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“因为有了理想，才形成了具体的构想；因为有了构想，才会制订相应的战略；因为有了战略，才促使我们每年这么辛苦地执行和行动……”这是华立集团董事局主席汪力成在2004华立论坛年会上 “从构想到执行”的激情演讲。
华立版MBO
华立集团的前身是余杭仪表厂，1978年，现任集团董事长的汪力成接任厂长。当时，企业正陷入困境，他全面分析了工厂的历史，提出了产品升级创优、出口创汇、技术进步等10个方面的工作。随后汪力成又大胆推行了当时还很少见的经济承包责任制，企业很快走出了低谷。
此后的汪力成在实施让华立飞速发展各项战略的同时，也孜孜不倦地推动企业的产权制度改革。只有建立清晰的产权制度，才能保持企业的活力，汪力成提出了华立的产权制度改革遵循“迈小步、不停步”的原则。1994年实行“人人入股、小额持股、现金配股”，1999年实行“129名骨干员工持股制度”，到2000年10月实施“增资扩股、自然人股东从129人增加到168人”，三个步骤的改革逐渐理清了华立的产权关系，华立成为了一家真正意义上的民营企业。
跳出多元化陷阱
象国内多数民营企业一样，华立集团在其发展进程中也历经艰辛，通过多元化策略走出困境的华立，有段时间对多元化特别的热衷。1986～1996年的10年间，集团规模曾急剧扩张，最多时集团下设包含12个产业的27个企业。过度的资本扩张并未给华立带来最初预计的经济奇迹，反而使企业核心竞争力减弱，就连电能表生产等主业也受到影响，一时间华立因资本扩张而陷入困境。政府的压力，社会舆论的压力，那时让汪力成真正体验到事态炎凉的感觉。
依靠国际资本摆脱困境？此时对华立垂涎已久的一家瑞士公司提出收购，但条件却十分苛刻。一是该公司收购华立51%的股份并控股；二是华立集团以1.5亿人民币的价格出让“华立”品牌及原有的销售渠道。显而易见对方的意图就是要一口“吃”掉华立。尽管当时华立已陷入窘境而且1.5亿元对华立或许会有“起死回生”的功效，但出售用多年的心血和汗水培育的品牌，触痛了华立那根最敏锐的神经。
在认识到产业盲目扩张的危害性之后，集团把涉足的12种行业削减为5种；集团下属的27家企业调整成17家；并确立“两个百分之九十”战略：即集中90%的人、才、物发展制造业，在制造业中集中90%的人、财、物发展电工仪表、电子材料，以提高企业的核心竞争能力。华立抽身出来，集中力量发展核心产业，加大对电能表的装配改造和技术开发力度，紧紧抓住国家两网改造的机遇，实现核心产业电能表的飞速发展。
西进创造证券市场经典
在全球化的世界经济中，跨国公司正以空前的发展速度和空前的产业范围迅速集中，企业规模越来越大，国际化程度越来越高。产业的战略重组，资本的最佳整合越来越引起企业的重视。
九十年代中期，华立开始实施跨地区发展战略，并敏锐感觉到中西部将产生我国经济发展中的第二轮新浪潮。1996年，华立集团在实施“销地产”战略过程中，兼并了西南地区最大的电度表厂——重庆电度表厂，半年后即开始盈利，“西进”首战告捷。1999年10月，华立收购了亏损严重的上市公司——重庆川仪，并开创了“债务全剥离、资产置换、人员全退的记录”，在重庆，华立拥有了一家完全控股的上市公司。后经原重庆川仪经证监委特批，提前摘掉了“ST”的帽子，更名“华立控股”，重新恢复了其在证券市场的融资能力。现在，华立正以重庆华立控股为桥头堡，在西部作更大的发展。后来华立对ST恒泰实施重组，更名“华立科技”，使其成为华立发展电力自动化产业的上市公司。华立“西进”，以其独特的“销地产”手法，创造证券市场经典的“购净壳”运作及其他多领域的成功。
华立从介入资本市场的那天起，便以一个民营企业的身份建立了金融资本与产业资本的结合体。
