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治理结构：减少层级，建立模型
激励每一个人，是未来学校治理的核心。其实无论身处社会还是学校，“人”都应该处于组织的核心位置。但往往由于组织中过于严苛的层级区分，各种规章制度将“人”给淹没了，这势必会对教师的工作积极性造成影响。教育工作的终端是教师，所以，激励老师也要从组织结构上作出改变。
一所学校曾发生这样一件事：有老师要上一节数学课“圆的认识”，圆规坏了，于是就向学校申请购买圆规。当该教师经过报备教研组长，组长逐步向上层申请批准之后，圆规终于放到了老师的桌上，结果老师叹了一口气说：这个内容我已经上过了。这说明：学校的申报环节太过繁琐，缺乏时效性。我们将此类学校的管理层级称为垂直型，当教师一级一级申报，如果中间有一个环节出纰漏，随时就宣告失败。由此可见，良好的结构对于学校的管理来说至关重要。
管理大师约翰·科特说：“管理很复杂，但也比较简单。无非就三件事情， 第一是树立愿景，第二是建立团队，第三是激励每一个人。”其中，“激励每一个人”是每天必须要做的，也是最重要的一点。教师作为教育工作的终端，如何激励？笔者认为，治理结构同样能激励人。结构变了，功能就变了；流程不同，结果自然就不一样。这样自然而然会对人起到激励作用。
治理结构都应该有相应的操作模型。我们目前常用的有三种治理结构和操作模型：第一种是科层式（垂直），由校长—副校长—主任—组长—教师组成。它的优点是一般执行力较强，缺点是信息传递慢，决策滞后。第二种是：扁平化（网状），比如将教导、政教合并为课程教学处，横向模块组合，在层级上减少。而且一定要建立网状的纵横交错的模型，纵向的一般具有行政色彩，而横向的一般是自组织，这样网状的结构有利于知识在组织内的流通，有利于将决策权放在信息最多的层级（图1）。第三种是协同化治理（雁阵）（图2），它由教师发展中心、学生发展中心、课程教学中心、资源服务中心、研究支持中心、质量促进中心组成，几个中心相辅相成，相互促进，互利共生。理论上讲，各个中心在同一个平面上同时开展工作，且相互支撑，各位领导兼任中心主任，没有上下级和从属关系，也需要调动其他各个部门的资源协助，这时候就需要协作，可以很好的练就领导力。三种模型，三种各有利弊，不同的学校不同的时期，可以选择不同的结构。
协同化治理是比较理想的一种架构，具有自组织、自动化、自主性的特点，是有利于学校形成文化学习与发展的共同体。与其他几种管理模式相比，协同化管理更利于学校培养更多的管理者，锻炼每个人的自主管理能力，从而达到激励每一个人的目的。
协同化管理与分布式管理是结合在一起的，重心下移权力下放，比如我们在经费管理方面，按预算各部门都有各自的开支权。全校120多人，其中32人有直接开支权。为什么要进行财务权力下放？因为人的自由度、自我决策权，是自我认同的重要来源，财务权力的下放可以让各部门人员的自我决策权得以实施，这样自我认同度也会提高。
行事流程：多一些自下而上
有一位老師在全体教师开会的时候，很激动地站起来说了这样一句话：我现在做事情真的有点冲动了。原来，政教主任申请门禁系统升级，从刷卡变成感应系统，但学社工收费也要增加，大家等着校长决策，校长决定开班主任会来决策。
在征求大家的意见之后，百分之八十的班主任不同意，百分之十的赞成，百分之十的中立，于是暂时不升级。教师们很诧异，这就由我们班主任决定了？他们觉得受到了尊重，才会说自己“更有干劲了”。所以，做决策时，让掌握信息最多的层级参与决策，会有利于老师积极性的提高。老师们会觉得这是我们共同讨论出来的，自己也成为了决策的参与者，而不是由领导直接发布命令让我们执行的。
我们做学校规划和学期计划的时候，也是请老师们讨论出主意，然后定案的。将静态的文本变为动态的管理，这是管理方式的变革。通过这种变革，提高老师的执行力。因为执行力往往来自于对目标的清晰认知，学校通过对管理方式的变革，让老师参与到决策过程中去，自下而上，商量着来，有利于厘清认识。流程上多一些自下而上，有利于老师转变观念，由“要我做”到“我应做”，达到认同度高，阻力小，教师执行力强的目的。
尊重每位教师的需求
