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一个创新的产品也许就能改变一个公司的命运，并带来整个系列的新产品，在业内一鸣惊人。但开发创新产品是一条曲折而充满挑战的道路。
Ｇａｒｒｙ Ｌｙｎｎ任教于美国史蒂文斯理工学院。他已经创作或参与创作了５本著作，主要集中于交叉技术、市场营销、创业和新产品开发等方面。Ｇａｒｙ Ｌｙｎｎ在２００３年１０月被Ｂｕｓｉｎｅｓｓ ２．０杂志评选为美国９大管理学领袖之一。本文节选自他的最新著作《新产品开发的五个关键》（《Ｂｌｏｃｋｂｕｓｔｅｒｓ?押 Ｔｈｅ ｆｉｖｅ ｋｅｙｓ ｔｏ ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ ｇｒｅａｔ ｎｅｗ ｐｒｏｄｕｃｔｓ》）。该著作是作者十多年来对７００多个成功和失败的新产品开发团队的研究结果?熏它利用５０多个一鸣惊人的新产品开发团队的内部故事?熏阐述了迅速改变新产品开发和上市效果的５个关键。
所有的公司都必须开发富有创意的新产品和服务以保证健康、持续地成长。竞争的加剧、新技术的产生和迅速变化的客户需求，使得市场生存环境比以往任何时候都要恶劣。但是一个创新的产品也许就能改变一个公司的命运，并带来整个系列的新产品，在业内一鸣惊人。
开发创新产品是一条曲折而充满挑战的道路。从近3000个原始想法中产生大约125个小项目，对其中9个进行早期开发，这9个中有4个能取得进一步进展，最终只有不到两个能够进入市场。最近一项研究表明，新推出的工业产品失败的可能性是33%，而消费品有80%未能达到管理层的预期。
成本昂贵而最终失败的例子并不在少数。以今天的市值计算，Fedex在Zap Mail上损失了2.94亿美元。NeXt在其计算机工作站上损失了2.5亿美元。通用汽车在Wankel Rotary Engine概念车上损失了4.2亿美元。杜邦在Corfam人造革上损失了10亿美元。福特汽车在Edsel上损失了20亿美元。宝丽来在Polarvision即时电影上损失了1.97亿美元。施乐先于苹果开发个人电脑，但却没能使之成功上市。摩托罗拉投资3.6亿美元在手机项目，十年之后才拿到第一个大单。
更糟的是，研究表明，在开创新产品和服务后，许多公司的情形并无好转。但我们相信公司能做得更好。
成功其实有规律
如何使明星产品诞生呢？有没有方法能够准确分析产品研发团队所做的正确决定是什么？你的团队又能从业内优秀的团队学到什么？这个问题我们已经研究了十多年之久。我们调查了几百个新产品开发团队的工作原则和实践，这其中包括一些创造了家喻户晓的著名产品的团队，如百得吸尘器，IBM个人电脑和康宁的光导纤维产品。
这些明星团队的成功秘诀不仅对他们的公司有重大影响，对行业而言也有重要意义。
高露洁全效牙膏在其上市一月之内就成为最畅销的牙膏，35年来首次将佳洁士拉下冠军宝座。摩托罗拉的手机为公司开创了一个营收达数十亿美元的业务部门。Zip Drive电脑存储装置在1994年将Iomega公司拯救于危难之时。CAT扫描仪使得通用电气垄断了医疗影像领域长达20年。
他们是怎么做到的？这些开发了明星产品的公司有没有共同之处？能否将这些共同点总结成某种规则从而其他公司能够借鉴获益？答案是肯定的。
经过我们对从军用坦克到口香糖等各类公司新产品开发小组的调研，经过我们对或者是明星产品，或者是昂贵的失败项目的研究，我们相信我们找到了5个成功的“秘密”，这些行为在成功团队均得到实践，而失败团队却没有做到。
在调研中我们采用的是标杆比较法，即以某行业公认的业界领袖的产品、服务和运作方式为标准。我们设计了详细的问卷，向各大公司收集数据，同时也有许多公司邀请我们评估其新产品开发项目团队。
1999年我们收集到足够的数据。首先我们把这些小组分为三类：失败（215个），比较成功（296个，未获奖项的成功小组），极成功（49个，获得奖项的小组）。最后一类的新产品开发小组不仅仅赢得一些奖项，而且在我们设定的各项成功标准中也有着最杰出的表现。
