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“CIO的职业生涯要到头了。”——这样的言论曾一度在业内风靡。不过这种言论很快不攻自破，不仅业内不再怀疑IT的重要性，而且CIO在企业中的角色也更加重要了。
面对日渐凸显的IT消费化、云计算技术的挺进，以及层出不穷的风险和威胁，CIO们肩上的责任更重了，不仅需要指导公司如何应对这些重大变化，同时还要协助公司安全地走上发展道路。成为备受信赖的顾问是所有IT主管争取扮演的角色，但这条路一点也不好走，香港许多CIO的经历足以证明这一点。
罗建昊：做一个令人尊重的CIO
优秀的人在什么环境下都能成功发展；我认为，小规模成长型公司的IT主管最有机会利用IT做出更大的贡献。
——香港中电集团(CLP)资讯总监罗建昊(Joe Locandro)
对于满怀抱负的CIO来说，闯出一条成功之路需要具备多种技能和才能。香港中电集团（CLP）的资讯总监罗建昊（Joe Locandro）强调：“你在确定发展通路前，要先看清楚自己的起点是什么，这很重要。”
明确自身的起点，主要取决于企业的成熟程度及其对IT的看法。罗建昊说：“如果IT部门仍被视为成本中心，需要事无巨细地向财务部门汇报，那么你就要竭力赢得别人的信任。IT部门不妨从做好基础工作入手，比如解决电子邮件和网络不可靠的问题，以及其他类似的麻烦。”
他补充说，如果IT主管发现用户们经常抱怨IT服务，他就不可能赢得任何人的信任，因而无法把注意力集中在战略问题上。只有先赢得别人的信任，IT主管才会得到尊重，别人才会来征询业务方面的意见，而这样IT主管才可以与其他关键部门一样，平等地坐下来参与管理班子内的讨论。
但是，即便是一个IT能力出众、领导经验丰富的IT主管，也必须要经过循序渐进的努力才能赢得这种尊重。罗建昊强调：“CIO别指望一进入企业，就能得到这种尊重，就连最优秀的CIO也要先做出一些重大贡献，才能赢得那种信任。”
练就抗击打能力
“腾出时间与重要人员建立起良好关系很重要。”与此同时，罗建昊也强调CIO必须管理好时间，“开始阶段，你需要花时间与合适的人员交流，关注合适的事情，还要留出必要的时间考虑战略问题。”
CIO一天的时间毕竟有限，谁也做不到凡事亲力而为。因此对于满怀抱负的CIO来说，一个很好的检验办法就是，问问自己花费了多少时间在罗建昊所说的“日常经营”工作上，比如管理数据中心、监控应用软件和网络。
将70%到80%的时间用在这些工作上的CIO可能只能从事中下层的IT领导岗位，因为他们没有足够的时间来考虑战略问题。罗建昊说：“如果CIO能缩小这个比例，就能留出时间来考虑创新和战略。”
此外，IT主管需要解决通往成为战略型CIO道路上的种种障碍。干劲足、精力旺和有热情绝对是如今成功的CIO必备的几大要素。罗建昊说：“要是没热情，你只是个很好的IT经理而已。在工作中会遇到问题、阻力，但你必须勇于排除万难、完成目标。”
罗建昊特别指出，自己在香港看到太多的人一旦遇到一点阻力就灰心丧气。他强调，最优秀的CIO正是凭借渴望成功的干劲和个人的坚定信念，才得以排除障碍、吸引别人追随自己的。
明确IT价值
在考虑创新或制定战略计划时，IT主管们常常掉入由自身观点和周围环境制造的陷阱中。罗建昊坚持认为，每家企业的运营方式不一样，一些组织高度结构化，另一些组织的运营比较随意，但每家都有创新的潜力。
“优秀的人在什么环境下都能成功发展。我认为，小规模成长型公司的IT主管最有机会利用IT做出更大的贡献。如果你能证明会给公司带来价值，资源总是不用愁的。”罗建昊强调，“不断地问自己：给公司带来了什么样的价值？这点非常重要。”
