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“最好的领导者就是一流的警觉者”，这意味着他们时刻密切关注着周围发生的一切。他们能够看到别人看不见的东西，并适时挖掘真相，以做出明智的决定
当组织面对威胁和机会时，为何有些人会注意到并采取行动，有些人却没有？既聪明又正派的管理者，怎么会有意无意地忽略让公司陷入险境的错误行为？
我曾经从亲身体验到的事件中学到了一课，事后自己才发现那是件有违道德操守的事。我虽然拥有知识、经验、训练和价值观，起初却完全没有处理那件事。
当时我受美国司法部之邀，在一桩针对烟草行业的重大诉讼案件中担任专家证人。被告遭指控共谋进行多项欺诈，对公众隐瞒可能有害健康的危险性。若他们被判有罪，我的职责就是建议一些改进措施。我在书面证词中，敦促法庭要求烟草业做出重大改变，例如指派外部监督人员，让他们有权力重组烟草公司的结构、撤换高管。然而，在我出庭作证的四天前，一位司法部法律团队的人来找我，要求我修改建议，说明如有四项条件成立，我建议的许多项目就不适用，而那四项条件的内容是他告诉我的。
我的法律知识不足以判断他的要求是否有问题，但我当时的判断是，这么一改，自己的证词会变得薄弱。我问他为什么要我改证词，他说如果我不愿意改，资深的司法部官员也许就不会让我出庭作证。如此一来，我花在这上面的两百多个小时就白费了，而这些都是纳税人的钱。我告诉他，我的证词不会改，最终我在法庭上提出了那些证词。
当时我并没有向任何人提起有司法部人员来找过我，但一个月后，就在审理快要终结前，司法部无预警地做了让人吃惊的让步——大幅缩减了他们要求烟草公司支付的罚金，从1300亿美元降为100亿美元；而那些钱原本可以拿来资助疾病防控工作。政府在形式上虽然赢了官司，但我认为那些赔偿根本微不足道。这些逆转的情况，引来国会议员和消费者保护团体的抗议，他们尤其质疑司法部副部长罗博？麦卡拉姆的公正性；他曾是奥斯顿律师事务所的合伙人，为雷诺兹烟草公司做过代理。而在上述案件中，雷诺兹烟草也是被告之一。根据这些信息，要求我改证词这件事情似乎更可疑了。
我本来是个好奇的人，但为什么那次没有对不寻常的行为深入调查呢？因为我和其他良善的人一样，很容易受到某些因素的影响，以至于意识不到，也不能对可疑行为做出反应。
沃伦？本尼斯很久以前就说过，“最好的领导者就是一流的警觉者”，这意味着他们时刻密切关注着周围发生的一切。他们能够看到别人看不见的东西，并适时挖掘真相，以做出明智的决定。鉴于近年来，全世界各地的公司频出问题，从英国石油（BP）到通用电气，再到摩根大通无不例外，领导人不仅要锻炼自己的警觉技巧，还要帮助组织里的其他人对周围的事情更负责任。
警觉的障碍
我致力于研究各种阻碍领导者保持警觉的原因，即使很正直的人也会忽略或误解重要的信号。而未能及时了解情况并采取行动就意味着失去一个重要客户、被逐出市场，甚至是坐牢。
模棱两可。做重大决策时所要考虑的事情通常不那么清晰和明确，相关的数据只会提供强大的暗示，却没有确凿的证据能证明某个地方出了问题。比如我之前跟司法部律师的谈话，虽然我的直觉表明他的请求不同寻常，我应该追踪下去，但由于各种各样的因素，我没有那么做。这就是容忍了决策过程中的模棱两可。
动机不当。无论你自诩是个多么正直的人，当涉及自己的利益时，我们很难公正地处理事情。这就解释了为什么我们总把家人、朋友往好的方面想，却经常讲同事、领导的坏话。我们也明白了为什么几十年来，天主教高层都没有彻查牧师虐待儿童的事情。因为相关的人和事触及利益，所以官员们才会质疑受害者和目击者的陈述，将事情大事化小，小事化了，同时盲目高估自己处理危机的能力。
他人误导。当然，任何时候都要记住，别人会故意误导你。最近，我和一家公司一起，与另一家公司进行谈判，旨在就对方使用本公司的知识产权一事达成协议。就在拟订合同时，对方坚持要扩大被授予的权利，不局限于合同所规定的知识产权范畴。我的客户表示不解，因为对方的要求超出了交易范围，但本着信任还是同意了，也没有进一步探究。几周后，他无意中收到了一封电子邮件，说对方已非法使用了他的知识产权。他现在恍然大悟：对方最后的要求是为了掩盖过去的不当行为。像这种故意误导的事例在企业界实在太常见了。
构建警觉的技巧
