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摘要：哈佛大学于2010年12月开展了一系列治理改革，通过扩大董事会规模，限定董事任期、设立专门委员会等具体措施，以求达到提高董事会集体能力的目标。文章分析了哈佛大学治理改革的过程和措施，以期为我国大学治理改革和现代大学制度的建立提供参考。
关键词：哈佛大学；治理评估；治理改革；董事会
董事会制度是美国大学治理结构的基石。作为学校的最高治理机构，董事会的集体能力必须与学校的规模、范围和复杂程度相匹配。随着美国高等教育环境的变化，哈佛大学初建时期设计的董事会结构已不能适应当前学校发展的需要。为此，哈佛大学于2010年12月开展了一系列治理改革。大学治理结构是现代大学制度的核心，具有“牵一发而动全身”的功效。
一、治理改革的缘起
1650年，马萨诸塞议会为哈佛学院颁发了新的特许状，正式将哈佛学院确立为法人，董事会自此成立。由于当时学校规模较小，事务相对简单，董事会只设了7个席位，哈佛学院院长和学校财政主管是董事会的当然成员，此外还有5位董事。哈佛学院董事会成员没有任期限制，自行选定新成员，在任时间最长者获得“资深董事”称号。这一传统一直持续到2010年。根据特许状的规定，哈佛大学董事会负责学校的学术、财政和物质资源管理，维持学校的良好运转和稳定发展。
近年来，哈佛大学的财政监管能力备受质疑。2009年，哈佛大学董事会被指责在经济危机时期对财政问题未给予足够的重视，导致学校的教育捐赠收入减少了27%，此外，由于经济危机，哈佛大学还损失了18亿美元的运营资金。这些亏损对学校造成了很大影响，致使哈佛大学暂缓奥斯顿分校区的建设，减少了教职工招聘名额等[1]。为此，2009年秋季至2010年冬季，哈佛大学董事会进行了治理评估，并在此基础上于2010年12月宣布了扩大董事会规模的计划，这是自1650年以来哈佛大学首次做此调整。
任何一个受信托的董事会都应该形成一个良好的习惯，就是经常以批判和发展的眼光反思其职责及其工作进展情况。在过去10年中，美国高等教育的内外部环境日益复杂，哈佛大学也发生了重要变化。因此，思考这些变化对董事会来说意味着什么以及怎样更好地应对21世纪的挑战，显得尤为重要。哈佛大学董事会的所有成员都认为，在哈佛大学许多部门都在反思各自的职责以及如何更好地履行职责的时刻，也是董事会果断思考自身职责和结构的恰当时机。2009年秋季开始的治理评估，不仅为董事会成员提供了一个系统回顾和思考董事会历史的机会，还使他们意识到董事会面临的挑战。[2]
二、治理评估
哈佛大学治理评估委员会由7位董事会董事和3位监事会监事组成。在对哈佛大学各学院院长、高层管理人员、监事会监事、教师、学生、校友等广泛调研的基础上，评估委员会反思了董事会不断演变的职责，并提出了8条面向未来的改革建议。
（一）不断演变的职责
在评估和反思董事会治理实践的过程中，评估委员会发现学校的管理日益复杂，1650年设计并沿用至今的董事会规模和结构已不能很好地适应学校当前的发展需求，而且董事会的职责以及与其他部门的合作关系也发生了变化。学校董事会的受托人职责是重点关注学校财政和物质资源的管理与发展、结构设计和活力，从而确保学校的学术发展长久不衰。在履行主要的受托人职责和关注学校发展所面临的问题的同时，董事会要确保有足够的时间来思考学校的宏伟愿景和长远规划，以及学校面临的挑战，避免过度重视和花费大量时间于事务性和暂时性工作。董事会本质上是一个治理董事会，而不是管理委员会。董事会要监督、指导校长和行政机构的管理工作，确保学校的良好运行，而不能将治理和管理混淆。此外，董事会要善于发现学校面临的多方面的风险。董事会应加强与校内教师员工的联系，使他们更好地理解董事会的本质和工作。
（二）改革建议
在广泛调研和集体反思的基础上，评估委员会提出了八条改革建议：一是扩大董事会的规模；二是规定除校长以外的其他董事的任期；三是设立专门委员会，更好地履行董事会的受托人职责；四是董事会和监事会共同设立校友事务和发展委员会；五是继续加强董事会与监事会的合作关系；六是进一步明确资深董事在董事会的领导作用；七是董事会及其成员应加强与校内教职员工的交流与沟通，使其了解董事会工作的本质；八是在制订日程安排和工作计划时，董事会应重点关注战略优先事务和规划，以及高层政策和受托人职责。[3]
三、具体措施
哈佛大学此次治理改革的目标是提高董事会的集体能力，确保董事会更富战略眼光地思考和行动；加强与校内教职员工的交流和沟通，提高董事会的透明度。具体来说，包括以下六方面的措施。
（一）扩大董事会规模
美国大学董事会职能的实现不只取决于作为个体的大学董事的简单集合，而且有赖于将不同成员联结在一起的组织结构。董事会的结构与董事会的规模密切相关。为提高董事会的集体能力，哈佛大学董事会成员的人数由7人增加到13人。在新董事的遴选过程中，董事会既重视候选人的治理能力，也关注其对哈佛大学的了解程度，避免因其对学校缺乏必要的了解和相关经验而降低董事会的工作效率。