罗建昊表示，对于香港中电集团花在IT上的每一块钱，IT主管都能说明其带来的好处，包括其中有多少是现金好处，有多少是非现金好处。“正是侧重于这些层面的讨论，加上对风险和业务成效的了解，以及IT能够带来的业务变化，CIO才能在业务部门面前赢得必要的信任。”
李惠光：让IT更上一层楼
我会通过向学生推广IT这一职业，帮助充实香港的IT人才库。
——香港赛马会资讯科技事务执行总监李惠光
香港赛马会很依赖于IT。正如香港赛马会资讯科技事务执行总监李惠光在最近的一次发言时所说：“如果面包店的IT出了故障，面包店照样可以营业。如果我们赛马会的IT出了故障，我们就完蛋了。”很少有香港IT专家像他那样对于“关键任务”这个词有着如此深刻的认识。
李惠光不但本人积极参与整个IT圈，还不断通过培训课程，竭力帮助下属提升能力，而且想尽办法抽时间开展世界级项目，比如兴建香港赛马会的兽医院——该医院使用平板电脑保存成百上千匹纯种赛马的健康档案。
与业务部门一起创新
李惠光说：“IT部门将提供创新的技术解决方案，为实现香港赛马会的使命和战略目标做出重大贡献。我们力求在以下几个重要方面做到出类拔萃，希望由此成为赛马会业务部门的价值合作伙伴。”
1.确保赛马会的业务部门策略与IT部门策略相一致。
2.迅速提供高质量的IT解决方案和服务,以满足赛马会的业务需要。
3.提供安全、稳定而可靠的IT系统和基础设施。
4.确保赛马会选择合理的技术，做出明智的投资决策。
5.打造一支有凝聚力、能力强、士气高的IT员工队伍。
6.建立符合赛马会政策的完善的IT治理机制。
7.实行谨慎的成本管理，确保开支不超预算。
李惠光说：“我现在处理的一些关键问题包括，与业务部门一起通过IT创新，为业务部门带来最大的价值；让业务需求与我们的企业架构相一致，从而优化解决方案；以及提供创新的解决方案，以便能够顺利执行赛马会的战略性业务计划。其他重要的任务包括培养和管理IT部门里面的人才库，维护IT资产的健康状况，以提升资产性能。”
他说：“我大力主张营造富有成效的环境，以便我与我的团队、业务用户和赛马会管理层之间分享经验、积极沟通。我们每年都要举办两次论坛，邀请300余位IT同事全部参与——我介绍赛马会和IT事务方面的最新情况，并征集同事们反馈的意见。这个论坛的成功促使我们为项目经理们另外开设了论坛，着重探讨与项目有关的问题和最佳实践。”
注重培训和未来规划
李惠光补充说，他负责指导IT部门的一个重要转型项目——旨在通过增强IT的灵活性，并强化IT作为业务创新催化剂的这个角色，让业绩更上一层楼。
“我长期以来致力于服务IT群体，特别注重培养新一代的IT专业人员。”他说，“为此，我会继续以香港电脑学会前会长和荣誉顾问的身份，通过向学生推广IT这一职业，帮助充实香港的IT人才库；以信息和通信技术职业发展中心咨询委员会会长的身份，帮助毕业生在IT行业开创成功事业；以香港IT专业认证协会会长的身份，通过认证项目来提升IT专业人员的资质和地位。”
李惠光下结论说：“从中国内地引进人才很好，但我们必须为他们提供市场机会，从而调动他们的工作积极性。”
赖锡璋：CIO应具备跨部门视角
CIO们要像CEO那样考虑问题，并且认识到未来的需要，而不仅仅是眼前的需要。
——香港地铁公司(MTRC) IT主管赖锡璋
“成为业务部门的伙伴”是赖锡璋为CIO这个角色赋予的核心理念。身为香港地铁公司（MTRC）的IT主管，赖锡璋坚信：想成为顶尖CIO的IT主管们一定要有远见，不能被缠身于日常的IT工作，要着眼于更长远的目标。他说：“CIO们要像CEO那样考虑问题，并且认识到未来的需要，而不仅仅是眼前的需要。”
香港地铁公司的目标是成为铁路交通运营方面的区域领袖，这就要求IT为业务部门提供最好的、创新的技术解决方案。为了实现这个目标，该公司需要成为一个新趋势方面的先行者。赖锡璋说：“我们只会采用合适的技术。虽然这些技术不一定是最先进的，但不管是什么技术，我们最终必须为业务部门提供技术创新和新功能。”
