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摘要：本文针对四川神华天明项目2×1000MW火电机组EPC总承包管理模式下，基建工程面临的安全风险，从风险分析、管理思路、管控措施等多方面进行了总结、分析与探讨，为其它EPC总承包模式的火电基建全面提供一些安全管理的思路。
关键词：安全管理;风险分析;体系建设;管控措施
一、项目工程简介
天明发电公司是四川能源公司的全资子公司，2013年1月15日成立，天明项目是落实原神华集团（现为国家能源集团）和四川省人民政府《战略合作框架协议》的首个落地项目，也是四川省目前唯一开工建设的百万机组项目，建设规模为2×1000MW超超临界煤电机组和50万吨国家煤炭应急储备基地，初设概算动态投资76.6亿元，项目采用固定总价EPC总承包建设模式。
项目于2015年7月获得四川省发改委核准批复，同年11月依法合规开工建设，原计划2018年投产。2017年7月，受国家十六部委“1404号文”影响，项目停工缓建。2019年2月，项目移出缓建名单，同年6月、7月取得集团复工批复并通过复工条件检查，逐步有序复工。项目计划#1机组于2021年8月、#2机组于10月投产。
二、项目风险分析
1.外部因素及管理安全风险。
（1）EPC总承包方安全职责法规界定不健全。目前国家层面涉及EPC总承包建设模式的法律法规很不健全，《电力建设工程施工安全监督管理办法》（国家发改委2015年28号令）针对CPC总承包方的安全职责，仅仅描述为“建设工程实行工程总承包的，总承包单位应当按照合同约定，履行建设单位对工程的安全生产责任;建设单位应当监督工程总承包单位履行对工程的安全生产责任。”。
（2）EPC总承包项目管理体系不健全。国内大多数的总承包项目，还没有建立起比较成熟的项目管理体系，在项目管理组织结构及岗位职责、程序文件、工作标准、管理标准、作业标准和信息应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，在安全管控方面仍存在较大的差距。
（3）EPC总承包管理队伍不成熟。目前EPC总承包模式，是根据项目合同要求从公司的各部门抽调相关人员临时组建的项目管理机构，在EPC合同执行完毕后，项目管理部也随之解散，管理人员流动性大，且大多数管理人员没有过EPC总承包项目的管理经验。
2.内部因素及管理安全风险。
建设单位人员结构年轻，所有人员没有EPC总承包项目管理经验，并且过半人员基建工作经验欠缺，技能水平急需提高，安全意识有待培养，管理思想亟待统一。
三、项目管理原则及思路
1.“风险预控”原则。根据神华本安管控体系风险管理的核心思想，组织开展全面、全过程的风险评估，建立风险管控体系，所有风险作业项目落实主体责任，对措施制定、资源配置、开工交底、项目实施、人员到位等进行全面控制。
2.“谁主管、谁负责”原则。建立健全各单位、各级人员安全责任制度，并逐级细化分解，通过责任签证知责，通过核查记录促进履责，通过评价和考评问责，强化各级主体责任的落实来保证工程安全。
3.“标准领先”原则。依据国家法律法规和标准、行业技术规范和标准，同时汲取其他行业的良好做法，建立起本工程的安全控制标准体系，在开工前必须先组织学习，并将标准挂到作业现场，没有标准不得作业。
4.“知道+做到”原则。管控结果的好坏取决于是否能够做到，而做到的前提是执行人是否知道该怎么做、该做到什么标准。解决 “知道”的办法唯有培训，只有先培训各级人员熟悉做（管）什么、怎样做（管）、标准是什么，才能为创建本质安全型工程打下良好基础。为了确保“做到”，必须确保制度、标准和流程等管控文件执行的刚性，只有“执法必严”才能確保“有法必依”。
5.“全过程控制”原则。将安全管理和控制纳入工程前期、设计、建筑、安装、调试和验收的全过程当中，每个环节建立全面的检查评价标准，将安全管理活动纳入工程全过程。
6.“全方位激励”原则。在激励手段上实施多元化，坚持批评、通报、问责、经济处罚等方式的同时，也注重亮点展示、会议表扬、个人嘉奖等正向激励手段的运用，从正、反两个方面进行引导，促使各单位、各级人员建立起“追求卓越”的意识和品质。
7.“整体优秀”原则。在“共融、共生、共创、共享”文化理念引领下，在目标一致性的前提下，认识“整体团队的优秀，才是一个项目管理追求的目标”，统一思想，凝心聚力，将参建各方打造成一个整体优秀的团队，促使整体追求卓越。