（二）限定董事的任期
董事会以信托的方式持有学校的财产，其首要职责是使受益人的利益最大化。他们必须既确保大学的运作与大学特许状所确立的最初目的相一致，又必须根据时代的要求对大学的使命进行相应的调整。因此，要使董事会富有活力而且高效，就必须对其成员的退休年龄进行强制性规定并限定其连任的年限。为持续向董事会注入新思想和新经验，并确保董事会可以长远规划学校的发展，哈佛大学董事会对其董事的任期加以限定，每届6年，可连任1届。
（三）设立专门委员会
一般而言，当大学规模较小时，管理职能占主导地位。随着大学规模的逐步扩大，治理职能越来越重要，治理职能逐步替代管理职能[4]。为确保更好地履行受托人的主要职责，董事会新设立了财政委员会、设施和资本规划委员会、治理委员会。董事会聚焦于学校战略规划和高层决策等方面的工作，新设立的财政委员会、设施和资本规划委员会密切关注并专门处理学校财政和资本规划方面的具体事务，治理委员会具体处理托管业务，协调董事会及其成员之间的工作。在人员组成上，新设立的专门委员会中既有董事会成员，也有相关领域的专家学者。这一组成及其结构有助于董事会集中和组织学校各方面资源，提高学校的治理效率。 （四）董事会选举产生资深董事
资深董事是一个领导职务，在此次治理改革中，董事会规定资深董事将由董事会选举产生。在董事会中，资深董事与哈佛大学校长共同开展工作，指导治理委员会工作，并在制订董事会议事日程和确定董事会工作的优先事项时发挥重要作用。
（五）设立校友事务和发展委员会
校友是美国大学的重要资源和宝贵财富，他们不仅积极参与学校的发展，为学校献计献策，其捐赠更是美国大学办学经费的重要来源，有效地支持和推动了大学的发展。近几十年来，哈佛大学监事会一直设有专门致力于校友事务和发展工作的委员会，而董事会一直未建立专门机构。因此，在本次治理改革中，董事会与监事会共同设立了校友事务和发展委员会，整合两个机构的优势，为哈佛大学学校层面的改革提供了一个出谋划策、集思广益的平台。
（六）加强与校内教职员工的交流和沟通
作为学校的最高治理机构，哈佛大学董事会长期以来被批判缺乏透明性[5]。为此，董事会在治理改革过程中通过各种不同的方式经常与校内人员开展交流。比如，通过校长、资深董事、其他董事与校内教职员工开展交流，使大家更好地了解董事会的工作；哈佛校长德鲁·福斯特和资深董事罗伯特·赖肖尔在治理改革过程中多次通过《哈佛大学公报》（Harvard University Gazette）向校内外介绍学校治理改革的措施和取得的成绩。
四、启示
作为大学的法人机构，董事会是美国大学法定的“拥有者”，是大学治理的最高权力机构。董事会使美国大学既独立于政府的严密控制，又免于内部某一主体的掌控。有效的董事会既能履行其受托人职责，又能促进学校长远的战略发展[6]。这要求董事会既要具有合理的规模和结构，又要有正确的职责定位。哈佛大学此次治理评估及其改革充分体现了这一理念。
首先，董事会的规模和结构设置必须与学校的规模、范围、复杂程度以及董事会的职责和功能相匹配，规模过大或过小都不利于学校的科学治理。其次，董事会成员组成对大学的治理至关重要，它不仅决定了大学的最终决策主要由哪些人执掌，而且还影响着董事会的治理效果。哈佛大学一直在追求卓越、适应现实与展望未来之间保持一种平衡。为更好地履行受托人职责，有效提高董事会的治理效率，哈佛大学董事会根据学校的发展规模及其所面临的挑战，扩大董事会的规模，遴选治理领域的专家加入董事会，吸纳相关领域的一流专家组建财政委员会、设施和资本规划委员会、治理委员会，使学校的治理更加专业化和精细化，从而大大提高了董事会的工作效率和质量。
大学董事会的职责是治理，而不是管理。美国大学董事会的职能包括：以受托的方式持有学校的财产并使受益人利益最大化，聘任大学校长，监督学校相关机构的管理工作，审批预算，筹集资金，管理捐赠，确保足够的物质设施，监控教育项目，批准长远规划，在大学与社会之间发挥桥梁与缓冲器的作用，确保大学的自治[7]。哈佛大学董事会在本次治理评估及改革中，进一步明确了治理职责。董事会应重点关注长期战略发展、学校重大问题和战略优先事务，日常管理工作应由校长和行政机构负责执行。为确保更好地履行治理职能，董事会应从整体上把握高等教育的问题所在，尤其要密切关注对学校发展具有重要影响的问题。
参考文献：
[1]Tracy Jan. Harvard Revamps Its Corporation[EB/OL].http：//www.boston.com/news/education/higher/articles/2010/12/07/harvard_revamps_its_ corporation/， 2012-12-30.
