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还在守着CRM系统给消费者发推送吗？是时候换个角度，企业让“权”，消费者“发标”！
我们之前的商业模式中，企业机构太习惯于将自己作为“主人”看待，一方面称消费者为上帝，却并没将自己当成仆人，另一方面又把消费者当作“顾客”：光顾一下就离开的客人，通常是成交一单即可，因此不太在意。不管是生产、定价或是营销，作为供方的企业把控着所谓的主导权。
然而，我们已进入社会化时代，消费者的主体意识正在逐渐觉醒，再加上被科技改变的消费习惯。当需求产生时，他们会，也有能力向着有利于自己的方向去主导消费。但很多企业却还停留在CRM（客户关系管理）时代，一厢情愿地单向管理着“关系”——
有关系？没关系！
当我自己只有国航、南航的常客会员卡时，出差还会时不时带着。但后来，我的钱夹里开始越来越挤，深航、海航、川航……各种会员卡纷至沓来，作为消费者的我就觉得不堪重负。
一方面是钱夹空间有限，带那么多确实不方便；另一方面这些会员卡大同小异，往往就是积分兑换礼品，对于我出行本身并不能带来更多有益之处。再者，会员卡的各种优惠政策时时更新，又错综复杂，本来简单的出行，却需要考虑得太多，最后终于变成了负担。我索性全不要了。
会员卡就是一个典型的CRM时代产物。通过会员卡，企业收集消费者的消费记录，进行消费者细分，再针对不同客群进行推广活动（发短信、电子邮件、DM直投等），以及售后服务信息支持等。
尽管这叫客户关系管理，对方却并不知情。多是企业一厢情愿地在记录有多少用户，这些用户如何消费……很多企业将CRM系统看作是自己最有价值的东西，但就其所保存的信息种类以及最后用途而言，其实并没有想象中那么重要。甚至往往与CRM打交道最多的，是企业机构的IT支持部门，而非其他核心运作部门。
就消费者而言，很多消费者并不知道自己在所谓的企业CRM中。少部分可能知道自己曾经应邀填答过一些个人信息。之后如果产品、服务没有问题的话，会时不时收到企业的短信或电子邮件。但这些信息，很多因为频率过高，或者内容跟消费者缺乏直接关系，反而会被看做是垃圾短信或垃圾邮件。如果消费者更换了通讯方式或是居所后，这些所谓的CRM系统往往还在很努力地向原来的地方发送信息。
由此不难看出传统的CRM管理是一种单向关系的管理，消费者并没有参与进来。整个过程是以企业为主导的。很多时候这种单向的管理甚至会让消费者产生厌烦情绪，最终一拍两散。
当然，这与之前公共网络化建设不成熟有关。不过技术条件是一方面，思维及价值导向是另一方面。很多企业空守着所谓的主导权，反而陷于被动，被渠道牵着鼻子走。
尴尬的“主导者”
近两年热闹的电商大战，能让我们看到很多企业的尴尬。
2013年6月17日到19日，京东推出持续三天“老刘专场”，通过价格直降、免费领券、全场满减、产品秒杀等方式进行全品类商品的促销，为自己庆生；而作为竞争对手的苏宁云商也宣布了为期五天五夜的大促销，这次除了苏宁易购官网的商家外，线下的实体店也将同步参与；国美在线更是将枪口直接对准京东，开设“老牟专场”，进行不限量的五折销售；作为价格战老手的天猫也没能“hold住”，宣布投入4个亿进行促销；易迅则再次打出了“贵就赔”的旗号，声称“只要所购商品比京东同类商品贵，就按差价部分双倍积分赔付”……让人眼花缭乱的价格战背后，则是逼迫厂家“二选一”的传言满网飞。
如今供过于求的情况下，企业机构对消费者的追逐只会不断加剧。电商大战对厂家的“逼迫”仅仅是其中之一。
广告的效果越来越差，到达率越来越低，媒体的收费越来越贵，但厂家不得不投；各种渠道尽管收取高额的进店费，以及内部活动赞助费，厂家也不得不认；甚至连之前被看轻的电商也开始借机给厂家提条件，“借厂家的利，打自己的仗”，厂家也不得不从。对消费者的追逐，将原本服务于企业的渠道机构推到了商业的核心点，企业反而变成了后端的供应者。