不过，仅仅意识到阻碍我们成为警觉者的因素还不够。实际上，至少有两大具体行动可以帮助你提高警觉的技巧。
反思之前的错误。当公司陷入危机时，高管常常会说“没有人能预料到”、“这又不关我的事”。人们很少听到他们为没有预料到或者没有索取更多的信息而承担责任。
可以肯定的是，引起战略威胁或道德地雷的因素很多不受领导者或组织的控制。但大多数的失败是既有外因又有内因的。人们常常把事情归于外因，而一流的警觉者总是考虑内因，这样他们能从过往经历中学到更多。所以，当公司出现问题时，领导者首先要考虑的是自己和团队所扮演的角色：你错过了什么预警？有没有忽略某个可疑的行为？你容易被误导或者过于相信别人吗？你的弱点是什么，如何克服以避免今后再次跌倒？
认真对待局外人的观点。最近有高管找我聊天，谈到她工作上的沮丧，原因是她的销售团队招来了大量劣质客户。我问她销售人员是如何提成的，她告诉我根据订单量提成，不看成交量。也就是说，不管客户付不付钱，销售员都能拿到提成。公司的年度目标是提高客户满意度，这一点也让销售们对客户质量视而不见。我作为局外人，很容易就看出来了，该公司构建的机制实际上鼓励了销售人员做错误的事情。
回头想一想，公司的人力资源政策是不是鼓励了不当的动机或利益博弈？风控部门与运营部门之间有无足够的沟通，以确保没有人捣鬼？在这些事情上，外人其实比内部人士要看得更清晰，同时能提出可行的解决方案。充分考虑一个局外人对你的员工、结构、制度和流程的看法，因为他们的眼光相对公正。
创建警觉的团队
作为领导者，光自己练就强悍的警觉技巧还不够，整个团队必须克服障碍，以看清并铲除不良行为。除了按照前述的建议去做外，领导者需要向所有员工说明你对他们的期望：成为一流的警觉者，深究可疑的行为，敢于直言。必要的时候，也可以迅速揪出一些反面案例，以儆效尤。一开始的时候，可以宽大处理，以免引起组织内的恐慌。
对我来说，“无烟草青少年运动”的主席马特？迈尔斯就是警觉的楷模。他早年就向《纽约时报》揭露了美国司法部试图篡改他证词的行径。他的经历跟我的很相似，不同的是，他从云里雾里看清了是非，并且采取了行动。这也促使我后来向《华盛顿邮报》讲述了自己的故事，国会也介入调查。我非常佩服迈尔斯的勇气，也立志要在今后事事警觉，对不当行为迅速出击。我鼓励你也这么做。
来源：哈佛商学院
当组织面对威胁和机会时，为何有些人会注意到并采取行动，有些人却没有？既聪明又正派的管理者，怎么会有意无意地忽略让公司陷入险境的错误行为？
我曾经从亲身体验到的事件中学到了一课，事后自己才发现那是件有违道德操守的事。我虽然拥有知识、经验、训练和价值观，起初却完全没有处理那件事。
当时我受美国司法部之邀，在一桩针对烟草行业的重大诉讼案件中担任专家证人。被告遭指控共谋进行多项欺诈，对公众隐瞒可能有害健康的危险性。若他们被判有罪，我的职责就是建议一些改进措施。我在书面证词中，敦促法庭要求烟草业做出重大改变，例如指派外部监督人员，让他们有权力重组烟草公司的结构、撤换高管。然而，在我出庭作证的四天前，一位司法部法律团队的人来找我，要求我修改建议，说明如有四项条件成立，我建议的许多项目就不适用，而那四项条件的内容是他告诉我的。
我的法律知识不足以判断他的要求是否有问题，但我当时的判断是，这么一改，自己的证词会变得薄弱。我问他为什么要我改证词，他说如果我不愿意改，资深的司法部官员也许就不会让我出庭作证。如此一来，我花在这上面的两百多个小时就白费了，而这些都是纳税人的钱。我告诉他，我的证词不会改，最终我在法庭上提出了那些证词。
当时我并没有向任何人提起有司法部人员来找过我，但一个月后，就在审理快要终结前，司法部无预警地做了让人吃惊的让步——大幅缩减了他们要求烟草公司支付的罚金，从1300亿美元降为100亿美元；而那些钱原本可以拿来资助疾病防控工作。政府在形式上虽然赢了官司，但我认为那些赔偿根本微不足道。这些逆转的情况，引来国会议员和消费者保护团体的抗议，他们尤其质疑司法部副部长罗博？麦卡拉姆的公正性；他曾是奥斯顿律师事务所的合伙人，为雷诺兹烟草公司做过代理。而在上述案件中，雷诺兹烟草也是被告之一。根据这些信息，要求我改证词这件事情似乎更可疑了。
我本来是个好奇的人，但为什么那次没有对不寻常的行为深入调查呢？因为我和其他良善的人一样，很容易受到某些因素的影响，以至于意识不到，也不能对可疑行为做出反应。