[2]Governance Review Culminates in Changes to Harvard Corporation[EB/OL]. http：//news.harvard.edu/gazette/story/2010/12/governance-review-culminates- in-changes-to-harvard-corporation/， 2012-12-30.
[3]Office of the Governance Boards. Harvard Corporation Governance Review Committee Report to the University Community[EB/OL]. http：//www.harvard.edu/president/reports/101206_governance.pdf， 2012-12-30.
[4]李福华. 大学治理与大学管理[M]. 北京：人民出版社，2012：10.
[5]Elias J. Groll. Harvard Corporation Launches Review[EB/OL]. http：//www.thecrimson.com/article/2010/3/22/corporation-overseers-corporations-faust/， 2012-12-30.
[6]Theodore C. Smith. Problems in Higher Education Governance：Survey and Analysis[EB/OL]. http：//221.179.130.210/1Q2W3E4R5T6Y7U8I9O0-P1Z2X3C4V5B/home.surewest.net/tcsmith/papers/Ted Smith Comp Paper 3.pdf， 2012-12-28.
[7]John W. Nason. The Nature of Trusteeship： The Role and Responsibilities of College and University Boards[M]. Washington D. C.： Association of Governing Boards of Universities and Colleges， 1982：12-15.
编辑 王俊烽
关键词：哈佛大学；治理评估；治理改革；董事会
董事会制度是美国大学治理结构的基石。作为学校的最高治理机构，董事会的集体能力必须与学校的规模、范围和复杂程度相匹配。随着美国高等教育环境的变化，哈佛大学初建时期设计的董事会结构已不能适应当前学校发展的需要。为此，哈佛大学于2010年12月开展了一系列治理改革。大学治理结构是现代大学制度的核心，具有“牵一发而动全身”的功效。
一、治理改革的缘起
1650年，马萨诸塞议会为哈佛学院颁发了新的特许状，正式将哈佛学院确立为法人，董事会自此成立。由于当时学校规模较小，事务相对简单，董事会只设了7个席位，哈佛学院院长和学校财政主管是董事会的当然成员，此外还有5位董事。哈佛学院董事会成员没有任期限制，自行选定新成员，在任时间最长者获得“资深董事”称号。这一传统一直持续到2010年。根据特许状的规定，哈佛大学董事会负责学校的学术、财政和物质资源管理，维持学校的良好运转和稳定发展。
近年来，哈佛大学的财政监管能力备受质疑。2009年，哈佛大学董事会被指责在经济危机时期对财政问题未给予足够的重视，导致学校的教育捐赠收入减少了27%，此外，由于经济危机，哈佛大学还损失了18亿美元的运营资金。这些亏损对学校造成了很大影响，致使哈佛大学暂缓奥斯顿分校区的建设，减少了教职工招聘名额等[1]。为此，2009年秋季至2010年冬季，哈佛大学董事会进行了治理评估，并在此基础上于2010年12月宣布了扩大董事会规模的计划，这是自1650年以来哈佛大学首次做此调整。
任何一个受信托的董事会都应该形成一个良好的习惯，就是经常以批判和发展的眼光反思其职责及其工作进展情况。在过去10年中，美国高等教育的内外部环境日益复杂，哈佛大学也发生了重要变化。因此，思考这些变化对董事会来说意味着什么以及怎样更好地应对21世纪的挑战，显得尤为重要。哈佛大学董事会的所有成员都认为，在哈佛大学许多部门都在反思各自的职责以及如何更好地履行职责的时刻，也是董事会果断思考自身职责和结构的恰当时机。2009年秋季开始的治理评估，不仅为董事会成员提供了一个系统回顾和思考董事会历史的机会，还使他们意识到董事会面临的挑战。[2]
二、治理评估
