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摘要:企业所面临的外部和内部环境都在不断地发生着变化,为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,必须加强成本管理,把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。深化成本管理改革日益成为一个突出而又迫切的问题。为了使存货管理达到理想的管理境界,建立能适应现代企业需要的数据化、标准化、信息化的存货管理模式主要有以下几条路径。
关键词:企业存货成本;控制
成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定,而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看,已从企业内部的成本管理,发展到供应链成本管理;从深度上看,已从传统的成本管理,发展到精益成本管理。
一、采购环节成本管理
采购成本管理正是以采购为切入点,通过规范企业的采购行动,实施科学决策和有效控制,以质量、价格、技术和服务为依据,在需要的时候,按需要的数量采购物资,杜绝采购中的高价格和一切浪费。具体措施有:
1.建立健全企业采购体系,加强采购管理
采购成本管理要求建立健全企业采购体系,使采购工作规范化、制度化,建立决策透明机制,实行必要的招标采购,使隐蔽的信息公开化,防止暗箱操作,在保证质量的前提下,使采购价格降到最低;以公正、公开的原则,来选择好供应商,采用定向采购的方式,即对每一种所需的物料,按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力,来选择供应商,并与之建立长期、互惠互利的战略合作伙伴关系,实现供应渠道的稳定和低成本;通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、品种的协议,实施适时采购,缩短提前期,减少物料库存。
2.利用互联网降低采购成本
(1)企业的采购如果管理不善,采购的原料价格过于昂贵或者质量低下,无论在生产过程中如何管理和控制,其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出问题,是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的,通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题,最大程度降低采购成本。
(2)利用互联网可以将采购信息进行整合和处理,统一从供应商订货,以求获得最大批量折扣。如美国的Wal-mart就是通过其零售管理信息系统将需要采购的信息统一汇集到总部,然后由总部再通过网络统一向供应商批量订购,获得最大限度的优惠。
(3)利用互联网将生产信息、库存信息和采购系统连接在一起,可以实现实时订购,企业可以根据需要订购,最大限度降低库存,实现“零库存”管理。这样的好处是:一方面减少资金占用和仓储成本,另一方面可以避免价格波动对产品的影响。如美国的Dell公司通过其灵活的网上采购系统,将其零部件库存时间压缩到一周以内,而其他电脑公司则用一个月甚至三个月,这对计算机硬件产品一天一价而且不断下降的行业来说,积压库存意味着产品的零部件价格总是比现在价格高,这也是Dell公司为什么能以比同行低15%的价格进行优惠销售的重要原因所在。
(4)通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化,可最大限度减少人为因素的干预,同时能以较高效率进行采购,可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。
(5)通过互联网可以与供应商进行信息共享,可以要求供应商按照企业生产的需要进行供应,同时又不影响生产和增加库存产品。如美国的波音公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求,在互联网设立零部件网页,各地用户可以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支持。这一方面提高了波音公司对用户的服务速度,同时用户可以以最快速度获得支持,避免过多的中间环节,实现零周转,降低成本。
(6)通过在互联网上发布求购信息和“实时视频会议”系统,可以让全球的供应商报价与竞价,从而选择综合成本最低的供应商。比如温州的一位个体户,免费在网上发布了求购鲨鱼皮的消息后,3天内,就收到了韩国、日本、秘鲁的多家水产商的报价,最低价格到温州为50元/公斤,而当时温州的价格为150元—200元/公斤。
(7)利用互联网实现采购成本降低必须注意以下几个问题:一是必须与企业的内部经营管理系统,特别是库存系统和生产系统(商业部门是销售系统)进行数据共享,使得采购部门能及时了解信息,在网上发布订购信息。二是企业站点要设立专门网页提供企业需要产品的种类、型号、数量、供货时间以及联系方式等。三是与少数几家供应商建立长期合作关系,并实现采购信息与供应商共享,加强双方的互惠互利合作,获得长期商业利益。
二、存储环节成本管理