参与到业务中去
赖锡璋劝告IT经理们要多花时间与公司的内部用户和顾客在一起。他本人供职于所有主要的项目指导委员会，常常抽时间与终端用户会面，听取和了解他们的计划和业务目标。此外，IT团队也经常参与业务部门的规划会议，共同审查需求和当前趋势。赖锡璋说：“我们积极地与业务部门一起规划其下一步工作，而不是坐等对方提出正式请求。IT战略必须是总体业务战略的一部分，因而必须与业务部门共同来制定。”
他坚持要求IT项目经理们与业务部门坐下来，与业务部门积极搞好关系，并与业务部门的同事一起找到加以改进的机会。一旦明确了那些需求，这些经理们的首要目标就是提供项目管理完善的解决方案。
赖锡璋预计，将来的CIO大多来自IT与业务密切互动的角色。不过，这并不是轻视主要致力于基础设施方面的IT经理。他说：“从事基础设施工作的那些人有着不同的理念，很难充分领会战略型CIO必须拥有的跨部门视角。如果他们能接触业务方面的事项，尽量让自己参与业务讨论，那么成功的可能性就比较大。”
他补充说，“遗憾的是，香港许多从事技术岗位的经理很难做到从不同的角度来看待技术，因此，当他面对业务主管时，很难有效地进行沟通。”即便如此，赖锡璋依然不断地提醒自己的团队：如今要成为优秀的IT主管，这项技能必不可少。
知识是发展的关键
比平常的部署系统和网络项目更具战略意义的一项重要计划就是，香港地铁公司渴望成为一家真正的知识型公司。赖锡璋在推进该公司的“学习型组织文化活动”方面立下了汗马功劳。这项活动强调收集、保留和分享知识和专长。
赖锡璋格外重视团队的发展，他说，要是没有一支能力强、士气高的团队，IT部门根本不可能带头发起和支持关键的业务项目。
作为一名从业经验丰富的IT主管，赖先生跻身于香港的顶级CIO之列。此外，他还被中国内地、中国台湾和亚洲地区的多家组织授予多个奖项，显然他的许多方面都值得同行学习。
面对日渐凸显的IT消费化、云计算技术的挺进，以及层出不穷的风险和威胁，CIO们肩上的责任更重了，不仅需要指导公司如何应对这些重大变化，同时还要协助公司安全地走上发展道路。成为备受信赖的顾问是所有IT主管争取扮演的角色，但这条路一点也不好走，香港许多CIO的经历足以证明这一点。
罗建昊：做一个令人尊重的CIO
优秀的人在什么环境下都能成功发展；我认为，小规模成长型公司的IT主管最有机会利用IT做出更大的贡献。
——香港中电集团(CLP)资讯总监罗建昊(Joe Locandro)
对于满怀抱负的CIO来说，闯出一条成功之路需要具备多种技能和才能。香港中电集团（CLP）的资讯总监罗建昊（Joe Locandro）强调：“你在确定发展通路前，要先看清楚自己的起点是什么，这很重要。”
明确自身的起点，主要取决于企业的成熟程度及其对IT的看法。罗建昊说：“如果IT部门仍被视为成本中心，需要事无巨细地向财务部门汇报，那么你就要竭力赢得别人的信任。IT部门不妨从做好基础工作入手，比如解决电子邮件和网络不可靠的问题，以及其他类似的麻烦。”
他补充说，如果IT主管发现用户们经常抱怨IT服务，他就不可能赢得任何人的信任，因而无法把注意力集中在战略问题上。只有先赢得别人的信任，IT主管才会得到尊重，别人才会来征询业务方面的意见，而这样IT主管才可以与其他关键部门一样，平等地坐下来参与管理班子内的讨论。
但是，即便是一个IT能力出众、领导经验丰富的IT主管，也必须要经过循序渐进的努力才能赢得这种尊重。罗建昊强调：“CIO别指望一进入企业，就能得到这种尊重，就连最优秀的CIO也要先做出一些重大贡献，才能赢得那种信任。”
练就抗击打能力