哈佛大学治理评估委员会由7位董事会董事和3位监事会监事组成。在对哈佛大学各学院院长、高层管理人员、监事会监事、教师、学生、校友等广泛调研的基础上，评估委员会反思了董事会不断演变的职责，并提出了8条面向未来的改革建议。
（一）不断演变的职责
在评估和反思董事会治理实践的过程中，评估委员会发现学校的管理日益复杂，1650年设计并沿用至今的董事会规模和结构已不能很好地适应学校当前的发展需求，而且董事会的职责以及与其他部门的合作关系也发生了变化。学校董事会的受托人职责是重点关注学校财政和物质资源的管理与发展、结构设计和活力，从而确保学校的学术发展长久不衰。在履行主要的受托人职责和关注学校发展所面临的问题的同时，董事会要确保有足够的时间来思考学校的宏伟愿景和长远规划，以及学校面临的挑战，避免过度重视和花费大量时间于事务性和暂时性工作。董事会本质上是一个治理董事会，而不是管理委员会。董事会要监督、指导校长和行政机构的管理工作，确保学校的良好运行，而不能将治理和管理混淆。此外，董事会要善于发现学校面临的多方面的风险。董事会应加强与校内教师员工的联系，使他们更好地理解董事会的本质和工作。
（二）改革建议
在广泛调研和集体反思的基础上，评估委员会提出了八条改革建议：一是扩大董事会的规模；二是规定除校长以外的其他董事的任期；三是设立专门委员会，更好地履行董事会的受托人职责；四是董事会和监事会共同设立校友事务和发展委员会；五是继续加强董事会与监事会的合作关系；六是进一步明确资深董事在董事会的领导作用；七是董事会及其成员应加强与校内教职员工的交流与沟通，使其了解董事会工作的本质；八是在制订日程安排和工作计划时，董事会应重点关注战略优先事务和规划，以及高层政策和受托人职责。[3]
三、具体措施
哈佛大学此次治理改革的目标是提高董事会的集体能力，确保董事会更富战略眼光地思考和行动；加强与校内教职员工的交流和沟通，提高董事会的透明度。具体来说，包括以下六方面的措施。
（一）扩大董事会规模
美国大学董事会职能的实现不只取决于作为个体的大学董事的简单集合，而且有赖于将不同成员联结在一起的组织结构。董事会的结构与董事会的规模密切相关。为提高董事会的集体能力，哈佛大学董事会成员的人数由7人增加到13人。在新董事的遴选过程中，董事会既重视候选人的治理能力，也关注其对哈佛大学的了解程度，避免因其对学校缺乏必要的了解和相关经验而降低董事会的工作效率。
（二）限定董事的任期
董事会以信托的方式持有学校的财产，其首要职责是使受益人的利益最大化。他们必须既确保大学的运作与大学特许状所确立的最初目的相一致，又必须根据时代的要求对大学的使命进行相应的调整。因此，要使董事会富有活力而且高效，就必须对其成员的退休年龄进行强制性规定并限定其连任的年限。为持续向董事会注入新思想和新经验，并确保董事会可以长远规划学校的发展，哈佛大学董事会对其董事的任期加以限定，每届6年，可连任1届。
（三）设立专门委员会
一般而言，当大学规模较小时，管理职能占主导地位。随着大学规模的逐步扩大，治理职能越来越重要，治理职能逐步替代管理职能[4]。为确保更好地履行受托人的主要职责，董事会新设立了财政委员会、设施和资本规划委员会、治理委员会。董事会聚焦于学校战略规划和高层决策等方面的工作，新设立的财政委员会、设施和资本规划委员会密切关注并专门处理学校财政和资本规划方面的具体事务，治理委员会具体处理托管业务，协调董事会及其成员之间的工作。在人员组成上，新设立的专门委员会中既有董事会成员，也有相关领域的专家学者。这一组成及其结构有助于董事会集中和组织学校各方面资源，提高学校的治理效率。 （四）董事会选举产生资深董事
资深董事是一个领导职务，在此次治理改革中，董事会规定资深董事将由董事会选举产生。在董事会中，资深董事与哈佛大学校长共同开展工作，指导治理委员会工作，并在制订董事会议事日程和确定董事会工作的优先事项时发挥重要作用。
（五）设立校友事务和发展委员会
校友是美国大学的重要资源和宝贵财富，他们不仅积极参与学校的发展，为学校献计献策，其捐赠更是美国大学办学经费的重要来源，有效地支持和推动了大学的发展。近几十年来，哈佛大学监事会一直设有专门致力于校友事务和发展工作的委员会，而董事会一直未建立专门机构。因此，在本次治理改革中，董事会与监事会共同设立了校友事务和发展委员会，整合两个机构的优势，为哈佛大学学校层面的改革提供了一个出谋划策、集思广益的平台。
（六）加强与校内教职员工的交流和沟通
作为学校的最高治理机构，哈佛大学董事会长期以来被批判缺乏透明性[5]。为此，董事会在治理改革过程中通过各种不同的方式经常与校内人员开展交流。比如，通过校长、资深董事、其他董事与校内教职员工开展交流，使大家更好地了解董事会的工作；哈佛校长德鲁·福斯特和资深董事罗伯特·赖肖尔在治理改革过程中多次通过《哈佛大学公报》（Harvard University Gazette）向校内外介绍学校治理改革的措施和取得的成绩。