以300万美元作为在美启动资金
如何“走出去”其实是华立早就思考的课题。从1990年成立的国际贸易部，到继而改组而成的进出口公司，再到1997年海外事业部的正式挂牌，华立集团为最终的大踏步“出走”，一点点地积蓄着能源。
2000年，华立进入美国，在硅谷投资设立了独资企业——华立控股(美国)有限公司，并以该公司为母体在美国发展。华立控股（美国）有限公司，是华立布在美国的一枚关键棋子，利用这枚棋子，在IT低潮期，低成本收购兼并北美地区高科技企业，快速整合技术资源，形成“研发基地在北美、产业化基地在中国”的最佳资源配置，为华立快速进入高科技领域提供良好的平台和有效的接口。
华立到美国投资，得到的外汇额度是300万美元。300万美元换算成人民币还可以，但那里是美国，“一美元就当一人民币用”。 2001年初，华立把这300万美元投到纳斯达克，通过美国华立收购了太平洋系统公司(PFSY)百分之五十八的股权，从而成为这家美国纳斯达克上市公司的控股公司，这次收购使华立拥有了实现海外扩张构想的平台。汪力成的如意算盘是：通过这一家公司在美国收购那些有良好技术的企业。“如果要直接购买技术，对方就会漫天要价。其实对方缺的是资金和市场，和微软一样，我们用股票和市场去换技术和人才。”
300万美元成为华立在美国发展的启动资金，“这是华立和别人的最大不同”。美国是世界上购并最活跃的地方，在美国，以美国公司的身份做事，会容易很多。
巧妙收购飞利浦CDMA
2001年9月，华立集团收购美国飞利浦公司在美国的CDMA研发技术部门，成为国内首家掌握IT核心技术的企业，华立名声大噪。汪力成由此被美国《财富》杂志评为了2001年中国商人，并位居榜首。
跨国收购对大部分的中国企业来说目前障碍还是比较多的。首先有一个别人能不能看得起的问题。飞利浦在当时出售时有很多竞争者，后来飞利浦总裁跟他们讲：我们本不想接待你们，后来因为有人介绍，出于礼节接待你们一下。因为他们怀有疑虑，第一，你们中国公司有没有钱？第二，你有没有能力做好这件事？不光是飞利浦，所有的大公司，可能对中国的企业都有一个认识的过程，所以首先要证明自己是有实力的。
华立收购飞立浦CDMA的行动持续了三个月，其中几度险象环生。最初，飞立浦要求华立集团在一周内开出一张200万美元的银行保函以示诚意，幸亏华立在2000年年底在美国设立了公司，而且已经开始基本构筑了一个平台，否则美国银行根本不可能开出一张200万美元的保函。而如果等回到国内打报告，等审批，等保函开来，这个事情也结束了。华立开出了保函，取得了谈判的资格。事实证明，华立收购的PFSY公司成了进军美国的“桥头堡”。
据说中国有很多通讯行业的手机厂家都知道这个消息，曾经都想过，但是最后一想，批也来不及，所以就都不去动这个脑子了。抓住难得机遇的汪力成事后说，其实CDMA这种核心芯片的设计部门不应该是华立一个门外汉来介入，而应该由从事通讯产业的这些企业去收购它。厚积而薄发，有所准备才能抓得住机会。
华立控股（美国）公司经过艰苦谈判，正式收购了飞利浦集团所属的在美国圣荷塞的CDMA移动通信部门（包括美国达拉斯和加拿大温哥华的研发分部），获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权（IP）、研发成果、研发设备、研发工具和一大批有经验的研发人员，在此基础上设立了美国华立通信集团公司，专业从事手机芯片软件及手机整套技术解决方案的设计开发，并通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场。
