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冷遇
2004年7月，在提交了一份关于中国汽车市场调查以及相关合作伙伴的评估咨询报告书之后，我们就接下来的两个在中国执行的项目咨询服务签订了为期一年的合约。出乎意料的是，整个项目执行过程中遇到了许多困难。
大多数公司对与ALL合作没有兴趣。北京最大的三个公共汽车及旅游巴士制造商——北京交通车辆制造厂、北京客车厂、北京北方车辆公司，都拒绝在2005年2月的洽谈会上同印方进行技术交流。有的企业，因为与自己的国际化规划冲突，而拒绝合作。如，湖南安源实业股份有限公司萍乡客车厂(后更名为安源客车制造有限公司)近年正准备开拓海外市场，计划将其生产的公共汽车出口到孟加拉国。黄海客车则根据与塔塔汽车的经验对印度汽车产业做出了相同的评价。
仅有少数公司有一定的兴趣。张家港市江苏友谊汽车有限公司执行总监丁元朝先生有意向商谈合作，但是，当他向占有公司23％股份的徐志祥董事长报告后，提议很快被否决。徐志祥认为，从ALL的介绍和官方网站看来，印度汽车工业发展不如中国。
2005年3月的北京商用车展，丁元朝转达了徐董的意见。许多汽车、底盘制造商就印度汽车业看法相似。
2005年2月16号，我们去保定的长城汽车访问，与新建立的客车公司的总经理郑春来和副总经理谷晓泉讨论如何与ALL进行汽车和底盘项目的合作。他们说，ALL的车型已经过时，而且在技术和外观上都落后于中国，已准备和瑞典的Scania公司谈合作。
也有例外。建立于1950年代，位于四川省乐山市的老牌国有企业乐山客车厂表示了浓厚的兴趣。它在1990年代中期之前有很好的业绩，之后，乐山客车厂陷入财务困境，并最终被当地政府宣布破产。东风汽车集团想要并购它，但尚未成功。然而，它的总资产很少且负债率却很高。在很大程度上，他们很想吸引外资，并购它，并使其重新焕发活力。我们未向ALL推荐该企。
投资受阻
虽然困难重重，但还是极力想出解决办法。
由于大多数中国人喜欢欧洲的生活方式以及欧式风格的汽车产品的倾向，因此我们建议ALL有必要与一些欧洲伙伴结成战略联盟。这也是ALL摆脱目前在中国的营销困境的一个方法。
其实，ALL的来历颇有渊源，它起源于英国利兰汽车公司(Leyland Motors)，与日本的日野汽车公司(Hino Motors)和意大利的依维柯、西班牙的lfizar等也有技术合作。目前，英国的Hindura集团(以其家族和兄弟名称命名的私营公司)和意大利的依维柯是ALL的主要股东。只是，对大多数中国人而言，ALL是一家印度公司。如果我们强调ALL不是单纯的印度本土公司，而是带有西方背景，那么外界将更加关注ALL的西方贵族地位。如果ALL对任何一个中国人始终传达这样的信息，并与这些欧洲公司，如AVL、FEV、Deutz等组成一个财团一起在中国开展项目，不管是研发还是生产，我们肯定ALL在中国市场成功的可能性将会更大。
另外，我们建议ALL在中国推行强有力的公关活动。正如美国的康明斯发动机公司(Cummins)在中国市场取得了巨大的成功，一方面有赖于巨大工业实力、资金实力、商业扩张，另一方面，与它在中国发起的强有力的公关活动莫不关联。
其时，正值ALL的技术合作伙伴意大利依维柯联合该国环境和土地部为北京市政府城市公共汽车捐出价值450万欧元的清洁燃料发动机(达到欧IV标准)以满足2008年奥运会的要求。首批价值350万欧元的300台发动机于2004年7月送抵北京。因此，我们建议ALL选择一个中国城市，如西安，在该市城市公共汽车上采用ALL的引擎，相信这个实验性的项目迟早会是ALL在中国城市的起点。
对于业务困境，一方面，促进ALL的在华投资项目与ALL的汽车制造商投资市场营销计划相结合，另一方面，ALL在华的所有的产品采购计划均以锁定从他们采购为目标。这就是我们所说的“双边推广策略”。
好处显而易见。首先，ALL和它的中国合作伙伴在各自资源配置上都能找到共同合作的平台和比较优势，这是互惠互利、相辅相成的。其次，在此战略下，中方企业就很少有机会拒绝我们的提议并要求建立另一种层面的战略关系。换句话说，他们很难找到可信的借口拒绝我们与其商业对话的建议。
中方汽车制造商大多有多元化的要求和需要，至少也有“进口需求”和“出口需求”。如果能够满足其需求，将很容易说服其第一次敞开大门，然后就可以有机会商谈合作之事了。
当然，对于部分有资金压力的国有企业来说，ALL须修改这种双边战略，或者寻求其他手段。如果ALL提议，将部分产品出口到其他国家和地区以赚取外汇谋求生存，希望国际化的中方合伙人会很乐意。在中国，这种合资+出口导向的计划，既受单个企业，也受政府部门的欢迎和关注，效果一直不错。ALL提出与骊山客车厂合资就是不错的案例。
2004年6月30日，国家对汽车业出台了新政，原计划由陕西中车公司提交给国家发改委的关于中国一印度客车制造项目的可行性研究报告被否决!
