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摘 要：国际项目建设风险存在于项目执行的整个过程，项目物资供应以成本占比高，进度、质量、安全风险大，而引起项目管理的高度重视。风险贯穿于物资采购、制造、运输、检验、仓储、服务等整个物资供应链条中，只有完善物资管理程序并严格执行，只有对物资供应涉及到的方方面面详细了解并有合理的应对措施，才能够有效实现风险管控。
关键词：设备 风险管控 物资采购
风险是指在某一特定环境下，在某一特定时间段内，某种损失发生的可能性，这种损失在工程项目管理领域，大多表现为收益、成本损失及代价付出。风险程度取决于管理者对对方及工程项目本身的了解程度、把控程度，风险程度也是随着时间、环境的变化而变化、而转换的。由于国际工程项目除了项目本身难以控制的风险因素外，还涉及项目所在国的政治经济制度、法律规则、风俗文化等诸多意识形态因素，也涉及当地地理条件等自然因素，甚而也会受国际形势因素的影响。国际工程项目管理，时时刻刻要面对这些复杂的情况，因此，风险管控成为国际工程项目管理的一个关键词，这也是一个永恒的主题。
EPC项目执行的一系列过程，开发、合同谈判、项目地址勘测、工程设计、项目进度控制、设备选型采购、设备监造验收、物资储运、安装、调试、运行、维护、缺陷处理等诸多环节起伏跌宕、险象环生、举步维艰。事实教育我们：风险无时不存在，风险无事不存在，必须牢牢把握风险管控这条主线，风险意识深入到每一个管理者的思想中，风险预防控制措施体现在项目管理制度中，布控在每一个项目管理环节上，风险补救措施科学、果断、及时跟进。
物资采购供应是项目管理的一个重要环节，风险主要源于公司设备材料的成本控制及设备材料生产市场的了解多少和供应商的逐利心理，这三者是矛盾的统一体。合同工期是否如期实现，则很大程度上就取决于所需要的设备、材料是否能够保证供应，供给保障风险的控制是否有效。
一、因对设备制造业了解不足引发的供给保障风险
设备材料采购，能否选择一个合适的供货商来供应我们需要的设备、材料，这取决于我们对所需要的设备、材料的市场生产情况的了解，国内外市场有多少家生产商？各自的优劣、特性？质量、管理手段都是哪类层次的？
由于信息不对称的原因，招标采购前没有把优秀的设备制造厂圈定到短名单里来，设备质量风险，从招标前的短名单确定下来那一刻就存在了，以后无论招标文件写的如何清楚，合同签订的如何严谨，安装的如何仔细，都免除不了设备本身瑕疵带来的风险；如果设备制造厂在管理上再不尽人意，设备制造进度、质量控制、厂代派出及现场服务一系列的问题都会不断出现，风险将进一步扩大。
针对这类问题，在EPC项目设备招标采购时，建议采取下列措施，弥补我们信息少和把控不力等不足。
（1）强力搜集设备厂商信息。在着手进军国际EPC项目之初，利用多种渠道搜集设备制造厂信息。涉及厂商包括国内外设备制造商、代理商、经销商、集成商。
（2）多种形式进行技术交流。与设备厂进行交流，是对该行业的了解、开拓眼界的过程，也是采购人员自身学习提高的过程。设备厂来公司交流，走出去考察，网络视频展示、电话沟通等多种形式进行交流，尤其是设备厂来公司交流，要常态化，这对于我们了解市场情况来说，收效显著，大有裨益。
（3）短名单确定机制。项目开发阶段向业主提交的设备材料短名单，和邀请招标前确定投标的短名单，采用资格预审方式，如果来不及通过资格预审方式确定短名单，则集体讨论批准方式来确定。此举有效避免了一两个部门推荐的局限性，也避免了个人倾向，有效控制采购风险。
二、执行标准风险
执行标准风险来源于对主合同的理解和对国标的了解把握。中国企业标准没有国际化，因此，国际工程项目引用执行的绝大多数是西方一些国家的国际化了的标准或当地的标准。任何一个中国企业的国际项目执行中，最困惑的，吃了大虧的，几乎都是和标准有关。一个设备，国际标准含三层意思：设计标准、还是原材料标准、还是制造标准，是三选一？还是三选二？还是三个方面标准都执行？理解不一样，那差别就大了去了。
执行标准风险的管控，首先在于对主合同理解和中国标准的把握。国外项目只要同意采购中国设备，几乎都能找到一条“等同或高于国际标准”这就需要对中国标准的了解，对标，就是一个重要的工作，也是控制标准的有效手段。执行标准管控的另一个方面，就是在每一项需要执行的设备材料采购制作中监管好、控制好。