早在上个世纪九十年代末，华立就制定了“21世纪国际化战略”。在华立看来，全球化绝不是简单的进行国际销售或在国外办厂，而是全球的资源配置。华立集团“全球化”的核心概念就是要真正实现包括市场、技术、人力、资金在内的资源配置的全球化。华立集团对CDMA的收购就是最典型的范例，通过“走出去”掌握人家的核心技术，再“拿回来”重新进入国内的资源配置。取得核心技术，走在产业链尖端，把命运掌握在自己手中。
系统策划走向国际市场
纵观华立几年的发展，汪力成认为应该站在全球的角度考虑问题。因为一个企业从全球的市场角度考虑后，就会发现目标高了，差距也就有了，他会找一个更好的方向出来。这样，压力和动力都会有了。企业具有了优势的东西，就没有理由不主动进军国际市场，但不能再像以前那样通过进出口公司、通过代理商走出国门，应有系统的策划。在发达国家，实施“从那里寻找我们所需”的战略，在发展中国家实施“给他们我们已有”的战略。
华立最有优势的产品是电能表。华立和外国企业进军国内市场一样，先搞策略性销售，开拓国外市场，核心零部件则在国内生产。
在具体的做法上，针对目标市场的现状，华立实施了“一次规划、分步实施”，有计划、有步骤地建立区域性市场的策略。除积极参与国际招投标外，华立集团通过独资、兼并、收购、联合等方式，实施低成本的“销地产”——到每个价值最大的地区建组装厂，而零部件全 在国内生产。在南亚地区，华立集团已在泰国曼谷建立了全资组装厂；同时计划在2005年前，在南美洲阿根廷、巴西，以及南非、东欧等地区设立5个海外生产基地。在国际贸易和海外市场拓展的过程中，华立坚决使用华立自己的商标，注重培育“华立”品牌的国际地位。另一方面“销地产”还为华立赢得了国民待遇。
谈及“走出去”的感受，汪力成认为，首先要扫除心理上的障碍，不要认为外国企业与市场都是挺可怕的，都是大家伙。而且走出国门应是一个长远的行为而不是一时的冲动，一定要搞清楚你准备干什么？想得到什么？能干什么？事先都要特别清楚，制定一个详细的计划，然后一步一步实施。
华立集团作为中国仪表行业的龙头企业，象许多民营企业一样，在其发展过程中，不单有骄人的业绩，也有惨痛的挫折与教训。但是，华立集团之所以成为现在初具跨国经营规模的现代民营企业，是不是有其过人之处呢？
华立版MBO
华立集团的前身是余杭仪表厂，1978年，现任集团董事长的汪力成接任厂长。当时，企业正陷入困境，他全面分析了工厂的历史，提出了产品升级创优、出口创汇、技术进步等10个方面的工作。随后汪力成又大胆推行了当时还很少见的经济承包责任制，企业很快走出了低谷。
此后的汪力成在实施让华立飞速发展各项战略的同时，也孜孜不倦地推动企业的产权制度改革。只有建立清晰的产权制度，才能保持企业的活力，汪力成提出了华立的产权制度改革遵循“迈小步、不停步”的原则。1994年实行“人人入股、小额持股、现金配股”，1999年实行“129名骨干员工持股制度”，到2000年10月实施“增资扩股、自然人股东从129人增加到168人”，三个步骤的改革逐渐理清了华立的产权关系，华立成为了一家真正意义上的民营企业。
跳出多元化陷阱
象国内多数民营企业一样，华立集团在其发展进程中也历经艰辛，通过多元化策略走出困境的华立，有段时间对多元化特别的热衷。1986～1996年的10年间，集团规模曾急剧扩张，最多时集团下设包含12个产业的27个企业。过度的资本扩张并未给华立带来最初预计的经济奇迹，反而使企业核心竞争力减弱，就连电能表生产等主业也受到影响，一时间华立因资本扩张而陷入困境。政府的压力，社会舆论的压力，那时让汪力成真正体验到事态炎凉的感觉。
依靠国际资本摆脱困境？此时对华立垂涎已久的一家瑞士公司提出收购，但条件却十分苛刻。一是该公司收购华立51%的股份并控股；二是华立集团以1.5亿人民币的价格出让“华立”品牌及原有的销售渠道。显而易见对方的意图就是要一口“吃”掉华立。尽管当时华立已陷入窘境而且1.5亿元对华立或许会有“起死回生”的功效，但出售用多年的心血和汗水培育的品牌，触痛了华立那根最敏锐的神经。