这无疑是一个噩耗。
经中车总部批准，我们与中车骊山客车厂采用新的方法签署了一项协议：按合同生产，ALL提供部件和技术，中车骊山客车厂生产；除满足中国市场以外，部分出口。
我们强烈建议，ALL在同西安骊山的合资企业中车汽车维修服务有限公司合作时，在客车类型的设计和制造上集中优势资源，扩大销售的分销渠道(网络)以覆盖广大的中国中西部和农村地区市场，而后直接进入城市交通市场及长途运输市场。同时，将有意向成为合作企业的北内集团制造的柴油引擎出售给中国其他巴士／旅游巴士制造商，如江苏牡丹和其他中型卡车制造商。
对于ALL来讲，一个更好的方案就是找到一个印度公共交通公司或投资者来到中国成为下游客户或合作伙伴，从而与某一个或几个中方合伙人建立公共交通合营关系，并在某些城市公交线路或市内交通开展客运业务。
中车一直担忧合资公司的巴士销往哪里?事实上，没有一辆印度品牌的巴士或印度生产的巴士在中国的土地上行驶过。谁来进行这个零的突破?
在中国，内陆城市有一些很好地建立客运合资企业运营的例子。西班牙的阿尔莎集团(Alsa Group of Spain)已于几年前在中国成立了4个跨市道路旅客运输合资企业，早在天津的第一次合资企业期间，Alsa已购入西班牙伊利莎儿(Irizar)在天津合资制造厂制造的lrizar巴士，继而，Alsa将它的交通合营扩大到了北京、石家庄、上海和重庆等市的市内交通线路。通过这一环节举措，Irizar巴士找到了销售的目标市场，Alsa也获得了很大的收益。这两家西班牙公司也在中国汽车行业中打造了长久的有着广泛知名度的品牌。
ALL是一个汽车制造厂家，虽然集团内部也有金融机构， 还是会因为战线过长、投资加大，无异于一次冒险。因此，该方案最后并没有贯彻执行。
导致挫败的其他原因
国内一些企业的主要管理层的更替，某些管理者的个人偏见，使得政策不连续并充满多重变数。
希望通过进入中国而成为一个国际化大公司的ALL并未停止在中国的前进步伐。它在业务方面用心、全情投入，积极地与每一个候选方邀约、沟通、谈判。
多数中国公司对印度公司的询问表示怀疑，未及时答复。他们认为，印度人因为贫困，无法从中国购买商品。此外，他们还认为印度公司低效和腐败。
我们建议印方巡访中国供应商以表诚意。随后，中国供应商亦派出代表出访印度，一切似乎有了转机。
印度人深受英国的法律的影响，小心谨慎并且严格遵循程序。他们对产品技术、生产条件和有竞争力的价格保持较高标准。中国供应商则抱怨要求过于苛刻。
轻卡技术许可协议流产
2005年5月，ALL与北汽福田汽车沟通洽谈出口卡车和大巴士到印度市场的技术转让或许可协议。
ALL根据自身需求不断地要求对方提供资料，中方担心受到印度人欺骗和技术失窃而非常警觉，行动缓慢。中方甚至要求ALL用现金来交换设计草图。这些引起了ALL的极度不满。只是，印度本土对于汽车产品有着非常旺盛的需求，这就促使ALL在与其他中国公司多次谈判失败后急切地想要与北汽福田公司达成协议，通盘考虑后，ALL接受了中方的付款条件，漫长的接触终于开花结果。次年6月，ALL与北汽福田在北京签署了协议。
虽然技术许可协议已然签定，但TLA合同下的其他两个附加协议尚未签署，双方陷入持久战。经过协调沟通，我们总结到双方之间下列分歧(差异)：
(1)ALL想与中国供应商结成战略联盟，中方则只是想在一些具体项目中合作。
(2)由于印度当地市场的研究结果不断变换，ALL频繁要求调整技术解决方案。中方则认为ALL对于自身需求没有一个清晰的规划。相反，ALL只是一味地要求某些内幕信息，这引起了中方对于他们的戒备。
(3)中国供应商不接受ALL的合作协议，认为印度公司有太多的要求，ALL不满意则是因为他们觉得中国供应商只把他们当做销售卖方而非合作伙伴。