三、因成本控制引发的供给保障风险
目前，大多数企业，无论是从企业的盈利目的出发，还是出于避免采购过程中出现徇私舞弊角度考虑，坚持低价中标或简单的平均价限制，似乎从价格、从成本上实现了控制。其实，侧重以价格为重点衡量、确定设备供应商，这是极不科学的，对于整个项目执行来说，也有很大的风险。低价中标的设备，运行中故障频发，修复和误工的费用早已超过当时看似高实则合理的价格，这样的例子在我们国内电力建设工程中是屡见不鲜的。
国际工程，由于项目所在地远在国外，运输、修复十分不便，因此，进度保证、质量保证是第一位的。针对此问题，建议项目设备采购中，不承诺最低价中标。采用综合评标法，即对投标人的价格、商务、技术分别评价，加权后的综合评价作为推荐和选择的重要依据。为兼顾质量和价格，依据设备特性和设备对电厂稳定运行影响程度，把设备分A、B、C类，不同类别设备在价格、商务、技术三项中的加权比例分配不同（如A类，价格：商务：技术=4：1：5；C类，价格：商务：技术=3：1：6；或其它比例），此项举措，会在很大程度上保证选择到了相对质优价格合理的设备。
特殊情况下，经过评审，虽然价格高，但是技术上最把握，这种矬子里面拔大个的情况也是有的，最终选择了最高价中标。事实证明，因为低价带来的隐形成本很大，甚至无法预测。选择合适的设备是规避供应保障风险的重要措施，也是有效控制成本的重要手段。质量与成本这对看似矛盾的关系，其实从长远看，他们不矛盾，目的是一致的，规避风险、真正控制成本、保证企业长足发展，才是根本。 四、因供应商的逐利心理引发的供应保障风险
企业是以盈利为目的的，追求利润，本无可厚非。但是，如果不顾大局，不顾合同协作要求而单方面追逐自己的利润，那就是个问题。我们在项目设备供应执行中，会遇到交货期推迟、质量不合格返工等很多这样的情况。
面对这样问题，找设备厂讲道理成效甚微，在这个问题上建议采取如下措施：
（1）细分付款节点，假如原来的设备辅机的付款节点基本上是1：8：1，就是10%预付款，80%交货款，10%质保金。大量资金在交货后收回，企业生产的积极性不高，尤其是在企业资金紧张的时候，设备厂首先保证资金回笼较快的项目，因此就出现了合同签订后迟迟不安排设计、生产的情况，即使安排了，也是进展缓慢。针对这种情况，建议在后续设备采购中，结合业主设备款支付节点，增加对设备厂的付款节点，每个节点开列出设备进度达到的要求作为支付的条件。设备制造厂有了动力，设备生产进度滞后的局面就会得到改善。
（2）加强节点监督和进度质量控制，对设备厂的监督管理，建议采取驻厂监造和巡视两种方式。大的设备驻厂监造，多数辅机采取巡视方式，在每一个节点上都对设备厂进行巡视，一来督促检查进度及质量，二来，对节点付款条件进行验证。
这种“胡萝卜+大棒”的方式虽然有点粗俗，事实证明，这是符合人性和管理逻辑的一种方式，有显著成效。
五、运输风险管控
运输过程需要考虑的问题就两个，一个是费用成本，一个是货物安全，这两个问题存在的风险是两种性质的风险。
安全风险大小源于运输过程中的保障措施实施程度，严格规范的程序，周到严密的安全防护措施及合理的运输、吊卸方案等等，这些都是安全运输设备所不可缺少的要素。因此，大件运输方案编制、审核、批准，这个程序不是过程，沿途路况、车辆状态、装箱绑扎、吊卸细节等都要了解考虑全，要经得起推敲。
运输成本风险控制除了合理装配，合理报关归类外，安全风险控制也同样实现成本风险控制。
六、现场设备材料管理风险管控
搞好现场设备工作是EPC项目管理一个重要环节其重要意义体现在：一来可以保证工期，避免罚款风险；二来保证了设备质量，为稳定运行创造条件； 三能够保证效益，虽然不能增值但保值。
众多的设备问题产生，不外乎两个原因：质量问题、现场管理问题。而这些问题造成的后果，造成成本增加和工期延误。损失和影响是很大的，针对这些过程，在制度层面进行了细化，并突出各个过程管控要点：
