日前，新闻出版总署印发《关于进一步推动新闻出版体制改革的指导意见》，同时财政部针对经营性文化事业单位转制为企业后的税收政策问题下发了通知，明确指出由党报、党刊将其发行、印刷业务及相应的经营性资产剥离而组建的文化企业，自注册之日起其所取得的党报、党刊发行收入和印刷收入将免征增值税。
　　早于通知将近一年之时，2008年5月，舟山日报社就率先对发行中心进行改制，由原来的事业单位改制为股份制公司，成立舟山报业发行广告有限公司。报社控股，经营骨干员工持股，走在了此轮改革的前列。2008年尽管遭遇国际金融危机，报社各项业务却实现了逆市飘红，公司总经营收入比上年同期增长了40％。为了深入了解舟山日报社的党报发行体制改革的前后过程，本刊记者专程赴舟山，采访了舟山日报社党委书记、社长严祖明。
　　记者：严社长，你好。来之前我们了解到在1 00万人口的海岛城市舟山，通过创新体制机制，《舟山日报》、《舟山晚报》在没有采编人员参与的情况下，人均订阅量位居全国前列。那么此前是一种什么状态呢?
　　严祖明：和许多地市党报社一样，我们报社从上世纪90年代中期开始自办发行，不仅发行量明显提高了，而且极大地壮大了报社的自留资金实力。但随着时间的推移这种甜头慢慢地被不少新出现的问题掩盖甚至吞噬掉了。
　　首先是经济社会快速发展带来的投递员用工危机。自办发行初创阶段正是许多国有和集体企业的改制和员工下岗分流的集中期，以报社发行部的名义招收发行员，即使明确表示不是报社的正式员工，而且大多也不签合同，却几乎是要多少有多少。但从2006年开始用工难成为困扰自办发行的一大难题，那时几乎是头天刚招了几个，第二天又走了几个，发行员的招聘广告天天放在报纸上。
　　第二是发行成本，尤其是用工成本不断上涨带来的费用危机。油价的提升导致投递运输成本的大幅提高。在舟山搞发行不仅需要车运，也要船运，近百个住人岛只要订了报都要送达，而且用工成本更有刚性的一面。这些年来，发行员的工资不断提高，但问题是我们报纸的价格总体没有大的变化，形式上的几次提价均是因为报纸扩版增厚拉动的，甚至扩版成本的提高远远超过报纸本身价格提高的幅度和速度。单靠报社来提高发行投递员工收入的途径肯定不能完全满足他们的愿望，尤其像我们这样本身经济实力就弱小的党报社靠单一输血也很难持久。紧接着员工要求解决社保和签订劳动合同的呼声日益强烈。为你的发行投递服务，又依附在你的报社，国家已有明文规定，所以缴纳社保和签合同是理所当然的事。
　　第三是体制机制的先天不足引起的经营运作中的管理危机。报社作为事业单位，而它的发行员工没有事业编制身份，一直以来挂靠在报社却游离于报社。不管吧，你逃不脱，虽然发行员是与发行部门签约的，但发行部是二级部门，法人肯定是报社；管吧，不说鸡毛蒜皮，这么多人(远远超过采编)棘手的事有的是!
　　这些年来，我们也在一线投递员工中发现并提拔一些优秀的员工担任管理骨干，但由于他们的基本身份难变，所以这种使用还是无法让他们与报社的发行融为一体，这显然是骨干队伍管理中的大忌，是发行能否发展的关键。
　　记者：其实上述这些情况，很多地市报在自办发行后都遇到了，有的报社采取了退回去的方式，交给了邮局；有些报社进行了公司化改造，成为一级法人，原本存在的不少问题确实得到了解决，员工有事没事就找报社的现象很少看到了。
　　严祖明：是的。交给邮局确实省时省力了，但如何保证发行质量和数量，回答还是模糊的，目前邮局的体制机制只能如此。我们对一些报社的发行公司也做了深入的调查，一方面发现报社投资的单一公司制并不是解决激发发行骨干积极性问题的最好办法，不少发行部门虽然名字叫公司，但运作中依然带有许多事业部门体制的弊端；另一方面如何让既有骨干把发行作为终身职业的问题在这些公司也找不到答案。正如有些发行骨干曾经这样评说，作为报社投资的单一公司，恰如一个纯国有公司，注册时产权是明确的，注册后又与报社的事业管理混在一起了，在这样的背景下，发行公司的运作是有名无实的。
　　记者：那么舟山日报社如何设计做大做强发行公司的路径呢?