主导权的转移只是第一步，因为渠道机构之间的竞争也如火如荼。线上电子渠道对线下实体渠道的冲击效果可以用惨不忍睹来形容。线上各种电商之间的竞争也非常激烈。渠道为王再厉害，也只是将竞争从生产商推进到了中间链条而已，并没有从根本上解决问题。最终的解决方案还是在“上帝”手中。
我们可以看到，电商大战的实质，也是争抢消费者。但越激烈的竞争，很有可能导致越多的厌烦，消费者反而采取退守状态。那要如何争取而非争抢消费者呢？
可以先回到企业角色上来看。在B2B领域中，企业也会扮演“消费者”的角色，采购上游供应商提供的产品或服务。但此时，主导权仍然把持在作为“消费者”的企业手中，他们通常会采用招标的方式：上游企业哪家产品好，或者能提供好的解决方案，价格又比较低，就选择哪家。
而现在，消费者主导的买方市场在很多领域已经出现。目前很多企业的发展已经不是产量或者如何提高产量的技术问题，而是有多少消费者愿意埋单的问题。那么，我们换个角度来看，消费者的态度其实是：“我允许你将东西卖给我。或者说，我授权你获取我的需求信息，并将东西卖给我。”
这就是一种个人授权管理（PAM）的思维。
从“强卖”到“发标”
我们可以设想的一个场景，一个消费者打算购买一部手机，他只需要在一个系统平台中发布自身的需求，例如“4核，4.5英寸以上屏幕，双卡双待（WCDMA，GSM），3000～3500元”。这种需求发布的完善程度，或者涉及到的变量的多少则视具体的需求平台和行业而定。
系统平台将消费者的这些需求，必要的情况下连同消费者的背景资料等发布出去，获得授权的企业就在自己的产品库中进行匹配，提供最好的解决方案过去。没有获得授权的企业则相当于没有竞标的机会。而企业机构如果多次参加竞标，发现自己现有的产品库中没有消费者需要的东西，就会考虑是否需要进一步做研发工作等。
这样的过程，就是一个较为理想的“消费者发标——企业机构应标”过程。这种授权模式其实一直存在：企业卖给消费者产品，实质上是消费者授权对方获取自己的需求信息；企业可以给特定消费者推送广告、促销等信息，实质上也是消费者授权对方可以这样。
在没有经过授权的情况下，产品肯定是无法强卖给消费者的。只不过因为现有商业从企业端到消费者端的单向架构模式，消费者的授权是通过用脚投票的方式来实现的。但在网络上，则是通过搜索匹配的方式来进行的。
例如当一个消费者在淘宝中输入“4核，大屏，双卡双待”时，其实就是告诉系统他想要具有这样的一些特征的手机。当各种产品的展示结果出来后，他会进一步通过价格、区域、品牌等限制缩小展示的范围，并最后成单。
这样一个过程尽管貌似没有什么特殊之处，但背后却暗示了消费者对现有交易模式的迁就，以及未来可能的变革方式。现在是产品已经放在那儿了，而且通过价格等方式已经归好了类，静等消费者上门查看，或者通过网络去搜索。产品管理是系统化的，但消费者是相对未知的。过程是消费者追着产品跑。这是一种企业机构导向。
但随着社会化网络系统的成熟，管理庞大的消费者需求成为可能，那么我们之前设想的消费者“发标”自然能够成型。现在已经有不少企业开始进行类似的尝试。
淘宝著名的“七格格TOP潮店”采取的便是这样一种“发标”商业模式。七格格拥有一支“15位年轻设计师+1位专职搭配师”的团队，规定每月最少推出100～150个新款，保证店铺内货品不少于500款。另一个基础是上万名死忠粉丝。
每次要上新款的时候，七格格首先会将新款设计图上传到店铺。比如准备上80款新装，会设计出200多款，让网友们投票评选，并在粉丝QQ群中讨论，最终选出大家普遍喜欢的款式进行修改，然后上传到网站。反复几个回合，最后上架、生产。这种模式以消费者需求为驱动引擎，向前倒逼“柔性化生产”，向后带动“社会化物流”。
在消费者主导的商业环境中，消费者不再是CRM中的ID号，更不会是在毫不知情下被收集信息、推送的小白鼠，他们也不再是“只负责消费”的简单身份。当只有PAM完全取代了CRM的时候，企业和消费者才可能真正从对方身上获得价值。