1.强调现场设备管理规划。现场设备管理规划包括场地及设施规划和用人规划两个方面，根据主合同要求，根据EPC总包方管理目标，合理做好规划，这是做好设备管理工作的基础。特别强调用人规划：完成预定的现场设备管理目标，需要配备哪些方面的人力？需要具备什么样能力的人？配备多少人？人的调配需要过程，这些都要提前打算出来。需要指出的是：专业的事需要专业的人来做，设备管理也是一个专业，在人员配备上，一定要避免有一个算一个这种安置型人员。目前，大多数施工现场在这方面存在的问题比较突出：合格的设备存储场地面积不足和合格的管理人员数量严重不足。可以说，设备有些缺陷是由于现场保管不当留下了隐患而造成的，而保管不当很多时候是合格的存储场地不足问题、人员不足问题而引起的。不可否认，无论是建造场地还是配备人员，都要花费成本，作为管理者，往往会在这上面打折扣，压缩成本，这样会带来风险，管理者们看不见或不愿看见这些隐藏的风险，企图通过侥幸来躲避。事实证明，我们执行的项目，由于存储场地问题、管理人员不足问题，都发生了设备存储损坏、丢失等管理问题，所造成的损失和产生的影响，就不是完善存储设施、增加几个管理人员的这些成本所能涵盖的了。
2.重视设备到货预报及到货台账信息。信息预报，主要是设备到貨信息跟踪和发布。分长期预报、中期预报、近期预报（以表格的形式）。长期预报：根据设备材料订货合同，将设备合同到货期录入整理成表册，供管理、技术人员参考，合理安排施工生产；中期预报：设备协调会等一些途径获得的信息整理成册，包括调整的到货时间、设备制造进度、厂商设备运输计划等所有能为施工生产进度安排提供依据的有用信息；近期预报：设备制造完毕后的发运信息，主要包括：设备的发运时间、数量、运输方式、预计到货时间等。信息预报，还包括厂代到场信息跟踪和预报。特别提出：要总体把握设备到货情况及合同执行情况。提前索要整套设备的设备清册并录入到设备管理台账中，以后，每到货一批设备，在上面填写到货数量和到货日期等信息，这样，既可以统计到货，也能看出还有多少未到货，也能起到统计、预报和督促的作用。
在我们的项目施工管理过程中，各级管理人员都不太重视也不习惯于对这些预告信息发布和利用，不能利用这些信息来安排、调整自己负责的工作，甚至有的设备已经到场很长时间了，还在催问，这就影响了施工进度。其实，一个好的工程项目管理者，一定是一个非常重视信息和计划的人。
3.设备材料到货接收重在取证。设备材料接收依据是供货厂家提供的“箱件清单”。查检物资外包装、台件或捆扎件的数量及外观完整情况。在《设备到货交接单》上，由设备代保管单位管理人员和货运代理单位运输代表签字。有异常情况，在车板交货前做好影像取证工作，设备代保管单位管理人员负责做好记录及影象资料并与责任方确认，及时通知储运部，后续工作由储运部按程序要求进行处理。 有问题的设备、材料单独存放。建议裸件设备接收和开箱检验同时进行。
4.设备、材料的验收入库。首先编制开箱计划。设备代保管单位/施工单位编制《开箱检验计划》，所有到场的设备都必须进行开箱验收，一般设备到场后2个月内完成开箱检验。
开箱验收时，依据设备厂提供的采购人员审核的“装箱清单”，由设备代保管单位组织，并通知施工单位、业主（如需要）和供货厂商参加。设备代保管单位负责设备的验收（条形码检验）、登记，并填写《开箱检验报告》，后附《开箱资料清单》，参加开箱验收各方签字确认。 特别指出：必须提前通知各方人员参加开箱验收，尤其是供货商代表。没有供货商代表在场或授权委托，不得开箱，除非已通知到场却无故不到，又没有任何声明。开箱检验报告是对设备到货信息的反映，有问题，及时反映，及时解决，否则，就会认为造成延误，影响设备安装及运行。这项工作，必须引起各级各层管理人员高度注意。
5.重视设备标识：设备标识包括设备部件标识和存储位置标识。设备部件标识的唯一性，可以说，现场上的每一个部件，标识是不相同的，不论大小；其标识清楚的重要性在于，设备部件无论流落到何处，只要部件上有清楚的标识，就能知道它属于那个主体设备。
设备部件本身的标识，也取决于设备出厂前的标识，如果这项工作在出厂前做的很细致，现场的管理就会很方便。当然，如果设备厂没有标识清楚，或他的标识不满足现场的管理要求，那就需要现场的设备管理人员对其进行重新标识，这是在设备或部件离开设备箱子入库上货架子之前必须完成的工作，否则，一旦离开母体设备，再去辨认这个设备部件属于哪个设备上的，那将是十分困难的事情。
6.设备、材料出库。原则上避免整套整箱领出，不利于保管。对设备上的易损、易丢失件，如施工安装单位提出暂时拆下，留仓库保管的，仓库设备管理人员）应做好记录，待设备恢复时再领出。
