品牌建设不是一朝一夕的事情，而应该是从企业建立之初就开始的。
　　30年前我到美国求学，18年前我和太太在自家车库里创业。最初五年的时间，跟国内相当多创业的人一样，我们的确是小本经营，白手起家。
　　创业之后的第一步做什么？把团队做起来，把产品做起来；第二步，开始学习做渠道。那个时候美国电脑的销售是通过电器零售商，那时电器零售商的全国连锁性产业正在慢慢萌芽，我们觉得那是个好机会。因为他们刚刚开始，我们公司也非常小，门当户对。锁定市场以后，我们花了三年时间成为零售市场占有率的第一名。
　　之后，大概在1995年到2001年之间，随着互联网业的发展，我们研发了一个产品——家用路由器。让我们自己都惊讶的是：这个产品上市之后，把家用路由器整个市场带动了起来。我们也没想到Linksys其实首先创造了家庭网络市场。
　　2003年 Linksys并入思科。并购之后的三年我们只做一件事情，就是加速全球业务的扩张。为此我们收购了两家公司，它们都是致力于网络娱乐产品的公司。在2005年，Linksys的收入又翻一倍，今天我们的营业额差不多是10亿美元。目前Linksys在美国的市场占有率超过50%，今年第二季度Linksys占全球24%的市场份额，现在我们也在积极开展在中国的业务。
　　
　　在创业之初，建立全球视野
　　
　　从一个企业来看，不管在中国，在美国，还是在欧洲都需要建立一个有全球视野的组织。杰夫里摩尔在他的《跨越鸿沟》中指出，跟人一样，一个企业也要慢慢成长，在此过程中每个企业都要跨越一个鸿沟。在创业开始一二年中很多人都掉入了这个鸿沟而没能继续发展，为什么？因为他的企业并不健全。只有把企业组织规划好，这个鸿沟才能跨越过去。杰夫里摩尔说，市场机会就像一个龙卷风一样，等到它下降的时候，企业就要想有什么新的产品可以进入市场，这时，又一个龙卷风来了，企业就成为领先者。
　　要做一个全球的品牌，必须有一些基础设施，主要包括七个方面，但没有先后顺序。首先是IT，IT的发展改变了我们的生活和做生意的方式，特别是交流和通讯。所以企业必须重视IT建设。
　　第二，是产品，服务。不管是卖什么产品，必须有创新差异性。
　　第三，本地化。我曾为此给一些国内产业提出忠告，一开始他们并不以为然，认为只要把品牌、产品说明翻译成英文、翻译成德文、法文就可以了。但是这并非真正的本地化，很多东西只有到当地才知道文化差异有多大。可以想见的是，国外的一些产品进入中国，如果不经过本地化，我们可能根本不会去选用。
　　第四，经营战略。从短期到长期，从价值到价格，战略都要有针对性。这些战略应该是可达到的目标，而非空谈远大理想。
　　第五，资金来源。这当然是一个企业的创业根本。如果从国际品牌来看，就要关注是在哪里做生意，比如：到欧洲用欧元做生意，到澳洲用澳币做生意，这就要求创业者从资金来源到全球汇率都要注意。
　　第六，也是最重要的一点——人才与管理。作为一个全球品牌的公司，公司的文化非常重要。管理阶层一定要明确的是，每一个产品、部门、服务对这个公司的品牌来说都是它的责任。
　　第七，后勤支持。这方面看似最不起眼，但如果不把关的话就会赔钱。后勤其实需要最先培训好，它是非常重要的支持部门。
　　必须强调的是，作为一个全球组织，或者一个具有全球视野的组织，不管规模大小，这些模块一样都不能少。
　　
　　全球品牌，从建立全球视野开始
　　
　　在成为全球品牌的机构之前，必然要做些准备工作，在什么时候做最好呢？我认为是在创业的时候做最好。有一个例子，就是联想。大家知道联想因为国际化要换标，这耗费了巨大的成本。如果当初注意到的话，就不需要再走这条路。品牌建设不是一朝一夕的事情，不是一天两天的工程，品牌建设应该是从企业建立之初就开始做的事情。
　　我认为走向全球，必须做好三件事。
　　第一，总部的承诺。公司想往外走，总部的领导应该有一个承诺——我要做什么？用几年做到？然后把责任落实。
　　第二，对本地的考察。如前所述，本地化绝不是把语言翻译过去就可以了。怎么把计划落实？怎么执行。未来三年、五年做什么事情？品牌不是一个两个人的事情，也不只是销售人员的责任，而是一个公司所有成员的责任。
　　比如在日本，他们喜欢的东西都是小小的，因为他们的房子就比较小。假如你是一个电器厂商，你的产品都很好，惟独插销做大了，也可能影响你的销量。
　　第三，就是落实。全球组织和品牌是我们最终的目标，可是任何细节都有可能对品牌效力产生影响，所以一开始就要注重细节。
　　最后，中国想创造自己的国际品牌，应该好好利用自己的人才资源，政策上的优势。在具备了国际视野之后，我相信中国企业实现世界品牌的梦想指日可待。
　　（本文根据演讲整理，未经本人审阅）
　　责任编辑：李 源