论文部分内容阅读
2008年6月的一则传闻引起了整个行业的关注，明基电通台湾地区总经理洪汉青接替曾文祺出任明基电通中国营销总部总经理，曾文祺调回台湾总部，任职明基董事兼全球策略规划中心总经理。自称天生是“救火队员”的洪汉青之所以这次被派往内地，目的是将内地的业务尽快发展壮大起来。
正如制定让业界吃惊的宏大业绩目标一样，这位被明基内地内部员工称为“激进改革派”的新掌门，上任之初就对明基进行了大刀阔斧的改革，不仅重组了组织结构、变革了渠道模式，甚至连公司文化也开始再造。而这一切，都是洪汉青在上任三个月之内所做的事情。
新闻背景
“2006年岁末，明基正式退出西门子品牌。这是一个很艰难的决定，也是明基创立以来遭遇的最大挫折。那时，在明基几乎每天都可以接到报急军情，内部不满骤增。天天都有电话会议，他们希望把亏损控制下来。他们都看不惯德国公司这种做法，人家辛苦挣钱，他们亏这么多。愤怒情绪在企业内部蔓延。董事会方面也日益失去耐心，到了2006年9月，董事会已通过可以私募4亿美元的资金。但要填补明基西门子的黑洞，我们预计还需8亿欧元。再耗下去，明基将有陷于万劫不复的危险。”明基电通董事长李焜耀于2008年年初的这番回忆真实反映了明基那段最黑暗的时光。
2005年收购西门子的手机业务就是这个噩梦的开始，为了弥补这一投资失误，明基电通不得不卖掉总部大楼，董事长李焜耀不得不公开道歉。为此，明基直接损失至少80亿元人民币，全球业务和工厂开始重整或裁员，而明基的国际形象也受到了严重影响。
尽管2006年明基决然地舍弃了明基移动这个子公司，但此前的负面影响还在继续。中国市场是目前全球成长最快的IT市场之一，但在近两年的大好环境中，对手们都获得了极大成长时，明基却依然在原地踏步。显示器市场份额鲜有突破，投影机还是依旧“边缘”，笔记本电脑依然只是一个跟随者，键鼠外设的投入也是断断续续，只有光存储和移动存储还多少有些亮点。
MC：明基这两年的境况大家都看到了，现在会不会觉得压力很大？
洪：我干这工作快20年了。来中国这件事，我随时都准备着。我在IBM时就是有名的“救火队员”，只要有状况的时候，大家就叫我出来。其实我的性格是越辛苦艰难的环境，越渴望接受这种挑战。市场成长的时候我们没长，那是我们最大的问题。公司给我很高的目标和期望，坦白地说，压力很大，明基要是在内地都做不好，在其它地方难度会更高。而且来到内地，大家都不认识我，我反而没有在台湾省时同学就是同事的那种顾虑。
MC：您到内地这段时间里最大的感触是什么？你认为明基目前最急需改变的是什么？
洪：我觉得国内的消费环境越来越靠近先进国家和地区了。比如说在美国、欧洲甚至中国香港和台湾省，你会看到消费者的消费模式是多元化的，不是单一的。在台湾省，可以去顺发这类综合卖场买家用电器，也可以去另一区买IT产品，比如台式机、笔记本电脑、手机等。那么我们在内地也希望通过家乐福、大润发卖我们的IT产品。而家乐福也希望让自己的销售范围与服务变得更为宽泛和全面。上周，家乐福帮我们卖出了40台笔记本电脑。这个月明基产品在大润发的营业额可能超过1000万元人民币。还有一种新兴的销售方式就是电视购物，上周在湖南卫视，明基售出了1600多台数码相机。如今IT已经变成生活的一部分了，所以不少人的消费习惯发生了改变。超市卖场、电视购物或是网上商城，这都是新兴的销售方式。而我来之前，明基99%的业绩都是通过电脑城，显然这与先进国家和地区的发展趋势极为不符。所以说，明基的销售必须要拆分，尽量把它多元化。
MC：可这样给外界的感觉会不会是明基不重视电脑城？
洪：不是不重视，而是客户在哪里，我就重视哪里。电脑城只要能让我有生意做，那我肯定一直留在电脑城。我是很务实的。如果有个新兴的大的市场在等我，我不赶快去，那我不是笨蛋？
MC：临危受命接手明基中国，你觉得自己的使命是什么？
洪：简单地说：让明基中国的实力尤其是品牌价值进一步提升，成为中国地区相当有影响力的品牌之一；其次是提升公司的公众形象，成为年轻人最想进来工作的公司之一；三是将明基中国的业绩在总公司的总营收中占到50%的比例；四是提升产品的市场份额，显示器和投影机必须要做到第一，而笔记本电脑和数码相机也应当争取5～10%的市场占有率。明基投影机方面离市场冠军的宝座已经不太远了。至于液晶显示器，我希望透过我们的面板实力来争取实现这个梦想。当然，我们所有的努力都要基于我们的根本：坚持产品品质和服务品质。品质要优先于业绩，品质是品牌的生命。没有客户满意就没有这个品牌，没有这个品牌就没有收入。所以客户满意是最重要的。