1.在存储保管环节
可采用ABC管理法,实施有重点的存货管理,降低保管成本。对存货的日常管理,根据存货的重要程度,将其分为ABC三种类型。A类存货品种占全部存货的10%—15%,资金占存货总额的80%左右,实行重点管理,如大型备品备件等。B类存货为一般存货,品种占全部存货的20%—30%,资金占全部存貨总额的15%左右,适当控制,实行日常管理,如日常生产消耗用材料等。C类存货品种占全部存货的60%—65%,资金占存货总额的5%左右,进行一般管理,如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后,抓住重点存货,控制一般存货,制定出较为合理的存货采购计划,从而有效地控制存货库存,减少储备资金占用,加速资金周转。
2.存货优化
指以最少的资金占用和最低的成本耗费控制存货数量,以满足生产和销售的合理需要。为此,必须确定经济批量,就是要加强存货实物管理,降低存货存储成本。建立完善的管理信息系统,集成企业的销售系统、生产系统、采购系统、库存系统、财务系统,根据企业的生产模式,采用科学方法,实时监控存货的物流,并根据符合企业实际情况的最佳库存模型,以最优价格、数量、批次进行采购,使库存成本最小化。
3.控制存货水平
要平衡存货采购与生产投入的数量与时间,平衡批量采购成本与存储成本,以形成最低存货成本。因此,存货控制模型,就是研究如何根据材料需求量、价格、单次采购费用、单次采购批量、变动存储费用、固定存储费用、订货提前期,计算得出存货经济定货量、安全库存量。在以上变数中,最难取得的数据就是材料需求量。一般而言,企业以销定产,根据销售预测、销售订单决定生产数量,进而决定材料的需求量。在销售预测处于混乱的情况下,不能直接根据销售预测决定材料的需求量,那么,就要根据销售订单,结合企业实际生产规模、生产模式、历史销售情况、替代产品销售预测、竞争对手的销售生产情况、行业平均销售预测、市场动态,得出生产计划,从而计算生产数量,得出材料需求量。近期库存还可以采用最大库存、最小库存模型;长期库存也可以采用或参照历史平均数、历史加权平均数、行业平均数、替代产品库存等。同时,企业在日常生产经营中,还应密切注意销售情况、生产情况、市场动态,作存货模型的敏感性分析,针对实际情况,对存货策略做出调整。
三、物流环节成本管理
物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源,包括仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、动力资源等。物流资源的充分利用与否,直接影响存货的经济采购量、仓储量和存货的仓储成本。
1.充分利用企业内部的物流资源
企业内部物流资源的利用,要求以客户需求为中心,从客户的立场来确定什么创造价值、什么不创造价值;对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析,找出不能提供增值的浪费所在;根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案,及时创造仅由客户驱动的价值,一旦发现有造成浪费的环节就及时消除,努力追求完美。实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗,同时达到了充分利用企业内部物流资源的目的。
2.充分利用第三方物流
(1)有助于降低了企业的仓储费用和运输费用,可以减少推销和采购差旅费用,形成了企业生产成本的节约,提高了产品的竞争力。
(2)可以减少存货储备资金的占用,提高资金利用率。
(3)第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家里手,有着丰富的专业知识和经验,有利于提高企业的物流水平,加快了企业产品的流转速度,有利于企业占领市场,提升产品服务形象。
3.企业物流外包
可以减少物流设施投资费和物流人员管理费;可以减少流通环节;可以减少在产品质量和货款上的被欺诈行为;使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务,将资源配置在核心事业上。
四、内部管理制度环节
所谓内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行,保护资产的安全和完整,防止、发现、纠正错误与舞弊,保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。从广义来讲,一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统。相关的内部控制应当实现以下目的:保证业务活动按照适当的授权进行,保证所有有效交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录在适当的账户,保证对资产的记录和处理均经过授权,保证账面资产与实存资产定期核对相符,保证企业生产经营活动有秩序、高效率地进行。
参考文献:
[1]宋传联:对我国目前物流存货成本控制中的问题及对策研究[J].长春理工大学学报(社会科学版).2003.3.
[2]黄 新:浅析大型机械制造企业的存货管理[J].柴油机设计与制造,2004.4.
