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摘 要:基于系统工程方法论的传统工程项目管理模式在我国已成熟运营了近三十年,但仍存在诸多难以解决的问题。本文归纳了传统工程项目管理中存在的常见问题;探讨了传统项目管理的运营模式;针对传统项目管理模式的缺陷,研究了现代人管理的理论;提出了在传统模式的项目管理中引入现代人本管理方法,形成“人”、“团队”、“物”、“流程”的全方位深层次管理模式,称之为“现代人本项目管理”模式,用以解决传统工程项目管理模式中存在的常见问题。
关键词:传统工程 现代人本 项目管理
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1007-3973 (2010) 03-122-03
1工程项目管理的相关概念与常见问题
1.1工程项目管理的相关概念
无论是施工企业还是房地产开发企业,项目管理都是企业管理的基础单元和基本管理形式,其目的是确保在时间、经费和性能指标三项限制条件下,尽可能高效率的完成项目任务。项目管理的好坏,不仅决定着项目的成败,还决定着企业的发展战略和兴衰。
项目是一种具有规定开始和结束时间的任务,它需要使用多种资源,并具有多个为完成该任务所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。建设工程项目还另具有自己的个性特征,它首先是指在一定的时间、费用和质量要求下的任务,同时它还是按特定程序完成的一次性任务。
项目管理则是把各种资源应用于项目,以实现项目的期望目标。资源通常包括:人工、材料、机械、资金、技术、信息、管理和市场等。期望目标通常包括时间、费用、质量和信誉。项目管理的过程一般包括项目的启动、计划、执行、控制和收尾。反馈和控制是项目管理的重要特征。
建设工程项目管理则是一个以高效率地实现项目目标为最终目的,以项目经理负责制为基础,运用系统工程的观点、理论和方法,按照建设工程过程建设的运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。它要求决策者能纵揽全局、运筹帷幄,使项目的时间、费用、质量和信誉始终处于可控状态下,最终按预定目标完成项目任务。
1.2工程项目管理的常见问题
建设工程项目管理目前主要体现为项目经理责任制与项目部管理模式。许多案例表明,虽然项目经理制在项目建设中已经实施了相当一段时间,但却没有完全发挥其作用。表现在项目经理制流于形式而没有科学的管理制度,激励机制与考核制度不健全,项目部管理人员工作效率不高,责任心不强,人工和材料的浪费,细节性质量的漂移,安全文明施工与环境保护的忽视。其结果是项目虽然完成,但项目成本居高,导致企业经济效益低下。具体表现在:材料供、管、用的漏洞频频;内部劳务分包没有相应的配套措施,形成包工不包料额、包盈不包亏,任务虽然完成但人、材、机的消耗超支;质量问题层出导致返工等重复施工和安全事故导致直接成本的增大;财务管理松散,间接费控制不力;合同管理缺失,导致无谓的经济损失等。上述问题虽然在工程项目管理业界研讨中一再被提及,但多数企业仍然问题频出、难以杜绝。
2传统工程项目管理模式的基本内涵和运营研究
2.1工程项目管理的基本内涵
工程项目管理的基本内涵可以概括为五个方面:
(1)企业要以工程项目为基点组织施工生产。
(2)企业要建立项目经理部建设管理机构,实行项目经理负责制。
(3)以工程项目为轴心,最大限度地使生产力要素得到最佳的动态组合。
(4)建立以工程项目为对象的经济核算体系。
(5)建立相对稳定的资源保障管理后方。
为了保证工程项目管理的计划、组织、协调、控制等管理职能的实施,企业必须开辟和建立企业内部的市场环境,使工程项目所需的劳务、物资、设备、资金、技术、生活服务等得到有效的保证;同时企业还要建立施工管理层和劳务作业层相分离的组织结构,使以项目经理部为主体的施工管理层在企业各职能系统的服务保障下,科学组织施工,承担工程项目的管理风险,而劳务作业层则以输送合格的劳务为主要职能,负责劳务作业人员的生活行政管理,承担操作风险。