　　严祖明：第一是公司制构架。实行公司制改革，把发行部从报社的事业体制中剥离出来，不仅有利于明确资产、强化责任，更主要的是改变其长期以来单纯依靠报社给费率用费率的做法，切实成为一个既能承担报社交给的任务，也能面向社会接受市场挑战的主体。这种架构的设立与上级确定的在报社实行新闻宣传业务和经营业务两分开的要求完全吻合，符合文化体制改革的大方向。
　　第二是市场化运作。原本的自办发行虽是从邮发中脱离出来，但实际运作很大程度上仍然依附在报社既有的体制中，没有完全进入市场化的发行领域，不少是靠着报社的优势条件。所以市场化是建立了公司制企业运作模式后必须突破的关键，市场化问题不解决，单纯依靠报社输血的状况就得不到改变。
　　第三是经营骨干持股。在考察一些报社发行公司时，前面提到的两个问题基本得到了解决，但仍然存在新的突出问题——骨干队伍的稳定和职业化。而解决方案我们则认为可以通过让多年从事发行工作的经营骨干持股的办法得到改变。尝试经营骨干持股，既能打破报社单一持股的纯国有制模式，真真切切明确产权，明确保值增值，这是股份制公司的起码要求；又能把发行经营骨干的切身利益与公司的经营业绩直接联系起来，这必将直接激发他们的积极性，并且有助于推动他们更持续和长久地投身发行事业。
　　记者：经营骨干持股是一种新的尝试，据我们所知，在地市报里是没有样本可以照搬的，你们是如何创新这一体制机制的?
　　严祖明：首先，报社绝对控股。报社成立发行公司，它的主要业务依然离不开搞好自身报纸的发行，这是我们创办发行公司的最初动因。换句话说它起始的主营业务是报社赋予的，发行费率的高低主要掌握在报社，所以让报社控股理所当然，我们设定为75％。这部分报社主要靠盘活既有发行所用的资产为基础，而不是直接用资金，是报社沉淀资产的唤醒，原本的事业部制是无需计付成本的。
　　其次，经营骨干参股。发行经营骨干大多具有多年的职业经历，让他们投资入股，把他们的利益与公司的利益挂起钩来是激励他们把发行作为自身奋斗职业的好办法。我们设定25％，其中总经理一半12.5％，副总经理再一半6％，其余为其他骨干6.5％，全部要求是货币认缴，直接出资。
　　最后，改变靠“输血”的营运模式。在新的发行公司注册前我们就会对所有参股的员工说明，未来三年中，报社给发行公司的报纸投订经营支付继续维持在28％(日报26％，晚报30％)不变，公司支付提高的各类成本只能通过扩大发行尤其是拓展多元业务获得，彻底改变以往只依靠报社提高费率来维持自办发行队伍运行的传统思维。
　　这样，从2007年上半年，我们先后向舟山市委市政府的有关部门提出报告和请示，要求对报社发行中心实行转企改制并进行股份制改造。至2008年3月，一个总投资150万元，由报社控股、骨干经营者参股的发行股份制公司宣告成立。舟山市文化体制改革工作领导小组办公室批文将发行公司列入文化体制改革单位。
　　改制后的公司以《舟山日报》、《舟山晚报》发行为主营业务，积极拓展副营业务，承接外报投递业务和DM广告，拓展教育培训活动产业，开展票务配送和购物直通车物流，开发文化礼品业务等。从过去的一业走到底，到一业为主、多业发展。经营骨干员工参股的经营体制解放了发行的生产力。去年下半年以来虽然正遭遇金融危机，但公司各项业务仍然比去年同期增加明显，各项经济指标创新高，成功地从一个事业部门向一个独立运作的公司转型，找到了新的利润增长点，并进一步稳定了发行队伍。公司让员工的身份得以明确，改变了过去依附于报社又游离于报社团队的局面，主人翁意识大大增强。