8.“标本兼治”原则。结合发现的各类问题和偏差，从表面分析到本质，从人员思想意识、管理体系、组织责任、标准状态等全方位查找需改进的关键制约因素，循序渐进，努力做到标本兼制。
四、项目安全管控措施
天明发电公司贯彻集团本质安全管理理念，秉承“共融、共生、共创、共享”企业文化哲学，树立“风险预控、责任在我”的安全观，结合EPC总承包项目特点，推行一体化基建风险预控管理体系，以风险预控为核心，开展全员安全培训教育，进行区域动态监督评价，促进安全生产责任制的有效落实，确保实现安全管控目标。天明项目安全管控措施可总结为“安全管理十化”的管理特色。
1.建设目标一致化
如何以“共融、共生、共创、共享”的企业文化哲学和“合作共赢”的理念，把多家没有隶属关系的单位凝聚在一起，靠的就是一致的建设目标、一致的安全目标。为实现一致的目标，主要有以下管控措施：
（1）统一安全目标，分解安全指标。把人员、机械、设备、交通、火灾、环境等方面的安全指标逐级分解，确保指标量化、可测量。
（2）通过逐级签订安全管理协议、年度安全目标责任书，以目标考核，促进责任落实。
2.体系建设一体化 为确保参建各方形成合力，以一體化的风险预控管理体系作为管理抓手，实现项目高效管理。一体化的体系建设包含四个方面：
（1）建立一体化的制度体系。
（2）成立一个项目安全管理委员会。
（3）建立一体化的安全保证体系。
（4）建立一体化的安全监督体系。
3.责任落实区域化
鉴于整个施工现场面广、参建单位多的实际情况，将整个施工现场划定为若干个区域，每个区域分别明确建设方、监理方、总包方和施工方的责任人员，从而将责任落实做到“横向到边、纵向到底”。定期对各区域安健环管理状态进行评价考核，并根据评价结果兑现奖励与考核，从而有效调动和促进参建各方各区域管理人员落实责任。
4.人员管理信息化
充分利用信息化手段，做好人员数据统计和行为监督管理。
（1）通过在通往施工区域各通道设立门禁系统，每天采集进入现场的人员信息，及时统计人员数量。
（2）通过主要施工区域、高危作业区域设置监控系统，形成震慑力，达到不断规范人员行为的目的，有效控制“三违”。
5.安全培训多样化
为增强所有参建人员的安全意识和安全技能，实现人员从“要我安全”到“我要安全、我会安全、我能安全”的转变，积极开展形式多样的安全培训和教育。
（1）现场设置安全教育培训室、安全文化长廊、安全知识宣传栏等设施，并建立了天明基建安全管理群、微信平台等。
（2）组织开展安全知识竞赛、安全演讲、安全抽考、观看事故案例教育片等各类活动。
6.工地建设标准化
为营造安全、文明、和谐、有序的施工环境和浓郁的文化氛围，大力推进工地建设的标准化。主要包括：安全设施标准化、施工现场定置化、施工区域封闭化、标识标牌统一化和施工行为规范化。
在上级公司有关标准化工地建设标准和管理要求的基础上，建设单位编制了标准化工地创建规划、总承包项目部编制了标准化工地建设实施策划、施工单位编制了标准化工地建设实施细则。
7.施工作业程序化
为确保施工作业安全、有序开展，制定了程序化的施工作业规定，并严格把关。主要包括：
（1）针对每个单位工程，从开工准备、过程管理到工程结束等各工序、各环节，组织编制了全过程管理作业标准。
（2）安健环计划审批：从人、机、料、法、环、管、危险源辨识、安全费用投入等各方面的准备，做好开工准备的把关。
（3）开工条件确认：从施工方案交底、安全交底和风险预控措施落实等环节，做好开工条件的确认。
（4）开工报告审批：确保项目开工的合规性。
8.过程监督全员化
开展“党员身边无事故、党员身边无违章、党员身边无违纪”活动，并通过示范带动作业，大力培育全体参建人员的责任意识和使命意识，发挥全员过程监督的作用，凝聚工程合力，确保工程建设安全。
9.应急管理整体化
为有效应对突发事件，迅速调动所有参建单位的应急资源，及时组织开展应急抢险或救援，天明公司充分发挥EPC管理优势，建立一体化的应急管理体系，包括编制整个项目的综合应急预案、针对各参建单位应急管理建立联动机制。当有紧急事件发生时，可在短时间内迅速调动参建各方应急队伍和应急物资，确保应急抢险和救援的及时性和有效性。
10.管理评价持续化
为促进基建风险预控管理体系的持续改进和项目安全管理水平的持续提升，天明公司每季度组织开展管理体系的检查评价，促进参建各方的体系建设。