2.2项目经理与项目经理部
项目经理是项目经理部的核心,具有项目实施全程的决策权、生产指挥权、项目经营权、考核及奖惩权等。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者,而现代项目经理不仅要有专业技术能力,还要有运用各种管理工具来进行计划和控制的能力,对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素,他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体,以实现其项目目标。
项目经理部是企业内部的施工管理机构及内部核算单位。负责工程项目的施工建设管理,完成项目预期的各项经济技术指标。在具体实施中,根据项目施工合同要求,编制施工组织设计,建立资源保障体系、规章制度和岗位责任制,实施项目的全方位全过程管理,完成项目建筑产品,实现项目预期收益。
2.3项目经理部的体系机制建立
(1)建立完善的立体责任体系
建立完善的责任制体系是项目运营的基本保证。分解项目责任总目标,分层制定各部门、各岗位的分目标和岗位责任制,使管理责任横向到边,纵向到底;使项目工作事事有标准,人人有专责,工作有检查,考核有量化,绩效有奖惩,形成严密的管理闭环系统。
(2)建立实用可操作的制度体系
项目管理制度建立的原则是:全面、精准、实用。其涵盖范围包括:质量、安全、技术、成本、文明施工、物资供应、后勤保障等各个方面。制度力求突出实用性、针对性和可操作性。
(3)建立项目资源保障体系
资源保障体系是指为实现工程项目管理目标、保证工程施工正常进行,对工程施工提供必须的生产条件、生产要素和管理配套的服务体系。主要包括:劳务调配供应系统、物资供应系统、机械设备保证系统、资金供应和财务保证系统、后勤服务保证系统等。
2.4项目经理部的运营管理
现行项目经理部的标准运营管理范畴通常包含以下六个方面:
(1)技术管理
包括各施工专业图纸会审、各分项工程施工方案、各工种各工序的施工工艺和流程的编制及交底、工程变更的技术和经济洽商、工程技术资料管理等。
(2)材料管理
包括材料供应过程管理和生产使用过程管理,其任务是以合理的成本按质按量把好供、管、用三个环节。其中最重要的是材料计划管理,项目开工前预算部门向材料部门提出一次性大料单计划作为供应备料的依据,施工过程中根据工程变更和月进度的调整,及时向材料部门提出动态供料的调整计划;其次是材料的进场验收、领发和仓储保管,应限额领料、日清月结、定期盘点、账物相符;第三是材料的使用监督和现场材料回收及周转材的现场管理。
(3)机械设备管理
根据施工生产计划,合理安排各种机械的进出场计划和总量控制;做好施工中的机械管理和维保;加强机械设备的使用成本核算。
(4)质量管理
工程质量是国家现行的有关法律法规、技术标准、设计文件及工程合同中对工程的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。影响质量的因素主要有“人、材料、机械、方法和环境”等五大方面。因此,建立质量管理体系对这五方面的因素严格管控,是保证工程质量的关键。
(5)安全及文明施工管理
包括环境保护、消防安防、成品保护、落实安全生产责任制和安全纪律、安全生产培训和教育、安全检查等是其主要工作。
(6)成本管理
成本管理是项目管理核心的核心,应贯穿于项目全程。首先要做好成本预算工作,编制成本计划,作为控制各项直接费和间接费、实行目标管理考核和分析成本节超的依据;要把合同管理作为成本管理的重要环节;要把新工艺新技术的应用与成本管理相结合。其次要做好项目全过程全方位的成本控制工作,包括对劳动力消耗总量的控制、对主辅材料的质量和耗量的控制、对大型施工机械费的控制、管理费用的控制等,实行与项目建设相适应的经济承包责任制,是成本控制的最佳手段。再者,应加强成本核算,科学地确定成本核算对象,尤其要重视索赔核算;建立成本检查制度,及时揭示项目管理中出现的问题和弊端,跟踪和修正成本核算与控制情况。