“腾出时间与重要人员建立起良好关系很重要。”与此同时，罗建昊也强调CIO必须管理好时间，“开始阶段，你需要花时间与合适的人员交流，关注合适的事情，还要留出必要的时间考虑战略问题。”
CIO一天的时间毕竟有限，谁也做不到凡事亲力而为。因此对于满怀抱负的CIO来说，一个很好的检验办法就是，问问自己花费了多少时间在罗建昊所说的“日常经营”工作上，比如管理数据中心、监控应用软件和网络。
将70%到80%的时间用在这些工作上的CIO可能只能从事中下层的IT领导岗位，因为他们没有足够的时间来考虑战略问题。罗建昊说：“如果CIO能缩小这个比例，就能留出时间来考虑创新和战略。”
此外，IT主管需要解决通往成为战略型CIO道路上的种种障碍。干劲足、精力旺和有热情绝对是如今成功的CIO必备的几大要素。罗建昊说：“要是没热情，你只是个很好的IT经理而已。在工作中会遇到问题、阻力，但你必须勇于排除万难、完成目标。”
罗建昊特别指出，自己在香港看到太多的人一旦遇到一点阻力就灰心丧气。他强调，最优秀的CIO正是凭借渴望成功的干劲和个人的坚定信念，才得以排除障碍、吸引别人追随自己的。
明确IT价值
在考虑创新或制定战略计划时，IT主管们常常掉入由自身观点和周围环境制造的陷阱中。罗建昊坚持认为，每家企业的运营方式不一样，一些组织高度结构化，另一些组织的运营比较随意，但每家都有创新的潜力。
“优秀的人在什么环境下都能成功发展。我认为，小规模成长型公司的IT主管最有机会利用IT做出更大的贡献。如果你能证明会给公司带来价值，资源总是不用愁的。”罗建昊强调，“不断地问自己：给公司带来了什么样的价值？这点非常重要。”
罗建昊表示，对于香港中电集团花在IT上的每一块钱，IT主管都能说明其带来的好处，包括其中有多少是现金好处，有多少是非现金好处。“正是侧重于这些层面的讨论，加上对风险和业务成效的了解，以及IT能够带来的业务变化，CIO才能在业务部门面前赢得必要的信任。”
李惠光：让IT更上一层楼
我会通过向学生推广IT这一职业，帮助充实香港的IT人才库。
——香港赛马会资讯科技事务执行总监李惠光
香港赛马会很依赖于IT。正如香港赛马会资讯科技事务执行总监李惠光在最近的一次发言时所说：“如果面包店的IT出了故障，面包店照样可以营业。如果我们赛马会的IT出了故障，我们就完蛋了。”很少有香港IT专家像他那样对于“关键任务”这个词有着如此深刻的认识。
李惠光不但本人积极参与整个IT圈，还不断通过培训课程，竭力帮助下属提升能力，而且想尽办法抽时间开展世界级项目，比如兴建香港赛马会的兽医院——该医院使用平板电脑保存成百上千匹纯种赛马的健康档案。
与业务部门一起创新
李惠光说：“IT部门将提供创新的技术解决方案，为实现香港赛马会的使命和战略目标做出重大贡献。我们力求在以下几个重要方面做到出类拔萃，希望由此成为赛马会业务部门的价值合作伙伴。”
1.确保赛马会的业务部门策略与IT部门策略相一致。
2.迅速提供高质量的IT解决方案和服务,以满足赛马会的业务需要。
3.提供安全、稳定而可靠的IT系统和基础设施。
4.确保赛马会选择合理的技术，做出明智的投资决策。
5.打造一支有凝聚力、能力强、士气高的IT员工队伍。
6.建立符合赛马会政策的完善的IT治理机制。
7.实行谨慎的成本管理，确保开支不超预算。
李惠光说：“我现在处理的一些关键问题包括，与业务部门一起通过IT创新，为业务部门带来最大的价值；让业务需求与我们的企业架构相一致，从而优化解决方案；以及提供创新的解决方案，以便能够顺利执行赛马会的战略性业务计划。其他重要的任务包括培养和管理IT部门里面的人才库，维护IT资产的健康状况，以提升资产性能。”