(4)ALL提出了一项建议——对动力系统进行研究和开发，但是，中国的供应商不愿意与他人分享其研究成果，中国供应商的独立研究成果并不符合印度客户的要求。
(5)印度客户要求根据基本协议，在三个主要协议开始生效后支付首期付款，中国供应商并没有收到钱，因此他们拖延执行协议并设置了诸多限制。
中方在没有收到研发款项之前根本不会采取进一步的动作。最后，北汽福田公司同意取消对ALL的诸多限制，ALL也转而按照原来的协议执行首期付款。在收到印度客户首期付款后，双方加快签署了余下两个协议。同年12月，当印度客户派出代表来北京支付第二次分期款时，北汽福田公司终于向ALL交付整套技术，合同在年底基本完成。
2007年2月，ALL公司代表拜会了北汽福田以缩小管理的鸿沟。经过一天的谈判，双方签署了谅解备忘录。
2007年5月，印度缔约方建议原协议应从技术许可协议改为技术合作协议，这是第一次提案原则上的根本变动，中方坚持原有立场，未接受新提案，因为担心丧失竞争力以及向印度买方及潜在的竞争对手泄露轻卡技术。
ALL则担心中方动力系统无法按照印度方的市场投放计划要求完成开发任务，整个战线拖得过久，影响了国内业已开发的卡车项目上马，转而与日本的日产汽车谈判，向其寻求轻卡技术合作和转让技术。
2007年8月29日，ALL与日产汽车公司签定了建立合资企业的框架协议，10月29日正式签署合资协议。期间，北汽福田公司虽然得到消息，表示全面妥协，但是，由于印度公司已经与日本日产达成合资协议，为时已晚，北汽福田公司与ALL的轻卡技术许可项目宣告流产。
2004年7月，在提交了一份关于中国汽车市场调查以及相关合作伙伴的评估咨询报告书之后，我们就接下来的两个在中国执行的项目咨询服务签订了为期一年的合约。出乎意料的是，整个项目执行过程中遇到了许多困难。
大多数公司对与ALL合作没有兴趣。北京最大的三个公共汽车及旅游巴士制造商——北京交通车辆制造厂、北京客车厂、北京北方车辆公司，都拒绝在2005年2月的洽谈会上同印方进行技术交流。有的企业，因为与自己的国际化规划冲突，而拒绝合作。如，湖南安源实业股份有限公司萍乡客车厂(后更名为安源客车制造有限公司)近年正准备开拓海外市场，计划将其生产的公共汽车出口到孟加拉国。黄海客车则根据与塔塔汽车的经验对印度汽车产业做出了相同的评价。
仅有少数公司有一定的兴趣。张家港市江苏友谊汽车有限公司执行总监丁元朝先生有意向商谈合作，但是，当他向占有公司23％股份的徐志祥董事长报告后，提议很快被否决。徐志祥认为，从ALL的介绍和官方网站看来，印度汽车工业发展不如中国。
2005年3月的北京商用车展，丁元朝转达了徐董的意见。许多汽车、底盘制造商就印度汽车业看法相似。
2005年2月16号，我们去保定的长城汽车访问，与新建立的客车公司的总经理郑春来和副总经理谷晓泉讨论如何与ALL进行汽车和底盘项目的合作。他们说，ALL的车型已经过时，而且在技术和外观上都落后于中国，已准备和瑞典的Scania公司谈合作。
也有例外。建立于1950年代，位于四川省乐山市的老牌国有企业乐山客车厂表示了浓厚的兴趣。它在1990年代中期之前有很好的业绩，之后，乐山客车厂陷入财务困境，并最终被当地政府宣布破产。东风汽车集团想要并购它，但尚未成功。然而，它的总资产很少且负债率却很高。在很大程度上，他们很想吸引外资，并购它，并使其重新焕发活力。我们未向ALL推荐该企。
投资受阻
虽然困难重重，但还是极力想出解决办法。
由于大多数中国人喜欢欧洲的生活方式以及欧式风格的汽车产品的倾向，因此我们建议ALL有必要与一些欧洲伙伴结成战略联盟。这也是ALL摆脱目前在中国的营销困境的一个方法。