[3]戴德明:财务会计学[M].北京:中国人民大学出版社,2005.6.
关键词:企业存货成本;控制
成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定,而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看,已从企业内部的成本管理,发展到供应链成本管理;从深度上看,已从传统的成本管理,发展到精益成本管理。
一、采购环节成本管理
采购成本管理正是以采购为切入点,通过规范企业的采购行动,实施科学决策和有效控制,以质量、价格、技术和服务为依据,在需要的时候,按需要的数量采购物资,杜绝采购中的高价格和一切浪费。具体措施有:
1.建立健全企业采购体系,加强采购管理
采购成本管理要求建立健全企业采购体系,使采购工作规范化、制度化,建立决策透明机制,实行必要的招标采购,使隐蔽的信息公开化,防止暗箱操作,在保证质量的前提下,使采购价格降到最低;以公正、公开的原则,来选择好供应商,采用定向采购的方式,即对每一种所需的物料,按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力,来选择供应商,并与之建立长期、互惠互利的战略合作伙伴关系,实现供应渠道的稳定和低成本;通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、品种的协议,实施适时采购,缩短提前期,减少物料库存。
2.利用互联网降低采购成本
(1)企业的采购如果管理不善,采购的原料价格过于昂贵或者质量低下,无论在生产过程中如何管理和控制,其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出问题,是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的,通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题,最大程度降低采购成本。
(2)利用互联网可以将采购信息进行整合和处理,统一从供应商订货,以求获得最大批量折扣。如美国的Wal-mart就是通过其零售管理信息系统将需要采购的信息统一汇集到总部,然后由总部再通过网络统一向供应商批量订购,获得最大限度的优惠。
(3)利用互联网将生产信息、库存信息和采购系统连接在一起,可以实现实时订购,企业可以根据需要订购,最大限度降低库存,实现“零库存”管理。这样的好处是:一方面减少资金占用和仓储成本,另一方面可以避免价格波动对产品的影响。如美国的Dell公司通过其灵活的网上采购系统,将其零部件库存时间压缩到一周以内,而其他电脑公司则用一个月甚至三个月,这对计算机硬件产品一天一价而且不断下降的行业来说,积压库存意味着产品的零部件价格总是比现在价格高,这也是Dell公司为什么能以比同行低15%的价格进行优惠销售的重要原因所在。
(4)通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化,可最大限度减少人为因素的干预,同时能以较高效率进行采购,可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。
(5)通过互联网可以与供应商进行信息共享,可以要求供应商按照企业生产的需要进行供应,同时又不影响生产和增加库存产品。如美国的波音公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求,在互联网设立零部件网页,各地用户可以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支持。这一方面提高了波音公司对用户的服务速度,同时用户可以以最快速度获得支持,避免过多的中间环节,实现零周转,降低成本。
(6)通过在互联网上发布求购信息和“实时视频会议”系统,可以让全球的供应商报价与竞价,从而选择综合成本最低的供应商。比如温州的一位个体户,免费在网上发布了求购鲨鱼皮的消息后,3天内,就收到了韩国、日本、秘鲁的多家水产商的报价,最低价格到温州为50元/公斤,而当时温州的价格为150元—200元/公斤。
(7)利用互联网实现采购成本降低必须注意以下几个问题:一是必须与企业的内部经营管理系统,特别是库存系统和生产系统(商业部门是销售系统)进行数据共享,使得采购部门能及时了解信息,在网上发布订购信息。二是企业站点要设立专门网页提供企业需要产品的种类、型号、数量、供货时间以及联系方式等。三是与少数几家供应商建立长期合作关系,并实现采购信息与供应商共享,加强双方的互惠互利合作,获得长期商业利益。
二、存储环节成本管理
1.在存储保管环节