在认识到产业盲目扩张的危害性之后，集团把涉足的12种行业削减为5种；集团下属的27家企业调整成17家；并确立“两个百分之九十”战略：即集中90%的人、才、物发展制造业，在制造业中集中90%的人、财、物发展电工仪表、电子材料，以提高企业的核心竞争能力。华立抽身出来，集中力量发展核心产业，加大对电能表的装配改造和技术开发力度，紧紧抓住国家两网改造的机遇，实现核心产业电能表的飞速发展。
西进创造证券市场经典
在全球化的世界经济中，跨国公司正以空前的发展速度和空前的产业范围迅速集中，企业规模越来越大，国际化程度越来越高。产业的战略重组，资本的最佳整合越来越引起企业的重视。
九十年代中期，华立开始实施跨地区发展战略，并敏锐感觉到中西部将产生我国经济发展中的第二轮新浪潮。1996年，华立集团在实施“销地产”战略过程中，兼并了西南地区最大的电度表厂——重庆电度表厂，半年后即开始盈利，“西进”首战告捷。1999年10月，华立收购了亏损严重的上市公司——重庆川仪，并开创了“债务全剥离、资产置换、人员全退的记录”，在重庆，华立拥有了一家完全控股的上市公司。后经原重庆川仪经证监委特批，提前摘掉了“ST”的帽子，更名“华立控股”，重新恢复了其在证券市场的融资能力。现在，华立正以重庆华立控股为桥头堡，在西部作更大的发展。后来华立对ST恒泰实施重组，更名“华立科技”，使其成为华立发展电力自动化产业的上市公司。华立“西进”，以其独特的“销地产”手法，创造证券市场经典的“购净壳”运作及其他多领域的成功。
华立从介入资本市场的那天起，便以一个民营企业的身份建立了金融资本与产业资本的结合体。
以300万美元作为在美启动资金
如何“走出去”其实是华立早就思考的课题。从1990年成立的国际贸易部，到继而改组而成的进出口公司，再到1997年海外事业部的正式挂牌，华立集团为最终的大踏步“出走”，一点点地积蓄着能源。
2000年，华立进入美国，在硅谷投资设立了独资企业——华立控股(美国)有限公司，并以该公司为母体在美国发展。华立控股（美国）有限公司，是华立布在美国的一枚关键棋子，利用这枚棋子，在IT低潮期，低成本收购兼并北美地区高科技企业，快速整合技术资源，形成“研发基地在北美、产业化基地在中国”的最佳资源配置，为华立快速进入高科技领域提供良好的平台和有效的接口。
华立到美国投资，得到的外汇额度是300万美元。300万美元换算成人民币还可以，但那里是美国，“一美元就当一人民币用”。 2001年初，华立把这300万美元投到纳斯达克，通过美国华立收购了太平洋系统公司(PFSY)百分之五十八的股权，从而成为这家美国纳斯达克上市公司的控股公司，这次收购使华立拥有了实现海外扩张构想的平台。汪力成的如意算盘是：通过这一家公司在美国收购那些有良好技术的企业。“如果要直接购买技术，对方就会漫天要价。其实对方缺的是资金和市场，和微软一样，我们用股票和市场去换技术和人才。”
300万美元成为华立在美国发展的启动资金，“这是华立和别人的最大不同”。美国是世界上购并最活跃的地方，在美国，以美国公司的身份做事，会容易很多。
巧妙收购飞利浦CDMA
2001年9月，华立集团收购美国飞利浦公司在美国的CDMA研发技术部门，成为国内首家掌握IT核心技术的企业，华立名声大噪。汪力成由此被美国《财富》杂志评为了2001年中国商人，并位居榜首。
跨国收购对大部分的中国企业来说目前障碍还是比较多的。首先有一个别人能不能看得起的问题。飞利浦在当时出售时有很多竞争者，后来飞利浦总裁跟他们讲：我们本不想接待你们，后来因为有人介绍，出于礼节接待你们一下。因为他们怀有疑虑，第一，你们中国公司有没有钱？第二，你有没有能力做好这件事？不光是飞利浦，所有的大公司，可能对中国的企业都有一个认识的过程，所以首先要证明自己是有实力的。