其实，ALL的来历颇有渊源，它起源于英国利兰汽车公司(Leyland Motors)，与日本的日野汽车公司(Hino Motors)和意大利的依维柯、西班牙的lfizar等也有技术合作。目前，英国的Hindura集团(以其家族和兄弟名称命名的私营公司)和意大利的依维柯是ALL的主要股东。只是，对大多数中国人而言，ALL是一家印度公司。如果我们强调ALL不是单纯的印度本土公司，而是带有西方背景，那么外界将更加关注ALL的西方贵族地位。如果ALL对任何一个中国人始终传达这样的信息，并与这些欧洲公司，如AVL、FEV、Deutz等组成一个财团一起在中国开展项目，不管是研发还是生产，我们肯定ALL在中国市场成功的可能性将会更大。
另外，我们建议ALL在中国推行强有力的公关活动。正如美国的康明斯发动机公司(Cummins)在中国市场取得了巨大的成功，一方面有赖于巨大工业实力、资金实力、商业扩张，另一方面，与它在中国发起的强有力的公关活动莫不关联。
其时，正值ALL的技术合作伙伴意大利依维柯联合该国环境和土地部为北京市政府城市公共汽车捐出价值450万欧元的清洁燃料发动机(达到欧IV标准)以满足2008年奥运会的要求。首批价值350万欧元的300台发动机于2004年7月送抵北京。因此，我们建议ALL选择一个中国城市，如西安，在该市城市公共汽车上采用ALL的引擎，相信这个实验性的项目迟早会是ALL在中国城市的起点。
对于业务困境，一方面，促进ALL的在华投资项目与ALL的汽车制造商投资市场营销计划相结合，另一方面，ALL在华的所有的产品采购计划均以锁定从他们采购为目标。这就是我们所说的“双边推广策略”。
好处显而易见。首先，ALL和它的中国合作伙伴在各自资源配置上都能找到共同合作的平台和比较优势，这是互惠互利、相辅相成的。其次，在此战略下，中方企业就很少有机会拒绝我们的提议并要求建立另一种层面的战略关系。换句话说，他们很难找到可信的借口拒绝我们与其商业对话的建议。
中方汽车制造商大多有多元化的要求和需要，至少也有“进口需求”和“出口需求”。如果能够满足其需求，将很容易说服其第一次敞开大门，然后就可以有机会商谈合作之事了。
当然，对于部分有资金压力的国有企业来说，ALL须修改这种双边战略，或者寻求其他手段。如果ALL提议，将部分产品出口到其他国家和地区以赚取外汇谋求生存，希望国际化的中方合伙人会很乐意。在中国，这种合资+出口导向的计划，既受单个企业，也受政府部门的欢迎和关注，效果一直不错。ALL提出与骊山客车厂合资就是不错的案例。
2004年6月30日，国家对汽车业出台了新政，原计划由陕西中车公司提交给国家发改委的关于中国一印度客车制造项目的可行性研究报告被否决!
这无疑是一个噩耗。
经中车总部批准，我们与中车骊山客车厂采用新的方法签署了一项协议：按合同生产，ALL提供部件和技术，中车骊山客车厂生产；除满足中国市场以外，部分出口。
我们强烈建议，ALL在同西安骊山的合资企业中车汽车维修服务有限公司合作时，在客车类型的设计和制造上集中优势资源，扩大销售的分销渠道(网络)以覆盖广大的中国中西部和农村地区市场，而后直接进入城市交通市场及长途运输市场。同时，将有意向成为合作企业的北内集团制造的柴油引擎出售给中国其他巴士／旅游巴士制造商，如江苏牡丹和其他中型卡车制造商。
对于ALL来讲，一个更好的方案就是找到一个印度公共交通公司或投资者来到中国成为下游客户或合作伙伴，从而与某一个或几个中方合伙人建立公共交通合营关系，并在某些城市公交线路或市内交通开展客运业务。
中车一直担忧合资公司的巴士销往哪里?事实上，没有一辆印度品牌的巴士或印度生产的巴士在中国的土地上行驶过。谁来进行这个零的突破?