3现代人本管理理论的分析与研究
综上可见,传统的工程项目管理模式在我国已相当成熟。但令人不解的是,虽然这种成熟模式已运营了近三十年,却仍然存在着本文前述的诸多常见问题。究其原因,传统的工程项目管理模式是基于系统工程方法论的,其中虽然也有人的生产要素在内,但更多要求的是物的要素和流程指引,管理者本身的主观能动性和人性潜能并没有被制度性的充分发挥出来。当今知识经济时代的飞速发展,使人们的生活方式、工作方式、心理能量的发挥、管理的对象、组织的结构模式、生产要素的范畴、经济增长模式等都发生了根本性变化,系统工程方法论已容纳不了这些变化,而以人为本的现代人本管理方法却能适应这些变化,并使“人” 更具生产力。目标管理、员工关系管理、团队管理、学习管理、薪酬管理和激励管理等是现代人本管理的主要内容,将其引入传统的工程项目管理方法中,从方法和制度上有效提升“人”与“团队”的生产要素比重,促进项目参与各方的利益平衡,有助于解决传统工程项目管理模式中难以解决的常见问题。
3.1薪酬管理
在价值多元化的市场环境中,价值创造、价值评价和价值分配体系的公平是薪酬管理有效性的关键。
3.1.1薪酬的基本概念
薪酬是员工从雇主方所获得的各种形式的经济收入及有形的服务和福利。薪酬直接体现了岗位价值也即员工的工作价值,是员工出让劳务所获得的报偿。
薪酬的构成:基本薪酬+可变薪酬十间接薪酬。
基本薪酬的属性是“薪”,是企业基于员工所承担或完成的工作任务,或根据员工所具有的完成工作的技能而向其支付的一种稳定性货币数额。可变薪酬则与绩效直接挂钩,其属性是“酬”,由于在“绩效”和“酬”之间建立起直接关联,因而可变薪酬对于员工的工作潜能具有很强的激励性,促使企业和员工实现利益共赢。间接薪酬是向员工提供的福利与服务,不以员工向企业付出的工作时间为单位来计算,一般包括带薪非工作时间、医疗保健、养老保险等。
3.1.2薪酬的基本功能
(1)经济保障功能
薪酬的功能是将不同的人力资源配置到各种不同的岗位上。员工通过为企业工作来创造市场价值,并获得个人经济上的回报,因而薪酬的最终表现就是企业和员工之间的一种供求契约。薪酬是绝大多数劳动者的主要收入来源和基本生活必需的保证,它具有不可替代性。
(2)心理激励功能
薪酬不但是一种有形的供求契约,而且是个人和组织之间的一种心理契约。
员工通过这种契约形式获得心理收入。员工的心理收入是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受,它属于非经济性报酬的范围。
(3)标识功能
薪酬在某种意义上决定了社会对个人存在价值的认可度,因而是员工在社会中一种最明显的身份标识。
3.1.3薪酬制度
薪酬制度具体包括工资制度、奖励制度、福利制度等。工资制度是薪酬制度中最基本的制度。奖励制度则是激励性报酬形式,将员工的个人发展与企业目标相结合,促进企业长期稳定发展。福利制度是企业对员工劳动贡献的间接补偿,在满足员工需要的同时,改善企业激励机制。
3.2激励管理
3.2.1激励理论概述
激励是指激发人的内在需要和行为动机以鼓励和帮助人们为实现目标而积极努力的过程。激励的出发点是满足员工的有效需求,激励必须贯穿员工工作的全过程,激励的手段要综合运用,激励的最终目的是要达到企业目标和员工个人目标客观上的统一。
马斯洛的需要层次理论是激励可行性的根本,人的需要是由一个从最基本的衣食住行需要到高等级的自我实现需要所构成的有序等级链,包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我实现需要五大层次,并且当低层次的需要得到满足后,较高层次的需要才会变得更迫切,越是迫切的需要对引导行为的激励作用越大,当员工需要得不到满足时就会产生挫折感。