他说：“我大力主张营造富有成效的环境，以便我与我的团队、业务用户和赛马会管理层之间分享经验、积极沟通。我们每年都要举办两次论坛，邀请300余位IT同事全部参与——我介绍赛马会和IT事务方面的最新情况，并征集同事们反馈的意见。这个论坛的成功促使我们为项目经理们另外开设了论坛，着重探讨与项目有关的问题和最佳实践。”
注重培训和未来规划
李惠光补充说，他负责指导IT部门的一个重要转型项目——旨在通过增强IT的灵活性，并强化IT作为业务创新催化剂的这个角色，让业绩更上一层楼。
“我长期以来致力于服务IT群体，特别注重培养新一代的IT专业人员。”他说，“为此，我会继续以香港电脑学会前会长和荣誉顾问的身份，通过向学生推广IT这一职业，帮助充实香港的IT人才库；以信息和通信技术职业发展中心咨询委员会会长的身份，帮助毕业生在IT行业开创成功事业；以香港IT专业认证协会会长的身份，通过认证项目来提升IT专业人员的资质和地位。”
李惠光下结论说：“从中国内地引进人才很好，但我们必须为他们提供市场机会，从而调动他们的工作积极性。”
赖锡璋：CIO应具备跨部门视角
CIO们要像CEO那样考虑问题，并且认识到未来的需要，而不仅仅是眼前的需要。
——香港地铁公司(MTRC) IT主管赖锡璋
“成为业务部门的伙伴”是赖锡璋为CIO这个角色赋予的核心理念。身为香港地铁公司（MTRC）的IT主管，赖锡璋坚信：想成为顶尖CIO的IT主管们一定要有远见，不能被缠身于日常的IT工作，要着眼于更长远的目标。他说：“CIO们要像CEO那样考虑问题，并且认识到未来的需要，而不仅仅是眼前的需要。”
香港地铁公司的目标是成为铁路交通运营方面的区域领袖，这就要求IT为业务部门提供最好的、创新的技术解决方案。为了实现这个目标，该公司需要成为一个新趋势方面的先行者。赖锡璋说：“我们只会采用合适的技术。虽然这些技术不一定是最先进的，但不管是什么技术，我们最终必须为业务部门提供技术创新和新功能。”
参与到业务中去
赖锡璋劝告IT经理们要多花时间与公司的内部用户和顾客在一起。他本人供职于所有主要的项目指导委员会，常常抽时间与终端用户会面，听取和了解他们的计划和业务目标。此外，IT团队也经常参与业务部门的规划会议，共同审查需求和当前趋势。赖锡璋说：“我们积极地与业务部门一起规划其下一步工作，而不是坐等对方提出正式请求。IT战略必须是总体业务战略的一部分，因而必须与业务部门共同来制定。”
他坚持要求IT项目经理们与业务部门坐下来，与业务部门积极搞好关系，并与业务部门的同事一起找到加以改进的机会。一旦明确了那些需求，这些经理们的首要目标就是提供项目管理完善的解决方案。
赖锡璋预计，将来的CIO大多来自IT与业务密切互动的角色。不过，这并不是轻视主要致力于基础设施方面的IT经理。他说：“从事基础设施工作的那些人有着不同的理念，很难充分领会战略型CIO必须拥有的跨部门视角。如果他们能接触业务方面的事项，尽量让自己参与业务讨论，那么成功的可能性就比较大。”
他补充说，“遗憾的是，香港许多从事技术岗位的经理很难做到从不同的角度来看待技术，因此，当他面对业务主管时，很难有效地进行沟通。”即便如此，赖锡璋依然不断地提醒自己的团队：如今要成为优秀的IT主管，这项技能必不可少。
知识是发展的关键
比平常的部署系统和网络项目更具战略意义的一项重要计划就是，香港地铁公司渴望成为一家真正的知识型公司。赖锡璋在推进该公司的“学习型组织文化活动”方面立下了汗马功劳。这项活动强调收集、保留和分享知识和专长。
赖锡璋格外重视团队的发展，他说，要是没有一支能力强、士气高的团队，IT部门根本不可能带头发起和支持关键的业务项目。
作为一名从业经验丰富的IT主管，赖先生跻身于香港的顶级CIO之列。此外，他还被中国内地、中国台湾和亚洲地区的多家组织授予多个奖项，显然他的许多方面都值得同行学习。