我们之前的商业模式中，企业机构太习惯于将自己作为“主人”看待，一方面称消费者为上帝，却并没将自己当成仆人，另一方面又把消费者当作“顾客”：光顾一下就离开的客人，通常是成交一单即可，因此不太在意。不管是生产、定价或是营销，作为供方的企业把控着所谓的主导权。
然而，我们已进入社会化时代，消费者的主体意识正在逐渐觉醒，再加上被科技改变的消费习惯。当需求产生时，他们会，也有能力向着有利于自己的方向去主导消费。但很多企业却还停留在CRM（客户关系管理）时代，一厢情愿地单向管理着“关系”——
有关系？没关系！
当我自己只有国航、南航的常客会员卡时，出差还会时不时带着。但后来，我的钱夹里开始越来越挤，深航、海航、川航……各种会员卡纷至沓来，作为消费者的我就觉得不堪重负。
一方面是钱夹空间有限，带那么多确实不方便；另一方面这些会员卡大同小异，往往就是积分兑换礼品，对于我出行本身并不能带来更多有益之处。再者，会员卡的各种优惠政策时时更新，又错综复杂，本来简单的出行，却需要考虑得太多，最后终于变成了负担。我索性全不要了。
会员卡就是一个典型的CRM时代产物。通过会员卡，企业收集消费者的消费记录，进行消费者细分，再针对不同客群进行推广活动（发短信、电子邮件、DM直投等），以及售后服务信息支持等。
尽管这叫客户关系管理，对方却并不知情。多是企业一厢情愿地在记录有多少用户，这些用户如何消费……很多企业将CRM系统看作是自己最有价值的东西，但就其所保存的信息种类以及最后用途而言，其实并没有想象中那么重要。甚至往往与CRM打交道最多的，是企业机构的IT支持部门，而非其他核心运作部门。
就消费者而言，很多消费者并不知道自己在所谓的企业CRM中。少部分可能知道自己曾经应邀填答过一些个人信息。之后如果产品、服务没有问题的话，会时不时收到企业的短信或电子邮件。但这些信息，很多因为频率过高，或者内容跟消费者缺乏直接关系，反而会被看做是垃圾短信或垃圾邮件。如果消费者更换了通讯方式或是居所后，这些所谓的CRM系统往往还在很努力地向原来的地方发送信息。
由此不难看出传统的CRM管理是一种单向关系的管理，消费者并没有参与进来。整个过程是以企业为主导的。很多时候这种单向的管理甚至会让消费者产生厌烦情绪，最终一拍两散。
当然，这与之前公共网络化建设不成熟有关。不过技术条件是一方面，思维及价值导向是另一方面。很多企业空守着所谓的主导权，反而陷于被动，被渠道牵着鼻子走。
尴尬的“主导者”
近两年热闹的电商大战，能让我们看到很多企业的尴尬。
2013年6月17日到19日，京东推出持续三天“老刘专场”，通过价格直降、免费领券、全场满减、产品秒杀等方式进行全品类商品的促销，为自己庆生；而作为竞争对手的苏宁云商也宣布了为期五天五夜的大促销，这次除了苏宁易购官网的商家外，线下的实体店也将同步参与；国美在线更是将枪口直接对准京东，开设“老牟专场”，进行不限量的五折销售；作为价格战老手的天猫也没能“hold住”，宣布投入4个亿进行促销；易迅则再次打出了“贵就赔”的旗号，声称“只要所购商品比京东同类商品贵，就按差价部分双倍积分赔付”……让人眼花缭乱的价格战背后，则是逼迫厂家“二选一”的传言满网飞。
如今供过于求的情况下，企业机构对消费者的追逐只会不断加剧。电商大战对厂家的“逼迫”仅仅是其中之一。
广告的效果越来越差，到达率越来越低，媒体的收费越来越贵，但厂家不得不投；各种渠道尽管收取高额的进店费，以及内部活动赞助费，厂家也不得不认；甚至连之前被看轻的电商也开始借机给厂家提条件，“借厂家的利，打自己的仗”，厂家也不得不从。对消费者的追逐，将原本服务于企业的渠道机构推到了商业的核心点，企业反而变成了后端的供应者。
