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作者就职于一家煤炭电商平台，平时主要与国内煤炭、焦炭、钢铁等黑色产业链上的企业打交道。按理说，在这个产业链上无论生产商还是贸易商，都对ERP有强烈的需求，而且作为大宗商品，产品结构都比较简单，上马的难度也不大。但是，在多年的实际工作中，本人发现国内的黑色产业链的企业热衷于探讨ERP的很多，实际上马的不多，上马后运行不畅不了了之的也不少。
一、企业一把手多是“叶公好龙”
这些企业的最高领导往往口头上高调喊“科学管理”、“现代化企业”、“民主决策”、“数字说话”等口号，但局限于他们的经历，实际上他们内心深处对新生事物有种天然的抵触。当然，我们不能否认他们对新事物风险应有的评估，但过于依赖他们过去的经验只能是固步自封。往往是一些年轻的主管提交现代化的管理方案时，首先遭到一把手的否决。所以很多企业开会时候领导会提到ERP，但真正的ERP方案提交上来时又会被束之高阁，说这些领导“叶公好龙”并不过分。
而实际中，ERP涉及到整个企业系统的更新，任何部门不配合都不可行，尤其在我国，必须是“一把手工程”。如果一把手对ERP的认识仅仅局限于口号阶段，那即便ERP上马了也会问题百出。对领导人的培训是上马ERP的最关键的第一步。
二、既得利益者暗中阻碍
大宗商品数量大，交易金额大，运输流程长，因此涉及到的利益相关者也多。利益相关者一多，就为一些部门和个人寻租提供了可能，加之我国在改革过程中计划经济时代流传下来的一些积弊并未去除，目前在大宗商品生产、交易、运输、化验、接收等各个环节都或多或少存在一些不透明的地方。比如说去煤矿拉煤，和货场保管员处好关系便可以多拉煤，进一步和磅房处好关系便可少开票，再进一步和化验室搞好关系可以写对自己有利的煤质，如果再进一步和下游的接收人员勾结起来甚至可以以次充好。某些环节上的腐败甚至是公开的秘密，但这些积弊由来已久，绝对不是能简单处理掉的。
ERP的核心便是集成和公开，如此一来自然会影响到大宗商品各个环节上的既得利益者，对于他们来说，很多东西都是不愿见光的。因此，这些人实际上是最愿意维持现状，最抵触ERP的实施的。在很多企业ERP的建设过程中，都是这些人在暗中搞破坏，最后搞的整个企业的ERP建设不了了之。
流程再造是ERP要达到的目的之一，而流程的再造必然要影响到原来的利益格局。我国大宗商品领域生产商以国有企业为主，更加剧了利益再分配的难度，因此ERP建设中各下级单位必然是阳奉阴违。鉴于此，我认为一些想上ERP的企业，先改造了流程再上更妥当，而不要希望依靠ERP来改流程。
三、员工普遍以为上了ERP便一劳永逸
在大部分企业里的大部分人，包括很多企业骨干甚至一把手，都以为ERP就是个软件，一旦安装就能使企业现代化。他们都过于关注ERP能带来的效益，而忽视了后期可能增加的成本和费用，以及系统安全与维护的重要性。
不少煤焦企业前期上马ERP的时候市场尚好，资金充足，对后期费用并不在乎，甚至都没安排预算。等后期需要增加费用的时候市场变差，资金变得紧张，有的企业不愿承担后期费用，导致之前的工作付之东流。还有的企业不注重技术团队的投入，ERP即使上线后也不能保障100%流畅运行，更增加了其他职能部门和基层员工的抵触情绪。ERP上线后还要升级、优化、改进，这些都需要每一个员工的配合，绝不是一劳永逸的。
总的来说，我认为造成这种状况的原因主要是对各级员工的培训不够。ERP是个系统工程，涉及到从上到下的每一个员工，不仅要对一把手和企业骨干进行培训，更要对所有员工进行培训。培训绝对不能走过场，要让每一个员工认识到ERP的本质，因为上马ERP不仅仅是对员工技术层次的培训，更是整个思维方式的提升。
四、一些ERP供应商缘木求鱼，不能切合企业实际
企业自身的原因很重要，ERP供应商的原因也不能忽视。先看下面以某钢贸企业实际发生的案例：
钢材贸易企业ERP相对生产企业更简单，就是进销存数据录入和报表输出，ERP系统要求所输入的数据是确定、不能更改的数据。而钢贸企业大部分采购和销售是非现款进行的，因此数据有一些是确定的，而大部分是动态的。比如：采购数量、规格、材质和销售数量、规格、材质提货完成送工地没有异议后，是确定的。采购单价由于供方垫资采购，是动态的，同时销售单价，要在工地结算以后才能确定，也是动态的。
因此，要ERP来适应动态的数据，对于该钢贸商提出很多个性化的功能，是ERP无法做到的。最后，该企业只能仍然让各部门大量制作EXCEL表，放弃ERP强大的数据库处理功能，上的ERP系统也成为员工之间的笑谈。
卖ERP的企业不懂钢材销售，没有针对企业的特性制作系统；懂钢材销售的不知道ERP该怎么用，提不出合理的需求。没有找到合理的结合点是该钢贸商ERP失败的原因。实际上，卖ERP的企业在销售的时候稍微多下点儿功夫对企业进行深入一点的调研，在原有ERP的基础上加上一些价格误差修正的功能，即可让该ERP系统真实有效的提高钢贸商的效率。
世界上绝没有通吃的模式，ERP供应商加强调研、切合实际也很重要啊。