经过五年多的摸索和实践，过程中不断总结和完善，实际管理过程和效果，证明了天明项目安全管理体系建设及运作有效，管控措施得力，为火电基建项目EPC总承包管理积累了一定经验。
关键词：安全管理;风险分析;体系建设;管控措施
一、项目工程简介
天明发电公司是四川能源公司的全资子公司，2013年1月15日成立，天明项目是落实原神华集团（现为国家能源集团）和四川省人民政府《战略合作框架协议》的首个落地项目，也是四川省目前唯一开工建设的百万机组项目，建设规模为2×1000MW超超临界煤电机组和50万吨国家煤炭应急储备基地，初设概算动态投资76.6亿元，项目采用固定总价EPC总承包建设模式。
项目于2015年7月获得四川省发改委核准批复，同年11月依法合规开工建设，原计划2018年投产。2017年7月，受国家十六部委“1404号文”影响，项目停工缓建。2019年2月，项目移出缓建名单，同年6月、7月取得集团复工批复并通过复工条件检查，逐步有序复工。项目计划#1机组于2021年8月、#2机组于10月投产。
二、项目风险分析
1.外部因素及管理安全风险。
（1）EPC总承包方安全职责法规界定不健全。目前国家层面涉及EPC总承包建设模式的法律法规很不健全，《电力建设工程施工安全监督管理办法》（国家发改委2015年28号令）针对CPC总承包方的安全职责，仅仅描述为“建设工程实行工程总承包的，总承包单位应当按照合同约定，履行建设单位对工程的安全生产责任;建设单位应当监督工程总承包单位履行对工程的安全生产责任。”。
（2）EPC总承包项目管理体系不健全。国内大多数的总承包项目，还没有建立起比较成熟的项目管理体系，在项目管理组织结构及岗位职责、程序文件、工作标准、管理标准、作业标准和信息应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，在安全管控方面仍存在较大的差距。
（3）EPC总承包管理队伍不成熟。目前EPC总承包模式，是根据项目合同要求从公司的各部门抽调相关人员临时组建的项目管理机构，在EPC合同执行完毕后，项目管理部也随之解散，管理人员流动性大，且大多数管理人员没有过EPC总承包项目的管理经验。
2.内部因素及管理安全风险。
建设单位人员结构年轻，所有人员没有EPC总承包项目管理经验，并且过半人员基建工作经验欠缺，技能水平急需提高，安全意识有待培养，管理思想亟待统一。
三、项目管理原则及思路
1.“风险预控”原则。根据神华本安管控体系风险管理的核心思想，组织开展全面、全过程的风险评估，建立风险管控体系，所有风险作业项目落实主体责任，对措施制定、资源配置、开工交底、项目实施、人员到位等进行全面控制。
2.“谁主管、谁负责”原则。建立健全各单位、各级人员安全责任制度，并逐级细化分解，通过责任签证知责，通过核查记录促进履责，通过评价和考评问责，强化各级主体责任的落实来保证工程安全。
3.“标准领先”原则。依据国家法律法规和标准、行业技术规范和标准，同时汲取其他行业的良好做法，建立起本工程的安全控制标准体系，在开工前必须先组织学习，并将标准挂到作业现场，没有标准不得作业。
4.“知道+做到”原则。管控结果的好坏取决于是否能够做到，而做到的前提是执行人是否知道该怎么做、该做到什么标准。解决 “知道”的办法唯有培训，只有先培训各级人员熟悉做（管）什么、怎样做（管）、标准是什么，才能为创建本质安全型工程打下良好基础。为了确保“做到”，必须确保制度、标准和流程等管控文件执行的刚性，只有“执法必严”才能確保“有法必依”。
5.“全过程控制”原则。将安全管理和控制纳入工程前期、设计、建筑、安装、调试和验收的全过程当中，每个环节建立全面的检查评价标准，将安全管理活动纳入工程全过程。
6.“全方位激励”原则。在激励手段上实施多元化，坚持批评、通报、问责、经济处罚等方式的同时，也注重亮点展示、会议表扬、个人嘉奖等正向激励手段的运用，从正、反两个方面进行引导，促使各单位、各级人员建立起“追求卓越”的意识和品质。
7.“整体优秀”原则。在“共融、共生、共创、共享”文化理念引领下，在目标一致性的前提下，认识“整体团队的优秀，才是一个项目管理追求的目标”，统一思想，凝心聚力，将参建各方打造成一个整体优秀的团队，促使整体追求卓越。
8.“标本兼治”原则。结合发现的各类问题和偏差，从表面分析到本质，从人员思想意识、管理体系、组织责任、标准状态等全方位查找需改进的关键制约因素，循序渐进，努力做到标本兼制。