赫茨伯格的双因素理论则为我们找出正确的激励因素。首先,工作的满足因素与工作的内容有关,称为激励因素。这些因素包括工作本身的乐趣、体现员工能力与价值、满足高层次需要的成就、责任、自身的进步与发展、他人的赞赏等。这类因素的改善,往往会对员工产生极有效的激励,令员工对工作有一种满意的感觉,有利于长久地调动员工的主动性、积极性和创造性。其次,工作的不满足因素与工作的周围事物有关,称为保健因素。这些因素包括企业工资报酬、福利待遇、人际关系、工作条件等。如果这类因素处理不当,会导致员工的不满,甚至会严重挫伤员工的积极性,但即使这类因素较为理想,只会消除其不满情绪,没有激励作用。
3.2.2绩效激励计划
是指员工的薪酬随着个人和企业绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效激励计划是建立在对员工业绩和行为后果的评价基础上,因此,绩效激励计划有助于强化组织规范,激励员工调整自己的行为,有利于企业目标的实现。绩效激励计划主要包括绩效加薪、一次性奖金、浮动薪酬和特殊绩效认可奖励等形式。
3.3目标管理
现代管理学理论认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,否则其工作必然被忽视。因此,当项目总目标确定后必须对其进行有效分解,转变成各部门各岗位的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级考核、评价和奖惩。
目标管理强调“自我控制”。即:我们应“控制”的必须是行为的动机,而不应当是行为本身。也就是说,必须以对动机的控制达到对行为的控制。用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”,以成果考核为第一目标。
设定合理的绩效目标是目标管理的首要,目标要上下体系一致,目标必须是具体的和富有挑战性的,目标必须是现实的和可实现的,目标必须是可以测量的。
其次是对实现目标的过程进行管理,由于形成了目标体系,一环失误,就会牵动全局,因此对目标实施过程中的管理是不可缺失的。第三是将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较作绩效评估和反馈。最后是制定新的绩效目标,以及为达到新的绩效目标可能采取的新战略。
在项目管理中,目标的确定、实施和评价将成为项目与员工之间建立战略伙伴的关键。管理过程和管理成果难以控制,目标是明确的,具有强制性的,但管理却是柔性的和弹性的。员工要了解项目的目标,项目部也要了解员工的目标。企业明确的战略目标既是对员工的吸引,也是企业成功的行为导向。企业是一个利益共同体,员工首先要对自己在企业的利益认同,进而才有对企业目标的认同。企业不仅要确立目标,还要进行目标教育。
4结论与展望
通过对传统的工程项目管理理论及现代人本管理理论的分析和研究,我们不难看出,基于系统工程方法论的传统工程项目管理注重物的管理和流程管理,表现在对材料、机械、技术、质量、安全、进度、成本等全方位全过程的管理面面俱到,而对“人”和“团队”的管理仅表现在项目经理个人的责任制和项目经理部组织构架方面,没有涉及和触发到多数员工个人的人性需求以及利益平衡等方面的深层次问题。因此,尽管工程项目管理在我国已运营了近三十年,仍然存在着诸多难以解决的常见问题。然而,如果我们用现代人本管理理论换一个角度来思考这些问题,不言而喻,其根源都是组成“团队”的“人”的问题,现代人本管理恰恰就是以人为本,或者说是以人性为本,用诸如薪酬、目标、激励、团队、学习等管理手段激发人的内在需要和行为动机,最终实现项目管理中的个人、团队和企业的各方共赢。显然,有必要在传统模式的项目管理方法中引入现代人本管理方法,形成“人”、“团队”、“物”、“流程”的全方位深层次的新管理模式,称之为“现代人本项目管理”模式,有助于解决传统工程项目管理模式中难以解决的常见问题。
参考文献:
[1] 阎文周.工程项目管理实务手册[M].中国建筑工业出版社,2001.