综上所述，ERP在我国大宗商品领域并未大规模得以推广有多方面的原因。反过来说，困难即是商机，随着我国经济进一步融入世界，未來ERP供应商在大宗商品领域大有可为。（作者单位为上海理工大学管理学院）
作者简介：卢宝明（1980-07-），男，汉族，山西忻州人，MBA在读，研究方向：营销管理。
一、企业一把手多是“叶公好龙”
这些企业的最高领导往往口头上高调喊“科学管理”、“现代化企业”、“民主决策”、“数字说话”等口号，但局限于他们的经历，实际上他们内心深处对新生事物有种天然的抵触。当然，我们不能否认他们对新事物风险应有的评估，但过于依赖他们过去的经验只能是固步自封。往往是一些年轻的主管提交现代化的管理方案时，首先遭到一把手的否决。所以很多企业开会时候领导会提到ERP，但真正的ERP方案提交上来时又会被束之高阁，说这些领导“叶公好龙”并不过分。
而实际中，ERP涉及到整个企业系统的更新，任何部门不配合都不可行，尤其在我国，必须是“一把手工程”。如果一把手对ERP的认识仅仅局限于口号阶段，那即便ERP上马了也会问题百出。对领导人的培训是上马ERP的最关键的第一步。
二、既得利益者暗中阻碍
大宗商品数量大，交易金额大，运输流程长，因此涉及到的利益相关者也多。利益相关者一多，就为一些部门和个人寻租提供了可能，加之我国在改革过程中计划经济时代流传下来的一些积弊并未去除，目前在大宗商品生产、交易、运输、化验、接收等各个环节都或多或少存在一些不透明的地方。比如说去煤矿拉煤，和货场保管员处好关系便可以多拉煤，进一步和磅房处好关系便可少开票，再进一步和化验室搞好关系可以写对自己有利的煤质，如果再进一步和下游的接收人员勾结起来甚至可以以次充好。某些环节上的腐败甚至是公开的秘密，但这些积弊由来已久，绝对不是能简单处理掉的。
ERP的核心便是集成和公开，如此一来自然会影响到大宗商品各个环节上的既得利益者，对于他们来说，很多东西都是不愿见光的。因此，这些人实际上是最愿意维持现状，最抵触ERP的实施的。在很多企业ERP的建设过程中，都是这些人在暗中搞破坏，最后搞的整个企业的ERP建设不了了之。
流程再造是ERP要达到的目的之一，而流程的再造必然要影响到原来的利益格局。我国大宗商品领域生产商以国有企业为主，更加剧了利益再分配的难度，因此ERP建设中各下级单位必然是阳奉阴违。鉴于此，我认为一些想上ERP的企业，先改造了流程再上更妥当，而不要希望依靠ERP来改流程。
三、员工普遍以为上了ERP便一劳永逸
在大部分企业里的大部分人，包括很多企业骨干甚至一把手，都以为ERP就是个软件，一旦安装就能使企业现代化。他们都过于关注ERP能带来的效益，而忽视了后期可能增加的成本和费用，以及系统安全与维护的重要性。
不少煤焦企业前期上马ERP的时候市场尚好，资金充足，对后期费用并不在乎，甚至都没安排预算。等后期需要增加费用的时候市场变差，资金变得紧张，有的企业不愿承担后期费用，导致之前的工作付之东流。还有的企业不注重技术团队的投入，ERP即使上线后也不能保障100%流畅运行，更增加了其他职能部门和基层员工的抵触情绪。ERP上线后还要升级、优化、改进，这些都需要每一个员工的配合，绝不是一劳永逸的。
总的来说，我认为造成这种状况的原因主要是对各级员工的培训不够。ERP是个系统工程，涉及到从上到下的每一个员工，不仅要对一把手和企业骨干进行培训，更要对所有员工进行培训。培训绝对不能走过场，要让每一个员工认识到ERP的本质，因为上马ERP不仅仅是对员工技术层次的培训，更是整个思维方式的提升。
四、一些ERP供应商缘木求鱼，不能切合企业实际
企业自身的原因很重要，ERP供应商的原因也不能忽视。先看下面以某钢贸企业实际发生的案例：
钢材贸易企业ERP相对生产企业更简单，就是进销存数据录入和报表输出，ERP系统要求所输入的数据是确定、不能更改的数据。而钢贸企业大部分采购和销售是非现款进行的，因此数据有一些是确定的，而大部分是动态的。比如：采购数量、规格、材质和销售数量、规格、材质提货完成送工地没有异议后，是确定的。采购单价由于供方垫资采购，是动态的，同时销售单价，要在工地结算以后才能确定，也是动态的。
因此，要ERP来适应动态的数据，对于该钢贸商提出很多个性化的功能，是ERP无法做到的。最后，该企业只能仍然让各部门大量制作EXCEL表，放弃ERP强大的数据库处理功能，上的ERP系统也成为员工之间的笑谈。
卖ERP的企业不懂钢材销售，没有针对企业的特性制作系统；懂钢材销售的不知道ERP该怎么用，提不出合理的需求。没有找到合理的结合点是该钢贸商ERP失败的原因。实际上，卖ERP的企业在销售的时候稍微多下点儿功夫对企业进行深入一点的调研，在原有ERP的基础上加上一些价格误差修正的功能，即可让该ERP系统真实有效的提高钢贸商的效率。
世界上绝没有通吃的模式，ERP供应商加强调研、切合实际也很重要啊。
综上所述，ERP在我国大宗商品领域并未大规模得以推广有多方面的原因。反过来说，困难即是商机，随着我国经济进一步融入世界，未來ERP供应商在大宗商品领域大有可为。（作者单位为上海理工大学管理学院）
作者简介：卢宝明（1980-07-），男，汉族，山西忻州人，MBA在读，研究方向：营销管理。