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电信运营商要想实现移动业务的快速和规模化发展，必须抓好社会渠道建设和管理，充分发挥社会渠道的作用。自2012年1月8日首批16家卖场开业以来，经过半年的卖场规模建设，当前，我公司新建、改造卖场已达282家，逐步形成以卖场为主，专营店、代理点为辅的社会渠道体系，实现全区社会渠道网点完善覆盖。随着网点的规模拓展，如何快速提升社会渠道的运营能力，将网点的规模拓展转化为渠道力的规模提升，进而真正形成电信的渠道竞争力，實现社会渠道快速、良性发展势在必行。
一、总体思路
社会渠道运营是一项系统工程，从运营商角度来说，只有做到目标明确，合理有序、掌控有度的发展，持续不断的提升支撑、管理水平，才能发挥社会渠道作用的最大化，促进整体运营水平的提升：
首先，社会渠道运营的对象是各类型的渠道网点。梳理社会渠道各类型网点的运营目标，做到有的放矢；同时实行网点类型动态调整，落实网点淘汰制度，从而确保社会渠道网点质量；
其次，社会渠道运营的主体是人，从运营商角度来说确保高效的运营支撑及管理，必须加强社会渠道人员队伍建设，重点打造渠道客户经理、渠道支撑经理、促销员三支专业运营团队，落实人店关联，明确职责，从而确保社会渠道能力提升过程管控；
最后，统筹全局，实行“一把手”负责制，从社会渠道运营能力提升的结果出发，明确考核，确保渠道运营自上而下、由下而上形成合力，提高实效。
二、具体方案和实施过程
1、梳理网点，明确目标，确保渠道运营有的放矢
根据网点运营现状，梳理不同类型网点数量并确定网点能力提升 “123”计划，实现全区实体渠道日智能终端销售800台目标。
1） 能力提升“123”计划：按照专营店、卖场、卖场化改造营业厅三种网点类型，以日智能终端销售作为指标，制定“123”计划目标：
“1”：专营店智能机1台/天（实际可放宽至2台/3天）；“2”：卖场智能机2台/天；“3”：卖场化改造营业厅智能机3台/天。
2） 网点类型梳理划分：根据现阶段网点运营情况，按照“123”计划，重新划分卖场、专营店、代理点三种类型网点，明确首批各类型网点数量，清晰渠道体系，网点梳理后：
全区专营店282家，日智能终端共188台；卖场175家，日智能终端共350台；含四级厅的普通营业厅39家，城关厅4家，二级厅1家，日智能终端共262台/，即全区实体渠道日智能终端目标800台。
3） 建立网点动态调整及淘汰制度：按照卖场、专营店及代理点三个网点类型作为三个等级，以“123”计划为标准进行不同类型的动态调整，连续三个月未达标的网点直接下调一个类型等级。分公司对于不同类型网点在资源、政策等方面给予不同的支撑力度，实行差异化管理，确保资源利用最大化。
同时将网点代收话费酬金与业务量进行挂钩，未达到基础业务量（卖场智能机2台/天，专营店按照城市：移动+宽带=15个/月、农村：移动+宽带=10个/月）的网点，代收费酬金标准按照0.5%发放，直至淘汰。
2、人店关联，责任到人，打造渠道运营三支队伍：打造市、县（区）及客户群部门、营业部（城市支局）三级纵向一体化运营体系，9月10日前完成区县分公司渠道中心（班组）负责人重新竞聘上岗，同时建立渠道客户经理、渠道支撑经理、促销员三支专业运营团队，明确各类型人员队伍配置规范及人店关联配比标准，加强薪酬考核，确保人员必须干、主动干、努力干，进而确保渠道运营工作有效落地。
（一） 渠道客户经理
1） 服务对象：卖场和异网top卖场。
2） 人店关联标准：4个卖场+异网核心门店（引C入G）。
3） 服务方式：客户走访，每家渠道客户每星期至少走访两次。
4） 支撑方式：提供炒店支撑；配合外呼、短信推送。
5） 工作职责：负责区域内各类网点建设（含引C入G）以及区域内各类型网点体系梳理及达标情况；帮扶区域内网点炒店促销活动，承担区域内网点重点业务销售目标；区域内代理商关系维系，投诉及日常支撑。
（二） 促销员
1） 服务对象：专营店和便利店。
2） 人店关联标准：4-5个专营店+15个便利店。
3） 服务方式：客户走访，专营店每星期至少1次，便利店1个月至少1次。