主导权的转移只是第一步，因为渠道机构之间的竞争也如火如荼。线上电子渠道对线下实体渠道的冲击效果可以用惨不忍睹来形容。线上各种电商之间的竞争也非常激烈。渠道为王再厉害，也只是将竞争从生产商推进到了中间链条而已，并没有从根本上解决问题。最终的解决方案还是在“上帝”手中。
我们可以看到，电商大战的实质，也是争抢消费者。但越激烈的竞争，很有可能导致越多的厌烦，消费者反而采取退守状态。那要如何争取而非争抢消费者呢？
可以先回到企业角色上来看。在B2B领域中，企业也会扮演“消费者”的角色，采购上游供应商提供的产品或服务。但此时，主导权仍然把持在作为“消费者”的企业手中，他们通常会采用招标的方式：上游企业哪家产品好，或者能提供好的解决方案，价格又比较低，就选择哪家。
而现在，消费者主导的买方市场在很多领域已经出现。目前很多企业的发展已经不是产量或者如何提高产量的技术问题，而是有多少消费者愿意埋单的问题。那么，我们换个角度来看，消费者的态度其实是：“我允许你将东西卖给我。或者说，我授权你获取我的需求信息，并将东西卖给我。”
这就是一种个人授权管理（PAM）的思维。
从“强卖”到“发标”
我们可以设想的一个场景，一个消费者打算购买一部手机，他只需要在一个系统平台中发布自身的需求，例如“4核，4.5英寸以上屏幕，双卡双待（WCDMA，GSM），3000～3500元”。这种需求发布的完善程度，或者涉及到的变量的多少则视具体的需求平台和行业而定。
系统平台将消费者的这些需求，必要的情况下连同消费者的背景资料等发布出去，获得授权的企业就在自己的产品库中进行匹配，提供最好的解决方案过去。没有获得授权的企业则相当于没有竞标的机会。而企业机构如果多次参加竞标，发现自己现有的产品库中没有消费者需要的东西，就会考虑是否需要进一步做研发工作等。
这样的过程，就是一个较为理想的“消费者发标——企业机构应标”过程。这种授权模式其实一直存在：企业卖给消费者产品，实质上是消费者授权对方获取自己的需求信息；企业可以给特定消费者推送广告、促销等信息，实质上也是消费者授权对方可以这样。
在没有经过授权的情况下，产品肯定是无法强卖给消费者的。只不过因为现有商业从企业端到消费者端的单向架构模式，消费者的授权是通过用脚投票的方式来实现的。但在网络上，则是通过搜索匹配的方式来进行的。
例如当一个消费者在淘宝中输入“4核，大屏，双卡双待”时，其实就是告诉系统他想要具有这样的一些特征的手机。当各种产品的展示结果出来后，他会进一步通过价格、区域、品牌等限制缩小展示的范围，并最后成单。
这样一个过程尽管貌似没有什么特殊之处，但背后却暗示了消费者对现有交易模式的迁就，以及未来可能的变革方式。现在是产品已经放在那儿了，而且通过价格等方式已经归好了类，静等消费者上门查看，或者通过网络去搜索。产品管理是系统化的，但消费者是相对未知的。过程是消费者追着产品跑。这是一种企业机构导向。
但随着社会化网络系统的成熟，管理庞大的消费者需求成为可能，那么我们之前设想的消费者“发标”自然能够成型。现在已经有不少企业开始进行类似的尝试。
淘宝著名的“七格格TOP潮店”采取的便是这样一种“发标”商业模式。七格格拥有一支“15位年轻设计师+1位专职搭配师”的团队，规定每月最少推出100～150个新款，保证店铺内货品不少于500款。另一个基础是上万名死忠粉丝。
每次要上新款的时候，七格格首先会将新款设计图上传到店铺。比如准备上80款新装，会设计出200多款，让网友们投票评选，并在粉丝QQ群中讨论，最终选出大家普遍喜欢的款式进行修改，然后上传到网站。反复几个回合，最后上架、生产。这种模式以消费者需求为驱动引擎，向前倒逼“柔性化生产”，向后带动“社会化物流”。
在消费者主导的商业环境中，消费者不再是CRM中的ID号，更不会是在毫不知情下被收集信息、推送的小白鼠，他们也不再是“只负责消费”的简单身份。当只有PAM完全取代了CRM的时候，企业和消费者才可能真正从对方身上获得价值。