MC：在您看来，明基品牌的定位是否需要调整？
洪：高品质、设计炫、价格平实，这是我所期望明基品牌在公众心中的印象。那么相比现在，我们必须要做到更好。这个更好的标准，不是追求我们要成为最大的品牌，而是我们要成为最好的品牌。大不见得是好的，就如苹果一样，它的市场份额并不大，但没有人能小看它的品牌价值和形象。我相信有一天它会自然达到大规模的境界的。
MC：你觉得明基最具核心竞争力的产品是哪些？或者说，明基将来的产品重点是什么？
洪：明基最具竞争力的产品肯定是显示器，如今面板的重要性越来越高，那么拥有特殊面板供应源头的明基自然也就占据了更大的优势，因为我们和友达的沟通协作是亲密无间的。而另一个能体现出明基核心竞争力的产品就是MID，我们的几款超便携产品预计会在11月中旬正式发售。可以透露一点，因为明基工业设计底蕴的支持，这些MID不仅造型时尚，而且还有多种彩色外壳的版本。
MC：那么具体到明基的产品，您认为它们最具竞争力的地方在哪？
洪：我们的核心竞争力最有名的就是ID工业设计。在过去6年的时间里，我们至少拿到了268个全世界有名的设计大赛奖项。类似的ID设计大奖，全台湾省的公司加起来都没有明基拿得多。这是我们最受肯定的地方。而明基的另一个核心竞争力就是享受快乐科技。我来内地上任之后使明基中国作出的第一个转变，就是品质不好的产品坚决不卖。我们的消费者以年轻人居多，我们要卖精品，我们希望能把这种科技的快乐传递给我们的用户。
MC观点
洪汉青上任后的一系列举措让人充分感受到这位明基中国营销总部新任总经理的凌厉。明基的渠道开始积极往3C卖场、电视购物、网上商城甚至是连锁超市扩张，一方面有利于拓展更多的交易机会，另一方面也与明基致力于3C融合、讲求人文为本的理念更为相符。然而，明基内地占全球的营收比例从目前的30%要提高到50%，液晶显示器、投影机达到市场占有率第一，笔记本电脑、数码相机拿下5～10%的市场份额……这一系列目标对于如今的明基而言，显然还有相当长的一段路要走。
熟悉明基的人都清楚，除了明基西门子的拖累之外，产品线过长，新业务扩张进度过猛，也是造成明基中国业绩不断下滑的重要因素。实干派的洪汉青来了之后，明基在未来是否会砍掉不必要的枝叶，以集中精力保持或提升自己在核心领域的竞争力，也将是未来一段时间内整个行业以及消费者最为关心的事情。
正如制定让业界吃惊的宏大业绩目标一样，这位被明基内地内部员工称为“激进改革派”的新掌门，上任之初就对明基进行了大刀阔斧的改革，不仅重组了组织结构、变革了渠道模式，甚至连公司文化也开始再造。而这一切，都是洪汉青在上任三个月之内所做的事情。
新闻背景
“2006年岁末，明基正式退出西门子品牌。这是一个很艰难的决定，也是明基创立以来遭遇的最大挫折。那时，在明基几乎每天都可以接到报急军情，内部不满骤增。天天都有电话会议，他们希望把亏损控制下来。他们都看不惯德国公司这种做法，人家辛苦挣钱，他们亏这么多。愤怒情绪在企业内部蔓延。董事会方面也日益失去耐心，到了2006年9月，董事会已通过可以私募4亿美元的资金。但要填补明基西门子的黑洞，我们预计还需8亿欧元。再耗下去，明基将有陷于万劫不复的危险。”明基电通董事长李焜耀于2008年年初的这番回忆真实反映了明基那段最黑暗的时光。
2005年收购西门子的手机业务就是这个噩梦的开始，为了弥补这一投资失误，明基电通不得不卖掉总部大楼，董事长李焜耀不得不公开道歉。为此，明基直接损失至少80亿元人民币，全球业务和工厂开始重整或裁员，而明基的国际形象也受到了严重影响。
尽管2006年明基决然地舍弃了明基移动这个子公司，但此前的负面影响还在继续。中国市场是目前全球成长最快的IT市场之一，但在近两年的大好环境中，对手们都获得了极大成长时，明基却依然在原地踏步。显示器市场份额鲜有突破，投影机还是依旧“边缘”，笔记本电脑依然只是一个跟随者，键鼠外设的投入也是断断续续，只有光存储和移动存储还多少有些亮点。
MC：明基这两年的境况大家都看到了，现在会不会觉得压力很大？
洪：我干这工作快20年了。来中国这件事，我随时都准备着。我在IBM时就是有名的“救火队员”，只要有状况的时候，大家就叫我出来。其实我的性格是越辛苦艰难的环境，越渴望接受这种挑战。市场成长的时候我们没长，那是我们最大的问题。公司给我很高的目标和期望，坦白地说，压力很大，明基要是在内地都做不好，在其它地方难度会更高。而且来到内地，大家都不认识我，我反而没有在台湾省时同学就是同事的那种顾虑。