尊重每位教师需求是了解每位教师的真正需求并给予他支持。学校有一位老师因为业务能力稍弱，由语文老师转为体育老师，但他看到学校对教师的培养力度之后，他希望重新回到语文教师的岗位，这时候学校跟他提出了要求：语文课需要创新，如果他想重返语文岗位，必须做出点突破。这位老师在学校的激励之下，一年之后，做出了全校闻名的阅读系统。有一天，他找到领导帮忙，他的父母想让他回家经营猪场，因为觉得喂猪的收入比教师要多，他说：我不想喂猪，我还是想教书，帮帮我。所以，学校给教师提出要求的时候，也要尊重教师的个性发展，才能提高教师的积极性，从而提高学校的文化软实力。
学校青年教师可创立自助研究组，自主申报、组建团队，以专业引领教学；教师们通过分享与交流进行思想碰撞，提高自我意识；部分教师还可创建个人工作室，将个人优点最大化。这样做的目的是让教师体会“看得见的成长”，激发教师的“价值动机”。只有感觉到自己做事有意义，教师才会有更持久的动力。
把评价变成教师自己的事
把评价变成教师自己的事情，因为一味借助外界评价会让管理陷入被动。根据主管部门的统一要求，学校要开展教师双向竞聘上岗，一听到这个消息，有老师就反对，有抵触情绪。作为学校管理者，要思考如何借这个机会，把事做得有意义，价值最大化。经过讨论，我们得出了以下工作方式：为消除老师的不安全感，学校设岗位职数比教职工总数还多，让老师们感觉到并不是为了让教师下岗，这样做的目的之一是为了合理搭配，形成团队，促进合作；第二个目的是要提高工作标准，在竞聘上岗之前，对每个岗位的目标、任务、工作量、考核指标与方式都呈现出来（在原基础上有所拔高），让老师自主申报。学校任命校级干部，由年级组长聘任班主任，再由班主任聘任学科老师，层层竞聘，双向选择。当然，对于优秀教师扎堆、年轻教师没人选择等等，事先做了适当的规避。
这样就将聘任变成最好的一种评价。作为学校，无论是用什么办法评价老师都会有所偏颇，但群众的眼睛是雪亮的，工作态度、能力大家都一目了然。这样做了之后确实让一部分老师感觉到了压力，但运行收效良好。
家长和教师的评价学校每年都在做，但是从不与老师的考核、绩效挂钩，如果发现问题会私下找老师谈话，让老师明白自己该努力的方向。管理上尽量少一些检查，多一些研究。检查多了，容易让教师“只做你检查的，不做你希望的”。学校应给教师提供一定的安全感，安全感是激發教师工作积极性、创造力的前提。
（本文根据作者在第四届“中国未来教育家成长论坛”上的发言整理而成，有删减。）
（责任编辑 周小益）
激励每一个人，是未来学校治理的核心。其实无论身处社会还是学校，“人”都应该处于组织的核心位置。但往往由于组织中过于严苛的层级区分，各种规章制度将“人”给淹没了，这势必会对教师的工作积极性造成影响。教育工作的终端是教师，所以，激励老师也要从组织结构上作出改变。
一所学校曾发生这样一件事：有老师要上一节数学课“圆的认识”，圆规坏了，于是就向学校申请购买圆规。当该教师经过报备教研组长，组长逐步向上层申请批准之后，圆规终于放到了老师的桌上，结果老师叹了一口气说：这个内容我已经上过了。这说明：学校的申报环节太过繁琐，缺乏时效性。我们将此类学校的管理层级称为垂直型，当教师一级一级申报，如果中间有一个环节出纰漏，随时就宣告失败。由此可见，良好的结构对于学校的管理来说至关重要。
管理大师约翰·科特说：“管理很复杂，但也比较简单。无非就三件事情， 第一是树立愿景，第二是建立团队，第三是激励每一个人。”其中，“激励每一个人”是每天必须要做的，也是最重要的一点。教师作为教育工作的终端，如何激励？笔者认为，治理结构同样能激励人。结构变了，功能就变了；流程不同，结果自然就不一样。这样自然而然会对人起到激励作用。
治理结构都应该有相应的操作模型。我们目前常用的有三种治理结构和操作模型：第一种是科层式（垂直），由校长—副校长—主任—组长—教师组成。它的优点是一般执行力较强，缺点是信息传递慢，决策滞后。第二种是：扁平化（网状），比如将教导、政教合并为课程教学处，横向模块组合，在层级上减少。而且一定要建立网状的纵横交错的模型，纵向的一般具有行政色彩，而横向的一般是自组织，这样网状的结构有利于知识在组织内的流通，有利于将决策权放在信息最多的层级（图1）。第三种是协同化治理（雁阵）（图2），它由教师发展中心、学生发展中心、课程教学中心、资源服务中心、研究支持中心、质量促进中心组成，几个中心相辅相成，相互促进，互利共生。理论上讲，各个中心在同一个平面上同时开展工作，且相互支撑，各位领导兼任中心主任，没有上下级和从属关系，也需要调动其他各个部门的资源协助，这时候就需要协作，可以很好的练就领导力。三种模型，三种各有利弊，不同的学校不同的时期，可以选择不同的结构。