4） 支撑方式：根据统一的针对性营销方案，驻点帮扶；帮助店主提升拦截、外呼、短信推送的销售能力。必要时协同店主走出去，开展现场活动。
5） 工作职责：落实日常运营规范，驻点帮扶网点日常销售能力提升；网点日常物料配送、网点问题现场协调解决；网点日常业务培训，及时传递相关信息、政策；建立专营店和便利店的协作关系，提升便利店的活跃度。
（三） 渠道支撑经理
渠道支撑经理主要负责网点基础资料录入、人员培训、酬金结算、全区渠道在线集中支撑、日常物料（发票，卡，宣传品，礼品等）实时支撑、电子流处理，资料稽核，风险控制等工作；同时需协助策划全区卖场的炒店计划和专营店针对性营销方案。
3、 提高实效，明确考核，保障渠道运营指标有效落实。
以渠道网点达标为核心考核指标，渠道相关建设、运营工作均关联网点达标率进行考核，进而确保网点建设质量，保障运营提升成果有效性。
1）渠道建设目标
渠道建设考核不再以建成数量作为唯一考核指标，同时关联网点达标率。
县城：加强核心区域卖场渗透并确保两家及以上达标；
营业部：四级营业厅落实民营化机制创新，营业部核心区域确保两家及以上达标卖场。
2）渠道运营指标考核
根据“123”实体渠道提升计划任务，同时明确区、县公司 “一把手”及区、县公司渠道中心（区局为班组）“一把手”作为区县公司渠道运营指标考核第一、二责任人，按照各二级单元实体渠道智能机销售月度总目标落实相关运营指标考核：
实体渠道月度智能机销售总目标考核区、县公司负责人月度BSC指标10分-20分。
实体渠道月度智能机销售总目标考核区、县公司渠道中心（班）负责人月度BSC指标30分-40分。
三、运营管理成效
根据渠道三支队伍建设要求，各区县分公司已完成渠道中心（班组）主任（班长）重新竞聘上岗，同时在公司范围内择优选择进一步充实渠道人员力量，目前市合作运营中心人数扩增至126人（含营业中心），县区渠道三支队伍人数较之前扩充2倍，达133人。
同时，按照“123”渠道能力提升计划进一步明确各类型网点业务发展目标，经过努力，目前分公司社会渠道智能终端销量已经由7月份的日均400台上升至9月底的日均650台，周末及节假日高峰期已超过800台/天的目标值，占分公司销售比达70%，中秋国庆两节期间社会渠道日均智能终端销售接近近900台，渠道运营能力提升效果明显。
（作者单位：安徽工商管理学院）
一、总体思路
社会渠道运营是一项系统工程，从运营商角度来说，只有做到目标明确，合理有序、掌控有度的发展，持续不断的提升支撑、管理水平，才能发挥社会渠道作用的最大化，促进整体运营水平的提升：
首先，社会渠道运营的对象是各类型的渠道网点。梳理社会渠道各类型网点的运营目标，做到有的放矢；同时实行网点类型动态调整，落实网点淘汰制度，从而确保社会渠道网点质量；
其次，社会渠道运营的主体是人，从运营商角度来说确保高效的运营支撑及管理，必须加强社会渠道人员队伍建设，重点打造渠道客户经理、渠道支撑经理、促销员三支专业运营团队，落实人店关联，明确职责，从而确保社会渠道能力提升过程管控；
最后，统筹全局，实行“一把手”负责制，从社会渠道运营能力提升的结果出发，明确考核，确保渠道运营自上而下、由下而上形成合力，提高实效。
二、具体方案和实施过程
1、梳理网点，明确目标，确保渠道运营有的放矢
根据网点运营现状，梳理不同类型网点数量并确定网点能力提升 “123”计划，实现全区实体渠道日智能终端销售800台目标。
1） 能力提升“123”计划：按照专营店、卖场、卖场化改造营业厅三种网点类型，以日智能终端销售作为指标，制定“123”计划目标：
“1”：专营店智能机1台/天（实际可放宽至2台/3天）；“2”：卖场智能机2台/天；“3”：卖场化改造营业厅智能机3台/天。
2） 网点类型梳理划分：根据现阶段网点运营情况，按照“123”计划，重新划分卖场、专营店、代理点三种类型网点，明确首批各类型网点数量，清晰渠道体系，网点梳理后：
全区专营店282家，日智能终端共188台；卖场175家，日智能终端共350台；含四级厅的普通营业厅39家，城关厅4家，二级厅1家，日智能终端共262台/，即全区实体渠道日智能终端目标800台。