华立收购飞立浦CDMA的行动持续了三个月，其中几度险象环生。最初，飞立浦要求华立集团在一周内开出一张200万美元的银行保函以示诚意，幸亏华立在2000年年底在美国设立了公司，而且已经开始基本构筑了一个平台，否则美国银行根本不可能开出一张200万美元的保函。而如果等回到国内打报告，等审批，等保函开来，这个事情也结束了。华立开出了保函，取得了谈判的资格。事实证明，华立收购的PFSY公司成了进军美国的“桥头堡”。
据说中国有很多通讯行业的手机厂家都知道这个消息，曾经都想过，但是最后一想，批也来不及，所以就都不去动这个脑子了。抓住难得机遇的汪力成事后说，其实CDMA这种核心芯片的设计部门不应该是华立一个门外汉来介入，而应该由从事通讯产业的这些企业去收购它。厚积而薄发，有所准备才能抓得住机会。
华立控股（美国）公司经过艰苦谈判，正式收购了飞利浦集团所属的在美国圣荷塞的CDMA移动通信部门（包括美国达拉斯和加拿大温哥华的研发分部），获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权（IP）、研发成果、研发设备、研发工具和一大批有经验的研发人员，在此基础上设立了美国华立通信集团公司，专业从事手机芯片软件及手机整套技术解决方案的设计开发，并通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场。
早在上个世纪九十年代末，华立就制定了“21世纪国际化战略”。在华立看来，全球化绝不是简单的进行国际销售或在国外办厂，而是全球的资源配置。华立集团“全球化”的核心概念就是要真正实现包括市场、技术、人力、资金在内的资源配置的全球化。华立集团对CDMA的收购就是最典型的范例，通过“走出去”掌握人家的核心技术，再“拿回来”重新进入国内的资源配置。取得核心技术，走在产业链尖端，把命运掌握在自己手中。
系统策划走向国际市场
纵观华立几年的发展，汪力成认为应该站在全球的角度考虑问题。因为一个企业从全球的市场角度考虑后，就会发现目标高了，差距也就有了，他会找一个更好的方向出来。这样，压力和动力都会有了。企业具有了优势的东西，就没有理由不主动进军国际市场，但不能再像以前那样通过进出口公司、通过代理商走出国门，应有系统的策划。在发达国家，实施“从那里寻找我们所需”的战略，在发展中国家实施“给他们我们已有”的战略。
华立最有优势的产品是电能表。华立和外国企业进军国内市场一样，先搞策略性销售，开拓国外市场，核心零部件则在国内生产。
在具体的做法上，针对目标市场的现状，华立实施了“一次规划、分步实施”，有计划、有步骤地建立区域性市场的策略。除积极参与国际招投标外，华立集团通过独资、兼并、收购、联合等方式，实施低成本的“销地产”——到每个价值最大的地区建组装厂，而零部件全 在国内生产。在南亚地区，华立集团已在泰国曼谷建立了全资组装厂；同时计划在2005年前，在南美洲阿根廷、巴西，以及南非、东欧等地区设立5个海外生产基地。在国际贸易和海外市场拓展的过程中，华立坚决使用华立自己的商标，注重培育“华立”品牌的国际地位。另一方面“销地产”还为华立赢得了国民待遇。
谈及“走出去”的感受，汪力成认为，首先要扫除心理上的障碍，不要认为外国企业与市场都是挺可怕的，都是大家伙。而且走出国门应是一个长远的行为而不是一时的冲动，一定要搞清楚你准备干什么？想得到什么？能干什么？事先都要特别清楚，制定一个详细的计划，然后一步一步实施。
华立集团作为中国仪表行业的龙头企业，象许多民营企业一样，在其发展过程中，不单有骄人的业绩，也有惨痛的挫折与教训。但是，华立集团之所以成为现在初具跨国经营规模的现代民营企业，是不是有其过人之处呢？