四、启示
作为大学的法人机构，董事会是美国大学法定的“拥有者”，是大学治理的最高权力机构。董事会使美国大学既独立于政府的严密控制，又免于内部某一主体的掌控。有效的董事会既能履行其受托人职责，又能促进学校长远的战略发展[6]。这要求董事会既要具有合理的规模和结构，又要有正确的职责定位。哈佛大学此次治理评估及其改革充分体现了这一理念。
首先，董事会的规模和结构设置必须与学校的规模、范围、复杂程度以及董事会的职责和功能相匹配，规模过大或过小都不利于学校的科学治理。其次，董事会成员组成对大学的治理至关重要，它不仅决定了大学的最终决策主要由哪些人执掌，而且还影响着董事会的治理效果。哈佛大学一直在追求卓越、适应现实与展望未来之间保持一种平衡。为更好地履行受托人职责，有效提高董事会的治理效率，哈佛大学董事会根据学校的发展规模及其所面临的挑战，扩大董事会的规模，遴选治理领域的专家加入董事会，吸纳相关领域的一流专家组建财政委员会、设施和资本规划委员会、治理委员会，使学校的治理更加专业化和精细化，从而大大提高了董事会的工作效率和质量。
大学董事会的职责是治理，而不是管理。美国大学董事会的职能包括：以受托的方式持有学校的财产并使受益人利益最大化，聘任大学校长，监督学校相关机构的管理工作，审批预算，筹集资金，管理捐赠，确保足够的物质设施，监控教育项目，批准长远规划，在大学与社会之间发挥桥梁与缓冲器的作用，确保大学的自治[7]。哈佛大学董事会在本次治理评估及改革中，进一步明确了治理职责。董事会应重点关注长期战略发展、学校重大问题和战略优先事务，日常管理工作应由校长和行政机构负责执行。为确保更好地履行治理职能，董事会应从整体上把握高等教育的问题所在，尤其要密切关注对学校发展具有重要影响的问题。
参考文献：
[1]Tracy Jan. Harvard Revamps Its Corporation[EB/OL].http：//www.boston.com/news/education/higher/articles/2010/12/07/harvard_revamps_its_ corporation/， 2012-12-30.
[2]Governance Review Culminates in Changes to Harvard Corporation[EB/OL]. http：//news.harvard.edu/gazette/story/2010/12/governance-review-culminates- in-changes-to-harvard-corporation/， 2012-12-30.
[3]Office of the Governance Boards. Harvard Corporation Governance Review Committee Report to the University Community[EB/OL]. http：//www.harvard.edu/president/reports/101206_governance.pdf， 2012-12-30.
[4]李福华. 大学治理与大学管理[M]. 北京：人民出版社，2012：10.
[5]Elias J. Groll. Harvard Corporation Launches Review[EB/OL]. http：//www.thecrimson.com/article/2010/3/22/corporation-overseers-corporations-faust/， 2012-12-30.
[6]Theodore C. Smith. Problems in Higher Education Governance：Survey and Analysis[EB/OL]. http：//221.179.130.210/1Q2W3E4R5T6Y7U8I9O0-P1Z2X3C4V5B/home.surewest.net/tcsmith/papers/Ted Smith Comp Paper 3.pdf， 2012-12-28.
[7]John W. Nason. The Nature of Trusteeship： The Role and Responsibilities of College and University Boards[M]. Washington D. C.： Association of Governing Boards of Universities and Colleges， 1982：12-15.
编辑 王俊烽