四、项目安全管控措施
天明发电公司贯彻集团本质安全管理理念，秉承“共融、共生、共创、共享”企业文化哲学，树立“风险预控、责任在我”的安全观，结合EPC总承包项目特点，推行一体化基建风险预控管理体系，以风险预控为核心，开展全员安全培训教育，进行区域动态监督评价，促进安全生产责任制的有效落实，确保实现安全管控目标。天明项目安全管控措施可总结为“安全管理十化”的管理特色。
1.建设目标一致化
如何以“共融、共生、共创、共享”的企业文化哲学和“合作共赢”的理念，把多家没有隶属关系的单位凝聚在一起，靠的就是一致的建设目标、一致的安全目标。为实现一致的目标，主要有以下管控措施：
（1）统一安全目标，分解安全指标。把人员、机械、设备、交通、火灾、环境等方面的安全指标逐级分解，确保指标量化、可测量。
（2）通过逐级签订安全管理协议、年度安全目标责任书，以目标考核，促进责任落实。
2.体系建设一体化 为确保参建各方形成合力，以一體化的风险预控管理体系作为管理抓手，实现项目高效管理。一体化的体系建设包含四个方面：
（1）建立一体化的制度体系。
（2）成立一个项目安全管理委员会。
（3）建立一体化的安全保证体系。
（4）建立一体化的安全监督体系。
3.责任落实区域化
鉴于整个施工现场面广、参建单位多的实际情况，将整个施工现场划定为若干个区域，每个区域分别明确建设方、监理方、总包方和施工方的责任人员，从而将责任落实做到“横向到边、纵向到底”。定期对各区域安健环管理状态进行评价考核，并根据评价结果兑现奖励与考核，从而有效调动和促进参建各方各区域管理人员落实责任。
4.人员管理信息化
充分利用信息化手段，做好人员数据统计和行为监督管理。
（1）通过在通往施工区域各通道设立门禁系统，每天采集进入现场的人员信息，及时统计人员数量。
（2）通过主要施工区域、高危作业区域设置监控系统，形成震慑力，达到不断规范人员行为的目的，有效控制“三违”。
5.安全培训多样化
为增强所有参建人员的安全意识和安全技能，实现人员从“要我安全”到“我要安全、我会安全、我能安全”的转变，积极开展形式多样的安全培训和教育。
（1）现场设置安全教育培训室、安全文化长廊、安全知识宣传栏等设施，并建立了天明基建安全管理群、微信平台等。
（2）组织开展安全知识竞赛、安全演讲、安全抽考、观看事故案例教育片等各类活动。
6.工地建设标准化
为营造安全、文明、和谐、有序的施工环境和浓郁的文化氛围，大力推进工地建设的标准化。主要包括：安全设施标准化、施工现场定置化、施工区域封闭化、标识标牌统一化和施工行为规范化。
在上级公司有关标准化工地建设标准和管理要求的基础上，建设单位编制了标准化工地创建规划、总承包项目部编制了标准化工地建设实施策划、施工单位编制了标准化工地建设实施细则。
7.施工作业程序化
为确保施工作业安全、有序开展，制定了程序化的施工作业规定，并严格把关。主要包括：
（1）针对每个单位工程，从开工准备、过程管理到工程结束等各工序、各环节，组织编制了全过程管理作业标准。
（2）安健环计划审批：从人、机、料、法、环、管、危险源辨识、安全费用投入等各方面的准备，做好开工准备的把关。
（3）开工条件确认：从施工方案交底、安全交底和风险预控措施落实等环节，做好开工条件的确认。
（4）开工报告审批：确保项目开工的合规性。
8.过程监督全员化
开展“党员身边无事故、党员身边无违章、党员身边无违纪”活动，并通过示范带动作业，大力培育全体参建人员的责任意识和使命意识，发挥全员过程监督的作用，凝聚工程合力，确保工程建设安全。
9.应急管理整体化
为有效应对突发事件，迅速调动所有参建单位的应急资源，及时组织开展应急抢险或救援，天明公司充分发挥EPC管理优势，建立一体化的应急管理体系，包括编制整个项目的综合应急预案、针对各参建单位应急管理建立联动机制。当有紧急事件发生时，可在短时间内迅速调动参建各方应急队伍和应急物资，确保应急抢险和救援的及时性和有效性。
10.管理评价持续化
为促进基建风险预控管理体系的持续改进和项目安全管理水平的持续提升，天明公司每季度组织开展管理体系的检查评价，促进参建各方的体系建设。
经过五年多的摸索和实践，过程中不断总结和完善，实际管理过程和效果，证明了天明项目安全管理体系建设及运作有效，管控措施得力，为火电基建项目EPC总承包管理积累了一定经验。