现在每逢假日，全国的万达百货、院线都会有营销联动。但是五年前，当这个问题被抛出来时，还没有找到一个好的解决办法，却在大家心里留下了涟漪。随着时间的推进，以及人们的认识和传播手段的更新，现在不但问题解决了，还成为了常态。
　　万达的复盘是真复盘，王健林曾明确指出：希望今后每年至少选三到五个项目复盘总结。总结时分管规划或商管的副总裁至少有一人参加，以示重视。
　　首先，人人有复盘思维。所有项目一开始，就对过程中点点滴滴进行记录。如果人人有复盘思维，过程就会留痕，阶段就会做总结，过程中拍的照片就会留存。正所谓“好记性不如烂笔头”。
　　其次，面对面开会。以石景山万达广场复盘为例，商业地产研究部会给各个系统布置作业。并且，不但内部调研，还跳出来从外部就商户和消费者的视角做调研。这个环节搞定之后，就要上会。开会虽然很烦，但是对于复盘来说，必须要开，而且必须是面对面！
　　再者，内外结合。万达做复盘，不但自己人进行各种PK、头脑风暴，还会邀请一些外脑来参加。多次决议，一人拍板。这也就是王健林说的，每个会要有一个副总裁去牵头，其实就是让他去拍板。这样做既是重视，也是一种震慑。因为一旦这样的人到了，其他各部门都会派一把手来参会，更容易形成决议性的内容。
　　最后，报告会分为三个部分：一是决议建议，也就是对那些“伤疤”的补救以及解决办法；二是经验总结，复盘不仅要揭伤疤，还要把好的东西留下来，传下去；三是外部反馈，这会让各个系统站在第三方的角度看问题，完善自己。
　　任何事情，不怕一次两次，就怕形成一种习惯。复盘，显然已经成为万达的一种习惯，它也渐渐不仅只是经验的总结，而是慢慢变成推动企业问题解决、经验沉淀和不断改进的一套机制，甚至是文化。管理