3） 建立网点动态调整及淘汰制度：按照卖场、专营店及代理点三个网点类型作为三个等级，以“123”计划为标准进行不同类型的动态调整，连续三个月未达标的网点直接下调一个类型等级。分公司对于不同类型网点在资源、政策等方面给予不同的支撑力度，实行差异化管理，确保资源利用最大化。
同时将网点代收话费酬金与业务量进行挂钩，未达到基础业务量（卖场智能机2台/天，专营店按照城市：移动+宽带=15个/月、农村：移动+宽带=10个/月）的网点，代收费酬金标准按照0.5%发放，直至淘汰。
2、人店关联，责任到人，打造渠道运营三支队伍：打造市、县（区）及客户群部门、营业部（城市支局）三级纵向一体化运营体系，9月10日前完成区县分公司渠道中心（班组）负责人重新竞聘上岗，同时建立渠道客户经理、渠道支撑经理、促销员三支专业运营团队，明确各类型人员队伍配置规范及人店关联配比标准，加强薪酬考核，确保人员必须干、主动干、努力干，进而确保渠道运营工作有效落地。
（一） 渠道客户经理
1） 服务对象：卖场和异网top卖场。
2） 人店关联标准：4个卖场+异网核心门店（引C入G）。
3） 服务方式：客户走访，每家渠道客户每星期至少走访两次。
4） 支撑方式：提供炒店支撑；配合外呼、短信推送。
5） 工作职责：负责区域内各类网点建设（含引C入G）以及区域内各类型网点体系梳理及达标情况；帮扶区域内网点炒店促销活动，承担区域内网点重点业务销售目标；区域内代理商关系维系，投诉及日常支撑。
（二） 促销员
1） 服务对象：专营店和便利店。
2） 人店关联标准：4-5个专营店+15个便利店。
3） 服务方式：客户走访，专营店每星期至少1次，便利店1个月至少1次。
4） 支撑方式：根据统一的针对性营销方案，驻点帮扶；帮助店主提升拦截、外呼、短信推送的销售能力。必要时协同店主走出去，开展现场活动。
5） 工作职责：落实日常运营规范，驻点帮扶网点日常销售能力提升；网点日常物料配送、网点问题现场协调解决；网点日常业务培训，及时传递相关信息、政策；建立专营店和便利店的协作关系，提升便利店的活跃度。
（三） 渠道支撑经理
渠道支撑经理主要负责网点基础资料录入、人员培训、酬金结算、全区渠道在线集中支撑、日常物料（发票，卡，宣传品，礼品等）实时支撑、电子流处理，资料稽核，风险控制等工作；同时需协助策划全区卖场的炒店计划和专营店针对性营销方案。
3、 提高实效，明确考核，保障渠道运营指标有效落实。
以渠道网点达标为核心考核指标，渠道相关建设、运营工作均关联网点达标率进行考核，进而确保网点建设质量，保障运营提升成果有效性。
1）渠道建设目标
渠道建设考核不再以建成数量作为唯一考核指标，同时关联网点达标率。
县城：加强核心区域卖场渗透并确保两家及以上达标；
营业部：四级营业厅落实民营化机制创新，营业部核心区域确保两家及以上达标卖场。
2）渠道运营指标考核
根据“123”实体渠道提升计划任务，同时明确区、县公司 “一把手”及区、县公司渠道中心（区局为班组）“一把手”作为区县公司渠道运营指标考核第一、二责任人，按照各二级单元实体渠道智能机销售月度总目标落实相关运营指标考核：
实体渠道月度智能机销售总目标考核区、县公司负责人月度BSC指标10分-20分。
实体渠道月度智能机销售总目标考核区、县公司渠道中心（班）负责人月度BSC指标30分-40分。
三、运营管理成效
根据渠道三支队伍建设要求，各区县分公司已完成渠道中心（班组）主任（班长）重新竞聘上岗，同时在公司范围内择优选择进一步充实渠道人员力量，目前市合作运营中心人数扩增至126人（含营业中心），县区渠道三支队伍人数较之前扩充2倍，达133人。
同时，按照“123”渠道能力提升计划进一步明确各类型网点业务发展目标，经过努力，目前分公司社会渠道智能终端销量已经由7月份的日均400台上升至9月底的日均650台，周末及节假日高峰期已超过800台/天的目标值，占分公司销售比达70%，中秋国庆两节期间社会渠道日均智能终端销售接近近900台，渠道运营能力提升效果明显。
（作者单位：安徽工商管理学院）