在中国，内陆城市有一些很好地建立客运合资企业运营的例子。西班牙的阿尔莎集团(Alsa Group of Spain)已于几年前在中国成立了4个跨市道路旅客运输合资企业，早在天津的第一次合资企业期间，Alsa已购入西班牙伊利莎儿(Irizar)在天津合资制造厂制造的lrizar巴士，继而，Alsa将它的交通合营扩大到了北京、石家庄、上海和重庆等市的市内交通线路。通过这一环节举措，Irizar巴士找到了销售的目标市场，Alsa也获得了很大的收益。这两家西班牙公司也在中国汽车行业中打造了长久的有着广泛知名度的品牌。
ALL是一个汽车制造厂家，虽然集团内部也有金融机构， 还是会因为战线过长、投资加大，无异于一次冒险。因此，该方案最后并没有贯彻执行。
导致挫败的其他原因
国内一些企业的主要管理层的更替，某些管理者的个人偏见，使得政策不连续并充满多重变数。
希望通过进入中国而成为一个国际化大公司的ALL并未停止在中国的前进步伐。它在业务方面用心、全情投入，积极地与每一个候选方邀约、沟通、谈判。
多数中国公司对印度公司的询问表示怀疑，未及时答复。他们认为，印度人因为贫困，无法从中国购买商品。此外，他们还认为印度公司低效和腐败。
我们建议印方巡访中国供应商以表诚意。随后，中国供应商亦派出代表出访印度，一切似乎有了转机。
印度人深受英国的法律的影响，小心谨慎并且严格遵循程序。他们对产品技术、生产条件和有竞争力的价格保持较高标准。中国供应商则抱怨要求过于苛刻。
轻卡技术许可协议流产
2005年5月，ALL与北汽福田汽车沟通洽谈出口卡车和大巴士到印度市场的技术转让或许可协议。
ALL根据自身需求不断地要求对方提供资料，中方担心受到印度人欺骗和技术失窃而非常警觉，行动缓慢。中方甚至要求ALL用现金来交换设计草图。这些引起了ALL的极度不满。只是，印度本土对于汽车产品有着非常旺盛的需求，这就促使ALL在与其他中国公司多次谈判失败后急切地想要与北汽福田公司达成协议，通盘考虑后，ALL接受了中方的付款条件，漫长的接触终于开花结果。次年6月，ALL与北汽福田在北京签署了协议。
虽然技术许可协议已然签定，但TLA合同下的其他两个附加协议尚未签署，双方陷入持久战。经过协调沟通，我们总结到双方之间下列分歧(差异)：
(1)ALL想与中国供应商结成战略联盟，中方则只是想在一些具体项目中合作。
(2)由于印度当地市场的研究结果不断变换，ALL频繁要求调整技术解决方案。中方则认为ALL对于自身需求没有一个清晰的规划。相反，ALL只是一味地要求某些内幕信息，这引起了中方对于他们的戒备。
(3)中国供应商不接受ALL的合作协议，认为印度公司有太多的要求，ALL不满意则是因为他们觉得中国供应商只把他们当做销售卖方而非合作伙伴。
(4)ALL提出了一项建议——对动力系统进行研究和开发，但是，中国的供应商不愿意与他人分享其研究成果，中国供应商的独立研究成果并不符合印度客户的要求。
(5)印度客户要求根据基本协议，在三个主要协议开始生效后支付首期付款，中国供应商并没有收到钱，因此他们拖延执行协议并设置了诸多限制。
中方在没有收到研发款项之前根本不会采取进一步的动作。最后，北汽福田公司同意取消对ALL的诸多限制，ALL也转而按照原来的协议执行首期付款。在收到印度客户首期付款后，双方加快签署了余下两个协议。同年12月，当印度客户派出代表来北京支付第二次分期款时，北汽福田公司终于向ALL交付整套技术，合同在年底基本完成。
2007年2月，ALL公司代表拜会了北汽福田以缩小管理的鸿沟。经过一天的谈判，双方签署了谅解备忘录。
2007年5月，印度缔约方建议原协议应从技术许可协议改为技术合作协议，这是第一次提案原则上的根本变动，中方坚持原有立场，未接受新提案，因为担心丧失竞争力以及向印度买方及潜在的竞争对手泄露轻卡技术。
ALL则担心中方动力系统无法按照印度方的市场投放计划要求完成开发任务，整个战线拖得过久，影响了国内业已开发的卡车项目上马，转而与日本的日产汽车谈判，向其寻求轻卡技术合作和转让技术。
2007年8月29日，ALL与日产汽车公司签定了建立合资企业的框架协议，10月29日正式签署合资协议。期间，北汽福田公司虽然得到消息，表示全面妥协，但是，由于印度公司已经与日本日产达成合资协议，为时已晚，北汽福田公司与ALL的轻卡技术许可项目宣告流产。