[2] 余泽宗.绩效考核与薪酬管理[M].中国建筑工业出版社,2005.
[3] 张晓彤.绩效管理实务[M].北京大学出版社,2004.
[4] 刘新梅.工程经济学[M].西安交通大学出版社,1998.
关键词:传统工程 现代人本 项目管理
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1007-3973 (2010) 03-122-03
1工程项目管理的相关概念与常见问题
1.1工程项目管理的相关概念
无论是施工企业还是房地产开发企业,项目管理都是企业管理的基础单元和基本管理形式,其目的是确保在时间、经费和性能指标三项限制条件下,尽可能高效率的完成项目任务。项目管理的好坏,不仅决定着项目的成败,还决定着企业的发展战略和兴衰。
项目是一种具有规定开始和结束时间的任务,它需要使用多种资源,并具有多个为完成该任务所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。建设工程项目还另具有自己的个性特征,它首先是指在一定的时间、费用和质量要求下的任务,同时它还是按特定程序完成的一次性任务。
项目管理则是把各种资源应用于项目,以实现项目的期望目标。资源通常包括:人工、材料、机械、资金、技术、信息、管理和市场等。期望目标通常包括时间、费用、质量和信誉。项目管理的过程一般包括项目的启动、计划、执行、控制和收尾。反馈和控制是项目管理的重要特征。
建设工程项目管理则是一个以高效率地实现项目目标为最终目的,以项目经理负责制为基础,运用系统工程的观点、理论和方法,按照建设工程过程建设的运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。它要求决策者能纵揽全局、运筹帷幄,使项目的时间、费用、质量和信誉始终处于可控状态下,最终按预定目标完成项目任务。
1.2工程项目管理的常见问题
建设工程项目管理目前主要体现为项目经理责任制与项目部管理模式。许多案例表明,虽然项目经理制在项目建设中已经实施了相当一段时间,但却没有完全发挥其作用。表现在项目经理制流于形式而没有科学的管理制度,激励机制与考核制度不健全,项目部管理人员工作效率不高,责任心不强,人工和材料的浪费,细节性质量的漂移,安全文明施工与环境保护的忽视。其结果是项目虽然完成,但项目成本居高,导致企业经济效益低下。具体表现在:材料供、管、用的漏洞频频;内部劳务分包没有相应的配套措施,形成包工不包料额、包盈不包亏,任务虽然完成但人、材、机的消耗超支;质量问题层出导致返工等重复施工和安全事故导致直接成本的增大;财务管理松散,间接费控制不力;合同管理缺失,导致无谓的经济损失等。上述问题虽然在工程项目管理业界研讨中一再被提及,但多数企业仍然问题频出、难以杜绝。
2传统工程项目管理模式的基本内涵和运营研究
2.1工程项目管理的基本内涵
工程项目管理的基本内涵可以概括为五个方面:
(1)企业要以工程项目为基点组织施工生产。
(2)企业要建立项目经理部建设管理机构,实行项目经理负责制。
(3)以工程项目为轴心,最大限度地使生产力要素得到最佳的动态组合。
(4)建立以工程项目为对象的经济核算体系。
(5)建立相对稳定的资源保障管理后方。
为了保证工程项目管理的计划、组织、协调、控制等管理职能的实施,企业必须开辟和建立企业内部的市场环境,使工程项目所需的劳务、物资、设备、资金、技术、生活服务等得到有效的保证;同时企业还要建立施工管理层和劳务作业层相分离的组织结构,使以项目经理部为主体的施工管理层在企业各职能系统的服务保障下,科学组织施工,承担工程项目的管理风险,而劳务作业层则以输送合格的劳务为主要职能,负责劳务作业人员的生活行政管理,承担操作风险。
2.2项目经理与项目经理部