MC：您到内地这段时间里最大的感触是什么？你认为明基目前最急需改变的是什么？
洪：我觉得国内的消费环境越来越靠近先进国家和地区了。比如说在美国、欧洲甚至中国香港和台湾省，你会看到消费者的消费模式是多元化的，不是单一的。在台湾省，可以去顺发这类综合卖场买家用电器，也可以去另一区买IT产品，比如台式机、笔记本电脑、手机等。那么我们在内地也希望通过家乐福、大润发卖我们的IT产品。而家乐福也希望让自己的销售范围与服务变得更为宽泛和全面。上周，家乐福帮我们卖出了40台笔记本电脑。这个月明基产品在大润发的营业额可能超过1000万元人民币。还有一种新兴的销售方式就是电视购物，上周在湖南卫视，明基售出了1600多台数码相机。如今IT已经变成生活的一部分了，所以不少人的消费习惯发生了改变。超市卖场、电视购物或是网上商城，这都是新兴的销售方式。而我来之前，明基99%的业绩都是通过电脑城，显然这与先进国家和地区的发展趋势极为不符。所以说，明基的销售必须要拆分，尽量把它多元化。
MC：可这样给外界的感觉会不会是明基不重视电脑城？
洪：不是不重视，而是客户在哪里，我就重视哪里。电脑城只要能让我有生意做，那我肯定一直留在电脑城。我是很务实的。如果有个新兴的大的市场在等我，我不赶快去，那我不是笨蛋？
MC：临危受命接手明基中国，你觉得自己的使命是什么？
洪：简单地说：让明基中国的实力尤其是品牌价值进一步提升，成为中国地区相当有影响力的品牌之一；其次是提升公司的公众形象，成为年轻人最想进来工作的公司之一；三是将明基中国的业绩在总公司的总营收中占到50%的比例；四是提升产品的市场份额，显示器和投影机必须要做到第一，而笔记本电脑和数码相机也应当争取5～10%的市场占有率。明基投影机方面离市场冠军的宝座已经不太远了。至于液晶显示器，我希望透过我们的面板实力来争取实现这个梦想。当然，我们所有的努力都要基于我们的根本：坚持产品品质和服务品质。品质要优先于业绩，品质是品牌的生命。没有客户满意就没有这个品牌，没有这个品牌就没有收入。所以客户满意是最重要的。
MC：在您看来，明基品牌的定位是否需要调整？
洪：高品质、设计炫、价格平实，这是我所期望明基品牌在公众心中的印象。那么相比现在，我们必须要做到更好。这个更好的标准，不是追求我们要成为最大的品牌，而是我们要成为最好的品牌。大不见得是好的，就如苹果一样，它的市场份额并不大，但没有人能小看它的品牌价值和形象。我相信有一天它会自然达到大规模的境界的。
MC：你觉得明基最具核心竞争力的产品是哪些？或者说，明基将来的产品重点是什么？
洪：明基最具竞争力的产品肯定是显示器，如今面板的重要性越来越高，那么拥有特殊面板供应源头的明基自然也就占据了更大的优势，因为我们和友达的沟通协作是亲密无间的。而另一个能体现出明基核心竞争力的产品就是MID，我们的几款超便携产品预计会在11月中旬正式发售。可以透露一点，因为明基工业设计底蕴的支持，这些MID不仅造型时尚，而且还有多种彩色外壳的版本。
MC：那么具体到明基的产品，您认为它们最具竞争力的地方在哪？
洪：我们的核心竞争力最有名的就是ID工业设计。在过去6年的时间里，我们至少拿到了268个全世界有名的设计大赛奖项。类似的ID设计大奖，全台湾省的公司加起来都没有明基拿得多。这是我们最受肯定的地方。而明基的另一个核心竞争力就是享受快乐科技。我来内地上任之后使明基中国作出的第一个转变，就是品质不好的产品坚决不卖。我们的消费者以年轻人居多，我们要卖精品，我们希望能把这种科技的快乐传递给我们的用户。
MC观点
洪汉青上任后的一系列举措让人充分感受到这位明基中国营销总部新任总经理的凌厉。明基的渠道开始积极往3C卖场、电视购物、网上商城甚至是连锁超市扩张，一方面有利于拓展更多的交易机会，另一方面也与明基致力于3C融合、讲求人文为本的理念更为相符。然而，明基内地占全球的营收比例从目前的30%要提高到50%，液晶显示器、投影机达到市场占有率第一，笔记本电脑、数码相机拿下5～10%的市场份额……这一系列目标对于如今的明基而言，显然还有相当长的一段路要走。
熟悉明基的人都清楚，除了明基西门子的拖累之外，产品线过长，新业务扩张进度过猛，也是造成明基中国业绩不断下滑的重要因素。实干派的洪汉青来了之后，明基在未来是否会砍掉不必要的枝叶，以集中精力保持或提升自己在核心领域的竞争力，也将是未来一段时间内整个行业以及消费者最为关心的事情。