可采用ABC管理法,实施有重点的存货管理,降低保管成本。对存货的日常管理,根据存货的重要程度,将其分为ABC三种类型。A类存货品种占全部存货的10%—15%,资金占存货总额的80%左右,实行重点管理,如大型备品备件等。B类存货为一般存货,品种占全部存货的20%—30%,资金占全部存貨总额的15%左右,适当控制,实行日常管理,如日常生产消耗用材料等。C类存货品种占全部存货的60%—65%,资金占存货总额的5%左右,进行一般管理,如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后,抓住重点存货,控制一般存货,制定出较为合理的存货采购计划,从而有效地控制存货库存,减少储备资金占用,加速资金周转。
2.存货优化
指以最少的资金占用和最低的成本耗费控制存货数量,以满足生产和销售的合理需要。为此,必须确定经济批量,就是要加强存货实物管理,降低存货存储成本。建立完善的管理信息系统,集成企业的销售系统、生产系统、采购系统、库存系统、财务系统,根据企业的生产模式,采用科学方法,实时监控存货的物流,并根据符合企业实际情况的最佳库存模型,以最优价格、数量、批次进行采购,使库存成本最小化。
3.控制存货水平
要平衡存货采购与生产投入的数量与时间,平衡批量采购成本与存储成本,以形成最低存货成本。因此,存货控制模型,就是研究如何根据材料需求量、价格、单次采购费用、单次采购批量、变动存储费用、固定存储费用、订货提前期,计算得出存货经济定货量、安全库存量。在以上变数中,最难取得的数据就是材料需求量。一般而言,企业以销定产,根据销售预测、销售订单决定生产数量,进而决定材料的需求量。在销售预测处于混乱的情况下,不能直接根据销售预测决定材料的需求量,那么,就要根据销售订单,结合企业实际生产规模、生产模式、历史销售情况、替代产品销售预测、竞争对手的销售生产情况、行业平均销售预测、市场动态,得出生产计划,从而计算生产数量,得出材料需求量。近期库存还可以采用最大库存、最小库存模型;长期库存也可以采用或参照历史平均数、历史加权平均数、行业平均数、替代产品库存等。同时,企业在日常生产经营中,还应密切注意销售情况、生产情况、市场动态,作存货模型的敏感性分析,针对实际情况,对存货策略做出调整。
三、物流环节成本管理
物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源,包括仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、动力资源等。物流资源的充分利用与否,直接影响存货的经济采购量、仓储量和存货的仓储成本。
1.充分利用企业内部的物流资源
企业内部物流资源的利用,要求以客户需求为中心,从客户的立场来确定什么创造价值、什么不创造价值;对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析,找出不能提供增值的浪费所在;根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案,及时创造仅由客户驱动的价值,一旦发现有造成浪费的环节就及时消除,努力追求完美。实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗,同时达到了充分利用企业内部物流资源的目的。
2.充分利用第三方物流
(1)有助于降低了企业的仓储费用和运输费用,可以减少推销和采购差旅费用,形成了企业生产成本的节约,提高了产品的竞争力。
(2)可以减少存货储备资金的占用,提高资金利用率。
(3)第三方物流企业作为专门从事物流工作的行家里手,有着丰富的专业知识和经验,有利于提高企业的物流水平,加快了企业产品的流转速度,有利于企业占领市场,提升产品服务形象。
3.企业物流外包
可以减少物流设施投资费和物流人员管理费;可以减少流通环节;可以减少在产品质量和货款上的被欺诈行为;使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务,将资源配置在核心事业上。
四、内部管理制度环节
所谓内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行,保护资产的安全和完整,防止、发现、纠正错误与舞弊,保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。从广义来讲,一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统。相关的内部控制应当实现以下目的:保证业务活动按照适当的授权进行,保证所有有效交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录在适当的账户,保证对资产的记录和处理均经过授权,保证账面资产与实存资产定期核对相符,保证企业生产经营活动有秩序、高效率地进行。
参考文献:
[1]宋传联:对我国目前物流存货成本控制中的问题及对策研究[J].长春理工大学学报(社会科学版).2003.3.
[2]黄 新:浅析大型机械制造企业的存货管理[J].柴油机设计与制造,2004.4.
[3]戴德明:财务会计学[M].北京:中国人民大学出版社,2005.6.