥有自身的核心竞争力。其中经营管理水平高低是衡量企业核心竞争力的重要标志，非公有制建筑施工企业只有不断提高经营管理水平，不断改革和完善经营管理模式，才能为持续、健康、快速发展提供有力的保障。
二、当前非公有制建筑企业经营管理中存在的主要问题
当前多数建筑企业仍属于劳务密集、粗放式和外延式发展模式。即产出的提高基本上依靠增加各种资源的投入来提高，建筑业总产值与从业人员数量的变化趋势呈正比关系，在某种程度上说明，总产值的增加是靠从业人员数量的增加来实现的。另一方面，说明技术因素在建筑生产中的作用未能实现。这种发展受有限资源的限制，并且与国外先进企业在不增加或少增加资源投入的前提下主要依靠科技进步获得更高的产出的内涵式发展相比，存在很大差距。建筑企业重视生产经营，重视产值，忽视产出，忽视效益的状况还比较普遍。
由于长期以来受地方保护主义、行业垄断的影响，市场尚未形成真正公开、公平、公正的的竞争环境。民营建筑企业专业技术力量薄弱、小而全，规模相当、业务雷同。普遍存在机构臃肿、职责不清、人力资源浪费等问题，不仅造成相应的基础技术工作、技术装备、人才培训等方面的重复建设，还造成建筑企业“大而不强、小而不专”的局面。大企业难以与国外大承包商相抗衡，小企业难有专业的特色。
民营、私营、股份制建筑企业工程管理水平较低，经营管理、成本管理仍属于粗放型管理。企业在施工生产中随意性强，未形成制度化、程序化、标准化的管理模式；在管理上缺乏先进、实用的手段，基于网络的信息管理技术还是空白。
建筑从业人员素质参差不齐。生产一线人员主要是来自农村的剩余劳动力。受自身文化水平限制，加上企业对人员的岗前培训缺乏系统性和普遍性，造成人员素质普遍不高。企业的竞争归根到底是人才的竞争，建立起职业化的经营管理队伍、专业化的技术人才队伍，技能化的操作工人队伍，已成为非公有制建筑企业的当务之急。
三、非公有制建筑施工企业经营管理的创新与思考
企业要在激烈的竞争中掌握主动，克服目前经营管理中存在的弊端，关键是紧紧抓住改革创新这条主线，牢牢把握经营管理机制中的关键环节，立足内外环境，结合组织特点，明确市场定位，扬长避短地制定出适合自身长期发展的经营战略，做到经营战略创新、组织机构创新、管理体制创新、管理制度创新和管理手段创新。
1、经营战略创新。建筑施工企业必须牢固树立坚持做大做强主业的思想不动摇的经营战略理念，高度重视经营开发工作，要在企业范围内加大经营开发力度和优化配置经营管理班子和经营队伍。在经营管理方面要做到三要：一要关注国内外的政治经济形势、市场趋势，不断调整和完善本企业的经营发展战略；二要把经营开发工作和资本运营、多元经营工作有效结合起来，形成主业做精、适度多元的发展定位；三要重视发挥管理创新和人才效应在经营开发中的作用。
2、组织结构创新。为适应多元发展的需要，企业纵向组织结构实施扁平化管理，要将管理重点放在项目上，减少管理层次和裁冗员，提高管理实效；企业横向组织结构逐步实施标准化管理，改变部门工作重复设置的格局，简化专业分工，突出团队合作和综合管理部门的协调能力与作用；企业管理体制探索分权化管理模式，做到集权有道、分权有序、授权有章、用权有度，调动起各级、各方面的智能和各司其职的敬业激情；企业运行机制探索市场化管理模式，把市场机制引入企业内部，将分工协作变为契约关系，企业内各经济体均在内部市场竞价交易、自选调节、自行运转、相互制约，员工行为由被动执行转向创新与创造。
3、管理体制创新。作为施工企业，项目管理体制的改革和创新是重头戏，必须把握住企业层次、项目层次和劳务作业层次三者的定位和关系。公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队伍为劳务作业层。企业管理层次与项目管理层次既有共同之处也有不同之处。共同之处是二者大目标都属于企业管理范畴，企业管理和项目管理都是为了促进自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，二者都必须遵循市场经济规律。不同之处主要是层次、主体、管理方法和管理手段的不同。企业层次对项目的管理主要是一种宏观的调控，是通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理，而项目管理则是对一个施工项目实施计划、组织、控制、指挥和协调，是对项目实施过程中各种生产要素的合理配置，是一个直接的具体的管理过程。
4、管理制度创新。管理制度是规范企业内部各部门、各单位有序运行、步调一致的制度和方法。科学的管理制度，是企业内部各类组织和人员有效运作的根本保证。管理制度创新的核心就是要把市场机制引入到企业内部管理中来，使公司的收益、项目部的收入及全体员工的收入与责任成本管理制度紧密挂钩。这就将施工企业面临的市场竞争压力最终化为每个员工追求经济效益的内在动力，建立起一个能够把企业各种形态的资本和生产要素有机结合运作，争取获得最大综合效益的良性发展的企业管理机制。
5、管理手段创新。积极推进企业管理信息化技术的普及运用，要将信息化管理全方位覆盖到投融资、经营、计划、进度、质量、技术、安全、资产、设备、物资、成本、项目、资料、办公自动化、档案、人事、劳资、绩效、招聘、培训、应用报表等各项专业管理和基础管理的工作中，确保系统与模块上线运行正常；加速推进会计工作、财务管理、资产经营、审计监督进入管理信息化系统上线运行，切实做到有序、快捷、及时、持续有效地管理与控制。