协同化治理是比较理想的一种架构，具有自组织、自动化、自主性的特点，是有利于学校形成文化学习与发展的共同体。与其他几种管理模式相比，协同化管理更利于学校培养更多的管理者，锻炼每个人的自主管理能力，从而达到激励每一个人的目的。
协同化管理与分布式管理是结合在一起的，重心下移权力下放，比如我们在经费管理方面，按预算各部门都有各自的开支权。全校120多人，其中32人有直接开支权。为什么要进行财务权力下放？因为人的自由度、自我决策权，是自我认同的重要来源，财务权力的下放可以让各部门人员的自我决策权得以实施，这样自我认同度也会提高。
行事流程：多一些自下而上
有一位老師在全体教师开会的时候，很激动地站起来说了这样一句话：我现在做事情真的有点冲动了。原来，政教主任申请门禁系统升级，从刷卡变成感应系统，但学社工收费也要增加，大家等着校长决策，校长决定开班主任会来决策。
在征求大家的意见之后，百分之八十的班主任不同意，百分之十的赞成，百分之十的中立，于是暂时不升级。教师们很诧异，这就由我们班主任决定了？他们觉得受到了尊重，才会说自己“更有干劲了”。所以，做决策时，让掌握信息最多的层级参与决策，会有利于老师积极性的提高。老师们会觉得这是我们共同讨论出来的，自己也成为了决策的参与者，而不是由领导直接发布命令让我们执行的。
我们做学校规划和学期计划的时候，也是请老师们讨论出主意，然后定案的。将静态的文本变为动态的管理，这是管理方式的变革。通过这种变革，提高老师的执行力。因为执行力往往来自于对目标的清晰认知，学校通过对管理方式的变革，让老师参与到决策过程中去，自下而上，商量着来，有利于厘清认识。流程上多一些自下而上，有利于老师转变观念，由“要我做”到“我应做”，达到认同度高，阻力小，教师执行力强的目的。
尊重每位教师的需求
尊重每位教师需求是了解每位教师的真正需求并给予他支持。学校有一位老师因为业务能力稍弱，由语文老师转为体育老师，但他看到学校对教师的培养力度之后，他希望重新回到语文教师的岗位，这时候学校跟他提出了要求：语文课需要创新，如果他想重返语文岗位，必须做出点突破。这位老师在学校的激励之下，一年之后，做出了全校闻名的阅读系统。有一天，他找到领导帮忙，他的父母想让他回家经营猪场，因为觉得喂猪的收入比教师要多，他说：我不想喂猪，我还是想教书，帮帮我。所以，学校给教师提出要求的时候，也要尊重教师的个性发展，才能提高教师的积极性，从而提高学校的文化软实力。
学校青年教师可创立自助研究组，自主申报、组建团队，以专业引领教学；教师们通过分享与交流进行思想碰撞，提高自我意识；部分教师还可创建个人工作室，将个人优点最大化。这样做的目的是让教师体会“看得见的成长”，激发教师的“价值动机”。只有感觉到自己做事有意义，教师才会有更持久的动力。
把评价变成教师自己的事
把评价变成教师自己的事情，因为一味借助外界评价会让管理陷入被动。根据主管部门的统一要求，学校要开展教师双向竞聘上岗，一听到这个消息，有老师就反对，有抵触情绪。作为学校管理者，要思考如何借这个机会，把事做得有意义，价值最大化。经过讨论，我们得出了以下工作方式：为消除老师的不安全感，学校设岗位职数比教职工总数还多，让老师们感觉到并不是为了让教师下岗，这样做的目的之一是为了合理搭配，形成团队，促进合作；第二个目的是要提高工作标准，在竞聘上岗之前，对每个岗位的目标、任务、工作量、考核指标与方式都呈现出来（在原基础上有所拔高），让老师自主申报。学校任命校级干部，由年级组长聘任班主任，再由班主任聘任学科老师，层层竞聘，双向选择。当然，对于优秀教师扎堆、年轻教师没人选择等等，事先做了适当的规避。
这样就将聘任变成最好的一种评价。作为学校，无论是用什么办法评价老师都会有所偏颇，但群众的眼睛是雪亮的，工作态度、能力大家都一目了然。这样做了之后确实让一部分老师感觉到了压力，但运行收效良好。
家长和教师的评价学校每年都在做，但是从不与老师的考核、绩效挂钩，如果发现问题会私下找老师谈话，让老师明白自己该努力的方向。管理上尽量少一些检查，多一些研究。检查多了，容易让教师“只做你检查的，不做你希望的”。学校应给教师提供一定的安全感，安全感是激發教师工作积极性、创造力的前提。
（本文根据作者在第四届“中国未来教育家成长论坛”上的发言整理而成，有删减。）
（责任编辑 周小益）