随后的两年我们认真研究了这49个成功小组的行为，设计的问卷包含了产品开发从概念到最终推出的每一个阶段，对小组的成员也做了充分的访问。我们访问了400人，包括项目领导、小组成员、积极介入项目的高级管理者和CEO。我们观察小组成员的日常行为：他们如何沟通，如何赶最后期限、开会的频率、会议的结构、如何坚持项目最初的设想、如何测试新产品、高层管理介入的方式、如何筹集资金等等。这5个关键的行为在成功的项目组都表现得十分明显，而在不成功的小组中却看不到它们的存在。
５种关键行为
是哪5个“黄金法则”决定着新产品开发的成败呢？
高层管理的积极介入明星团队能够得到最高管理层的全力支持。高管们或者积极地参与进程中每一方面的工作，或者明确表示对项目的完全支持，并且在合适的时机给予团队充分的授权。
明确而稳定的愿景明星团队在早期即树立“项目支柱”并自始至终坚持，这是具体的、不会改变的、团队必须实现的目标。
灵活改进明星团队并不一味沿着既定的路线前行。相反，他们的行动迅速敏捷。他们是灵活的，在短时间内不断尝试各种方法直到开发出客户赞许的产品。
信息交流明星团队的信息交流不仅限于正式的会议。他们以各种各样非正式的形式交换信息，如咖啡时间、电视会议、办公室里满天飞的即时贴等。
有张力的合作明星团队能排除个人间的差异的影响，集中精力实现团队的共同目标。他们的团队是团结的，但并不非要建立成员之间的深厚友谊或者一定要使每个人都互相喜爱。
这５种行为特征就像拼图的组成部分互相结合。正是这种紧密的结合创造了明星团队和明星产品。仅仅是其中的一两项行为特征是不够的。
基于我们10年的调查，我们相信，如果一个机构在这5个方面都做得不尽如人意，那么其成功推出明星产品的概率将不及百分之一。然而，如果一个公司在这5个方面都很出色，則企业成功的概率将达到98%，开发出新明星产品的概率将提高70%。
第二个好消息则是这5种行为特征均在公司的可控制范围内。我们不是说你必须在一个非竞争性的行业推出新产品，因为你可能并无选择。我们也没有建议你的新产品的技术必须领先竞争对手10年，因为那也许根本不可能。我们没有建议你的产品必须比竞争对手的好上10倍等等。总之我们理解许多时候你必须把手里有的牌打到最好，必须在现实的市场里推出你的新产品。
这5种行为特征将不仅仅教会你如何打好手里的牌，还将帮助你取得胜利。
Ｇａｒｒｙ Ｌｙｎｎ任教于美国史蒂文斯理工学院。他已经创作或参与创作了５本著作，主要集中于交叉技术、市场营销、创业和新产品开发等方面。Ｇａｒｙ Ｌｙｎｎ在２００３年１０月被Ｂｕｓｉｎｅｓｓ ２．０杂志评选为美国９大管理学领袖之一。本文节选自他的最新著作《新产品开发的五个关键》（《Ｂｌｏｃｋｂｕｓｔｅｒｓ?押 Ｔｈｅ ｆｉｖｅ ｋｅｙｓ ｔｏ ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ ｇｒｅａｔ ｎｅｗ ｐｒｏｄｕｃｔｓ》）。该著作是作者十多年来对７００多个成功和失败的新产品开发团队的研究结果?熏它利用５０多个一鸣惊人的新产品开发团队的内部故事?熏阐述了迅速改变新产品开发和上市效果的５个关键。
所有的公司都必须开发富有创意的新产品和服务以保证健康、持续地成长。竞争的加剧、新技术的产生和迅速变化的客户需求，使得市场生存环境比以往任何时候都要恶劣。但是一个创新的产品也许就能改变一个公司的命运，并带来整个系列的新产品，在业内一鸣惊人。
开发创新产品是一条曲折而充满挑战的道路。从近3000个原始想法中产生大约125个小项目，对其中9个进行早期开发，这9个中有4个能取得进一步进展，最终只有不到两个能够进入市场。最近一项研究表明，新推出的工业产品失败的可能性是33%，而消费品有80%未能达到管理层的预期。
成本昂贵而最终失败的例子并不在少数。以今天的市值计算，Fedex在Zap Mail上损失了2.94亿美元。NeXt在其计算机工作站上损失了2.5亿美元。通用汽车在Wankel Rotary Engine概念车上损失了4.2亿美元。杜邦在Corfam人造革上损失了10亿美元。福特汽车在Edsel上损失了20亿美元。宝丽来在Polarvision即时电影上损失了1.97亿美元。施乐先于苹果开发个人电脑，但却没能使之成功上市。摩托罗拉投资3.6亿美元在手机项目，十年之后才拿到第一个大单。