项目经理是项目经理部的核心,具有项目实施全程的决策权、生产指挥权、项目经营权、考核及奖惩权等。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者,而现代项目经理不仅要有专业技术能力,还要有运用各种管理工具来进行计划和控制的能力,对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素,他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体,以实现其项目目标。
项目经理部是企业内部的施工管理机构及内部核算单位。负责工程项目的施工建设管理,完成项目预期的各项经济技术指标。在具体实施中,根据项目施工合同要求,编制施工组织设计,建立资源保障体系、规章制度和岗位责任制,实施项目的全方位全过程管理,完成项目建筑产品,实现项目预期收益。
2.3项目经理部的体系机制建立
(1)建立完善的立体责任体系
建立完善的责任制体系是项目运营的基本保证。分解项目责任总目标,分层制定各部门、各岗位的分目标和岗位责任制,使管理责任横向到边,纵向到底;使项目工作事事有标准,人人有专责,工作有检查,考核有量化,绩效有奖惩,形成严密的管理闭环系统。
(2)建立实用可操作的制度体系
项目管理制度建立的原则是:全面、精准、实用。其涵盖范围包括:质量、安全、技术、成本、文明施工、物资供应、后勤保障等各个方面。制度力求突出实用性、针对性和可操作性。
(3)建立项目资源保障体系
资源保障体系是指为实现工程项目管理目标、保证工程施工正常进行,对工程施工提供必须的生产条件、生产要素和管理配套的服务体系。主要包括:劳务调配供应系统、物资供应系统、机械设备保证系统、资金供应和财务保证系统、后勤服务保证系统等。
2.4项目经理部的运营管理
现行项目经理部的标准运营管理范畴通常包含以下六个方面:
(1)技术管理
包括各施工专业图纸会审、各分项工程施工方案、各工种各工序的施工工艺和流程的编制及交底、工程变更的技术和经济洽商、工程技术资料管理等。
(2)材料管理
包括材料供应过程管理和生产使用过程管理,其任务是以合理的成本按质按量把好供、管、用三个环节。其中最重要的是材料计划管理,项目开工前预算部门向材料部门提出一次性大料单计划作为供应备料的依据,施工过程中根据工程变更和月进度的调整,及时向材料部门提出动态供料的调整计划;其次是材料的进场验收、领发和仓储保管,应限额领料、日清月结、定期盘点、账物相符;第三是材料的使用监督和现场材料回收及周转材的现场管理。
(3)机械设备管理
根据施工生产计划,合理安排各种机械的进出场计划和总量控制;做好施工中的机械管理和维保;加强机械设备的使用成本核算。
(4)质量管理
工程质量是国家现行的有关法律法规、技术标准、设计文件及工程合同中对工程的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。影响质量的因素主要有“人、材料、机械、方法和环境”等五大方面。因此,建立质量管理体系对这五方面的因素严格管控,是保证工程质量的关键。
(5)安全及文明施工管理
包括环境保护、消防安防、成品保护、落实安全生产责任制和安全纪律、安全生产培训和教育、安全检查等是其主要工作。
(6)成本管理
成本管理是项目管理核心的核心,应贯穿于项目全程。首先要做好成本预算工作,编制成本计划,作为控制各项直接费和间接费、实行目标管理考核和分析成本节超的依据;要把合同管理作为成本管理的重要环节;要把新工艺新技术的应用与成本管理相结合。其次要做好项目全过程全方位的成本控制工作,包括对劳动力消耗总量的控制、对主辅材料的质量和耗量的控制、对大型施工机械费的控制、管理费用的控制等,实行与项目建设相适应的经济承包责任制,是成本控制的最佳手段。再者,应加强成本核算,科学地确定成本核算对象,尤其要重视索赔核算;建立成本检查制度,及时揭示项目管理中出现的问题和弊端,跟踪和修正成本核算与控制情况。
3现代人本管理理论的分析与研究