沃伦？本尼斯很久以前就说过，“最好的领导者就是一流的警觉者”，这意味着他们时刻密切关注着周围发生的一切。他们能够看到别人看不见的东西，并适时挖掘真相，以做出明智的决定。鉴于近年来，全世界各地的公司频出问题，从英国石油（BP）到通用电气，再到摩根大通无不例外，领导人不仅要锻炼自己的警觉技巧，还要帮助组织里的其他人对周围的事情更负责任。
警觉的障碍
我致力于研究各种阻碍领导者保持警觉的原因，即使很正直的人也会忽略或误解重要的信号。而未能及时了解情况并采取行动就意味着失去一个重要客户、被逐出市场，甚至是坐牢。
模棱两可。做重大决策时所要考虑的事情通常不那么清晰和明确，相关的数据只会提供强大的暗示，却没有确凿的证据能证明某个地方出了问题。比如我之前跟司法部律师的谈话，虽然我的直觉表明他的请求不同寻常，我应该追踪下去，但由于各种各样的因素，我没有那么做。这就是容忍了决策过程中的模棱两可。
动机不当。无论你自诩是个多么正直的人，当涉及自己的利益时，我们很难公正地处理事情。这就解释了为什么我们总把家人、朋友往好的方面想，却经常讲同事、领导的坏话。我们也明白了为什么几十年来，天主教高层都没有彻查牧师虐待儿童的事情。因为相关的人和事触及利益，所以官员们才会质疑受害者和目击者的陈述，将事情大事化小，小事化了，同时盲目高估自己处理危机的能力。
他人误导。当然，任何时候都要记住，别人会故意误导你。最近，我和一家公司一起，与另一家公司进行谈判，旨在就对方使用本公司的知识产权一事达成协议。就在拟订合同时，对方坚持要扩大被授予的权利，不局限于合同所规定的知识产权范畴。我的客户表示不解，因为对方的要求超出了交易范围，但本着信任还是同意了，也没有进一步探究。几周后，他无意中收到了一封电子邮件，说对方已非法使用了他的知识产权。他现在恍然大悟：对方最后的要求是为了掩盖过去的不当行为。像这种故意误导的事例在企业界实在太常见了。
构建警觉的技巧
不过，仅仅意识到阻碍我们成为警觉者的因素还不够。实际上，至少有两大具体行动可以帮助你提高警觉的技巧。
反思之前的错误。当公司陷入危机时，高管常常会说“没有人能预料到”、“这又不关我的事”。人们很少听到他们为没有预料到或者没有索取更多的信息而承担责任。
可以肯定的是，引起战略威胁或道德地雷的因素很多不受领导者或组织的控制。但大多数的失败是既有外因又有内因的。人们常常把事情归于外因，而一流的警觉者总是考虑内因，这样他们能从过往经历中学到更多。所以，当公司出现问题时，领导者首先要考虑的是自己和团队所扮演的角色：你错过了什么预警？有没有忽略某个可疑的行为？你容易被误导或者过于相信别人吗？你的弱点是什么，如何克服以避免今后再次跌倒？
认真对待局外人的观点。最近有高管找我聊天，谈到她工作上的沮丧，原因是她的销售团队招来了大量劣质客户。我问她销售人员是如何提成的，她告诉我根据订单量提成，不看成交量。也就是说，不管客户付不付钱，销售员都能拿到提成。公司的年度目标是提高客户满意度，这一点也让销售们对客户质量视而不见。我作为局外人，很容易就看出来了，该公司构建的机制实际上鼓励了销售人员做错误的事情。
回头想一想，公司的人力资源政策是不是鼓励了不当的动机或利益博弈？风控部门与运营部门之间有无足够的沟通，以确保没有人捣鬼？在这些事情上，外人其实比内部人士要看得更清晰，同时能提出可行的解决方案。充分考虑一个局外人对你的员工、结构、制度和流程的看法，因为他们的眼光相对公正。
创建警觉的团队
作为领导者，光自己练就强悍的警觉技巧还不够，整个团队必须克服障碍，以看清并铲除不良行为。除了按照前述的建议去做外，领导者需要向所有员工说明你对他们的期望：成为一流的警觉者，深究可疑的行为，敢于直言。必要的时候，也可以迅速揪出一些反面案例，以儆效尤。一开始的时候，可以宽大处理，以免引起组织内的恐慌。
对我来说，“无烟草青少年运动”的主席马特？迈尔斯就是警觉的楷模。他早年就向《纽约时报》揭露了美国司法部试图篡改他证词的行径。他的经历跟我的很相似，不同的是，他从云里雾里看清了是非，并且采取了行动。这也促使我后来向《华盛顿邮报》讲述了自己的故事，国会也介入调查。我非常佩服迈尔斯的勇气，也立志要在今后事事警觉，对不当行为迅速出击。我鼓励你也这么做。
来源：哈佛商学院