更糟的是，研究表明，在开创新产品和服务后，许多公司的情形并无好转。但我们相信公司能做得更好。
成功其实有规律
如何使明星产品诞生呢？有没有方法能够准确分析产品研发团队所做的正确决定是什么？你的团队又能从业内优秀的团队学到什么？这个问题我们已经研究了十多年之久。我们调查了几百个新产品开发团队的工作原则和实践，这其中包括一些创造了家喻户晓的著名产品的团队，如百得吸尘器，IBM个人电脑和康宁的光导纤维产品。
这些明星团队的成功秘诀不仅对他们的公司有重大影响，对行业而言也有重要意义。
高露洁全效牙膏在其上市一月之内就成为最畅销的牙膏，35年来首次将佳洁士拉下冠军宝座。摩托罗拉的手机为公司开创了一个营收达数十亿美元的业务部门。Zip Drive电脑存储装置在1994年将Iomega公司拯救于危难之时。CAT扫描仪使得通用电气垄断了医疗影像领域长达20年。
他们是怎么做到的？这些开发了明星产品的公司有没有共同之处？能否将这些共同点总结成某种规则从而其他公司能够借鉴获益？答案是肯定的。
经过我们对从军用坦克到口香糖等各类公司新产品开发小组的调研，经过我们对或者是明星产品，或者是昂贵的失败项目的研究，我们相信我们找到了5个成功的“秘密”，这些行为在成功团队均得到实践，而失败团队却没有做到。
在调研中我们采用的是标杆比较法，即以某行业公认的业界领袖的产品、服务和运作方式为标准。我们设计了详细的问卷，向各大公司收集数据，同时也有许多公司邀请我们评估其新产品开发项目团队。
1999年我们收集到足够的数据。首先我们把这些小组分为三类：失败（215个），比较成功（296个，未获奖项的成功小组），极成功（49个，获得奖项的小组）。最后一类的新产品开发小组不仅仅赢得一些奖项，而且在我们设定的各项成功标准中也有着最杰出的表现。
随后的两年我们认真研究了这49个成功小组的行为，设计的问卷包含了产品开发从概念到最终推出的每一个阶段，对小组的成员也做了充分的访问。我们访问了400人，包括项目领导、小组成员、积极介入项目的高级管理者和CEO。我们观察小组成员的日常行为：他们如何沟通，如何赶最后期限、开会的频率、会议的结构、如何坚持项目最初的设想、如何测试新产品、高层管理介入的方式、如何筹集资金等等。这5个关键的行为在成功的项目组都表现得十分明显，而在不成功的小组中却看不到它们的存在。
５种关键行为
是哪5个“黄金法则”决定着新产品开发的成败呢？
高层管理的积极介入明星团队能够得到最高管理层的全力支持。高管们或者积极地参与进程中每一方面的工作，或者明确表示对项目的完全支持，并且在合适的时机给予团队充分的授权。
明确而稳定的愿景明星团队在早期即树立“项目支柱”并自始至终坚持，这是具体的、不会改变的、团队必须实现的目标。
灵活改进明星团队并不一味沿着既定的路线前行。相反，他们的行动迅速敏捷。他们是灵活的，在短时间内不断尝试各种方法直到开发出客户赞许的产品。
信息交流明星团队的信息交流不仅限于正式的会议。他们以各种各样非正式的形式交换信息，如咖啡时间、电视会议、办公室里满天飞的即时贴等。
有张力的合作明星团队能排除个人间的差异的影响，集中精力实现团队的共同目标。他们的团队是团结的，但并不非要建立成员之间的深厚友谊或者一定要使每个人都互相喜爱。
这５种行为特征就像拼图的组成部分互相结合。正是这种紧密的结合创造了明星团队和明星产品。仅仅是其中的一两项行为特征是不够的。
基于我们10年的调查，我们相信，如果一个机构在这5个方面都做得不尽如人意，那么其成功推出明星产品的概率将不及百分之一。然而，如果一个公司在这5个方面都很出色，則企业成功的概率将达到98%，开发出新明星产品的概率将提高70%。
第二个好消息则是这5种行为特征均在公司的可控制范围内。我们不是说你必须在一个非竞争性的行业推出新产品，因为你可能并无选择。我们也没有建议你的新产品的技术必须领先竞争对手10年，因为那也许根本不可能。我们没有建议你的产品必须比竞争对手的好上10倍等等。总之我们理解许多时候你必须把手里有的牌打到最好，必须在现实的市场里推出你的新产品。
这5种行为特征将不仅仅教会你如何打好手里的牌，还将帮助你取得胜利。