综上可见,传统的工程项目管理模式在我国已相当成熟。但令人不解的是,虽然这种成熟模式已运营了近三十年,却仍然存在着本文前述的诸多常见问题。究其原因,传统的工程项目管理模式是基于系统工程方法论的,其中虽然也有人的生产要素在内,但更多要求的是物的要素和流程指引,管理者本身的主观能动性和人性潜能并没有被制度性的充分发挥出来。当今知识经济时代的飞速发展,使人们的生活方式、工作方式、心理能量的发挥、管理的对象、组织的结构模式、生产要素的范畴、经济增长模式等都发生了根本性变化,系统工程方法论已容纳不了这些变化,而以人为本的现代人本管理方法却能适应这些变化,并使“人” 更具生产力。目标管理、员工关系管理、团队管理、学习管理、薪酬管理和激励管理等是现代人本管理的主要内容,将其引入传统的工程项目管理方法中,从方法和制度上有效提升“人”与“团队”的生产要素比重,促进项目参与各方的利益平衡,有助于解决传统工程项目管理模式中难以解决的常见问题。
3.1薪酬管理
在价值多元化的市场环境中,价值创造、价值评价和价值分配体系的公平是薪酬管理有效性的关键。
3.1.1薪酬的基本概念
薪酬是员工从雇主方所获得的各种形式的经济收入及有形的服务和福利。薪酬直接体现了岗位价值也即员工的工作价值,是员工出让劳务所获得的报偿。
薪酬的构成:基本薪酬+可变薪酬十间接薪酬。
基本薪酬的属性是“薪”,是企业基于员工所承担或完成的工作任务,或根据员工所具有的完成工作的技能而向其支付的一种稳定性货币数额。可变薪酬则与绩效直接挂钩,其属性是“酬”,由于在“绩效”和“酬”之间建立起直接关联,因而可变薪酬对于员工的工作潜能具有很强的激励性,促使企业和员工实现利益共赢。间接薪酬是向员工提供的福利与服务,不以员工向企业付出的工作时间为单位来计算,一般包括带薪非工作时间、医疗保健、养老保险等。
3.1.2薪酬的基本功能
(1)经济保障功能
薪酬的功能是将不同的人力资源配置到各种不同的岗位上。员工通过为企业工作来创造市场价值,并获得个人经济上的回报,因而薪酬的最终表现就是企业和员工之间的一种供求契约。薪酬是绝大多数劳动者的主要收入来源和基本生活必需的保证,它具有不可替代性。
(2)心理激励功能
薪酬不但是一种有形的供求契约,而且是个人和组织之间的一种心理契约。
员工通过这种契约形式获得心理收入。员工的心理收入是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受,它属于非经济性报酬的范围。
(3)标识功能
薪酬在某种意义上决定了社会对个人存在价值的认可度,因而是员工在社会中一种最明显的身份标识。
3.1.3薪酬制度
薪酬制度具体包括工资制度、奖励制度、福利制度等。工资制度是薪酬制度中最基本的制度。奖励制度则是激励性报酬形式,将员工的个人发展与企业目标相结合,促进企业长期稳定发展。福利制度是企业对员工劳动贡献的间接补偿,在满足员工需要的同时,改善企业激励机制。
3.2激励管理
3.2.1激励理论概述
激励是指激发人的内在需要和行为动机以鼓励和帮助人们为实现目标而积极努力的过程。激励的出发点是满足员工的有效需求,激励必须贯穿员工工作的全过程,激励的手段要综合运用,激励的最终目的是要达到企业目标和员工个人目标客观上的统一。
马斯洛的需要层次理论是激励可行性的根本,人的需要是由一个从最基本的衣食住行需要到高等级的自我实现需要所构成的有序等级链,包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我实现需要五大层次,并且当低层次的需要得到满足后,较高层次的需要才会变得更迫切,越是迫切的需要对引导行为的激励作用越大,当员工需要得不到满足时就会产生挫折感。
