从交易层面看，如果两个企业共同做一张饼，不是一个简单的加法或者减法的问题，需要的是平衡性。前提是他们愿意，双方有信任和合作的态度。其实，所有的经济合作关系一旦进入实际谈判期，契约已经不重要了，重要的是双方是否相信对方的承诺和是否愿意同舟共济。
　　进一步说，他们如果能够在利益分配上达成一致，后面的事情就不会发生。企业之间的合作不是把事情做好了再谈利益分配，而是在项目启动前就对后面利益分配有明确的共识。如果这种平衡性未能达成，一种可能是，其中一方收入低于原来预期，自己评估后认为投入与回报不成比例；另外可能就是双方的战略定位和取向不一致，导致合作无法达成。
　　需要说明的是，有的时候，企业合作是否成功的原因很复杂，有时候失败也可能是莫名其妙的。
　　从技术层面看，进入一个新市场，尤其是新兴市场，选择合作伙伴一般需要考虑四个基本要素：行业经验、营销能力、当地企业自治及排他性制度安排。而利兰汽车有限公司(ALL)进入中国市场，没有一个稳定的分析框架指导，在产品政策和合作伙伴政策方面缺乏针对性。
　　亚当·斯密说市场是“一只看不见的手”；今天，我们惊奇地发现，文化也像一只看不见的手，它在潜移默化中影响着人们的行为，并影响了企业的战略和政策。
　　该案例使我进一步认识到了能力认同、风格认同和愿景认同的重要性。能力认同是指当地企业对国外企业经营能力的认可程度；风格认同是当地企业对外国企业管理方式、内部沟通习惯等管理风格的认可程度；愿景认同是当地企业对外国企业的发展愿景的认可程度，被认同的发展愿景意味着双方有着共同的前进方向，这是双方合作的基础。
　　基于这个前提，我认为印度企业成功进入中国市场尚需要一个过程，至少印度企业需要积累在中国市场的经验。
　　第一阶段，侧重点是要建立中国企业对印度企业的能力认同。2004年10月上汽并购韩国双龙(ssang Yong)后，韩方一直对中国企业的能力心存疑虑，上海汽车采取的“新思路、一条心”运动计划没有成效。
　　第二阶段的侧重点是要建立中国企业对印度企业的风格认同。
　　据我观察，印度人比中国人更善于数理逻辑，更理解国际规则，更注重契约的功能等。2009年1月，我去印度班加罗尔泽韦尔(Xevier)管理学院和Infosys公司做学术访问，直观感受是：相较于中国人，印度人做事不讲求效率和预期，但印度人看重合同，特别忠实地履行自己的岗位职责，可以简单地概括为“信任、信用和信仰”比中国社会更加受到重视。同时，许多中国企业在印度已经开始有所作为，比如联想、华为、海尔等，特别受到当地学者和消费者的认同。印度学者和企业特别推崇中国经济成就，而且多次到中国各地访问。
　　在这一阶段，随着双方互动距离的拉近，管理风格冲突也相应增加，此时当地企业对外国企业的风格认同程度对于文化整合起主导作用。
　　第三阶段的侧重点转变为建立被并购企业对并购方的愿景认同。经历了上一阶段的文化冲突之后，双方都有寻求缓和以加强合作的意愿，愿景认同是双方进入和继续合作的基础。