赫茨伯格的双因素理论则为我们找出正确的激励因素。首先,工作的满足因素与工作的内容有关,称为激励因素。这些因素包括工作本身的乐趣、体现员工能力与价值、满足高层次需要的成就、责任、自身的进步与发展、他人的赞赏等。这类因素的改善,往往会对员工产生极有效的激励,令员工对工作有一种满意的感觉,有利于长久地调动员工的主动性、积极性和创造性。其次,工作的不满足因素与工作的周围事物有关,称为保健因素。这些因素包括企业工资报酬、福利待遇、人际关系、工作条件等。如果这类因素处理不当,会导致员工的不满,甚至会严重挫伤员工的积极性,但即使这类因素较为理想,只会消除其不满情绪,没有激励作用。
3.2.2绩效激励计划
是指员工的薪酬随着个人和企业绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效激励计划是建立在对员工业绩和行为后果的评价基础上,因此,绩效激励计划有助于强化组织规范,激励员工调整自己的行为,有利于企业目标的实现。绩效激励计划主要包括绩效加薪、一次性奖金、浮动薪酬和特殊绩效认可奖励等形式。
3.3目标管理
现代管理学理论认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,否则其工作必然被忽视。因此,当项目总目标确定后必须对其进行有效分解,转变成各部门各岗位的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级考核、评价和奖惩。
目标管理强调“自我控制”。即:我们应“控制”的必须是行为的动机,而不应当是行为本身。也就是说,必须以对动机的控制达到对行为的控制。用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”,以成果考核为第一目标。
设定合理的绩效目标是目标管理的首要,目标要上下体系一致,目标必须是具体的和富有挑战性的,目标必须是现实的和可实现的,目标必须是可以测量的。
其次是对实现目标的过程进行管理,由于形成了目标体系,一环失误,就会牵动全局,因此对目标实施过程中的管理是不可缺失的。第三是将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较作绩效评估和反馈。最后是制定新的绩效目标,以及为达到新的绩效目标可能采取的新战略。
在项目管理中,目标的确定、实施和评价将成为项目与员工之间建立战略伙伴的关键。管理过程和管理成果难以控制,目标是明确的,具有强制性的,但管理却是柔性的和弹性的。员工要了解项目的目标,项目部也要了解员工的目标。企业明确的战略目标既是对员工的吸引,也是企业成功的行为导向。企业是一个利益共同体,员工首先要对自己在企业的利益认同,进而才有对企业目标的认同。企业不仅要确立目标,还要进行目标教育。
4结论与展望
通过对传统的工程项目管理理论及现代人本管理理论的分析和研究,我们不难看出,基于系统工程方法论的传统工程项目管理注重物的管理和流程管理,表现在对材料、机械、技术、质量、安全、进度、成本等全方位全过程的管理面面俱到,而对“人”和“团队”的管理仅表现在项目经理个人的责任制和项目经理部组织构架方面,没有涉及和触发到多数员工个人的人性需求以及利益平衡等方面的深层次问题。因此,尽管工程项目管理在我国已运营了近三十年,仍然存在着诸多难以解决的常见问题。然而,如果我们用现代人本管理理论换一个角度来思考这些问题,不言而喻,其根源都是组成“团队”的“人”的问题,现代人本管理恰恰就是以人为本,或者说是以人性为本,用诸如薪酬、目标、激励、团队、学习等管理手段激发人的内在需要和行为动机,最终实现项目管理中的个人、团队和企业的各方共赢。显然,有必要在传统模式的项目管理方法中引入现代人本管理方法,形成“人”、“团队”、“物”、“流程”的全方位深层次的新管理模式,称之为“现代人本项目管理”模式,有助于解决传统工程项目管理模式中难以解决的常见问题。
参考文献:
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