七、设备材料供给质量风险控制
设备质量风险是最大的风险，它直接影响到合同工期实现，直接影响到机组设备稳定运行。这些质量问题产生的原因，有制造厂质量管理的问题，也有制造厂技术能力问题，当然，也不排除制造厂的主观故意。
EPC工程项目执行过程中，对质量风险的控制分两个阶段进行，一是在设备的生产过程中由监造验收部门对其检查，发现并整改，另一个階段就是设备到现场后，在设备安装调试运行中发现的，这个阶段发现的缺陷基本上属于隐形缺陷。这种缺陷不是直接能够发现的，要么部位比较隐蔽，要么必须在一定工况下才能显现。有很多缺陷是在运行中，在一定工况下显现出来，由于掺杂了安装的因素，掺杂了运行操作的因素，是否属于设备缺陷，判断和认定就复杂了。
这类问题的责任认定，需要技术反复论证，因此需要时间。因此处理这类问题时，我们采取的办法是：
1.搁置争议，先处理问题，可以以纪要的形式做备忘，无论谁先垫付资金处理了缺陷，待有了结论确定了责任后，再确定费用的归属。属于设备厂的原因，则可以定性为设备缺陷，如果不属于设备厂家的原因，则属于设备损坏，是安装不当或调试、运行操作失误造成的设备损坏。要强调的是：这类问题的处理，双方都是需要知情的。尤其是缺陷处理的方案，双方必须获得一致性意见。
2.由于合同工期临近，面临巨额罚款，缺陷处理时间是十分紧迫的。为保证处理问题及时并跟踪到位，我们建立现场设备缺陷缺件处理跟踪台账。由于这些问题大小都有，繁简不一，很容易遗漏，必须建立“现场设备缺陷缺件处理跟踪台账”来统计、跟踪、催促处理这些问题。
八、物资管理人员素质能力风险管控
从上面几个方面看，物资管理责任重大，物资管理除了完善的制度，还要考虑人的因素。设备管理工作量也十分大，既有简单一般的重复性的劳动，也有时会涉及复杂的技术上的辨别、鉴定。在繁重的一般性的重复性工作中，需要专业的有责任心的人来做这项工作。特别强调责任心，是因为任何一个一时的拖沓、遗漏，都会给项目带来损失，给项目执行造成恶劣的影响；特别强调责任心，是因为设备管理的诸多过程中，有那么多艰苦细致的工作要做，没有极强的责任心和饱满的工作热情，是很难胜任的。因此，加强物资管理人才队伍建设，选拔责任心强、业务能力强的人从事物资管理工作，是实现风险控制的一个重要举措。
关键词：设备 风险管控 物资采购
风险是指在某一特定环境下，在某一特定时间段内，某种损失发生的可能性，这种损失在工程项目管理领域，大多表现为收益、成本损失及代价付出。风险程度取决于管理者对对方及工程项目本身的了解程度、把控程度，风险程度也是随着时间、环境的变化而变化、而转换的。由于国际工程项目除了项目本身难以控制的风险因素外，还涉及项目所在国的政治经济制度、法律规则、风俗文化等诸多意识形态因素，也涉及当地地理条件等自然因素，甚而也会受国际形势因素的影响。国际工程项目管理，时时刻刻要面对这些复杂的情况，因此，风险管控成为国际工程项目管理的一个关键词，这也是一个永恒的主题。
EPC项目执行的一系列过程，开发、合同谈判、项目地址勘测、工程设计、项目进度控制、设备选型采购、设备监造验收、物资储运、安装、调试、运行、维护、缺陷处理等诸多环节起伏跌宕、险象环生、举步维艰。事实教育我们：风险无时不存在，风险无事不存在，必须牢牢把握风险管控这条主线，风险意识深入到每一个管理者的思想中，风险预防控制措施体现在项目管理制度中，布控在每一个项目管理环节上，风险补救措施科学、果断、及时跟进。
物资采购供应是项目管理的一个重要环节，风险主要源于公司设备材料的成本控制及设备材料生产市场的了解多少和供应商的逐利心理，这三者是矛盾的统一体。合同工期是否如期实现，则很大程度上就取决于所需要的设备、材料是否能够保证供应，供给保障风险的控制是否有效。
一、因对设备制造业了解不足引发的供给保障风险
设备材料采购，能否选择一个合适的供货商来供应我们需要的设备、材料，这取决于我们对所需要的设备、材料的市场生产情况的了解，国内外市场有多少家生产商？各自的优劣、特性？质量、管理手段都是哪类层次的？
由于信息不对称的原因，招标采购前没有把优秀的设备制造厂圈定到短名单里来，设备质量风险，从招标前的短名单确定下来那一刻就存在了，以后无论招标文件写的如何清楚，合同签订的如何严谨，安装的如何仔细，都免除不了设备本身瑕疵带来的风险；如果设备制造厂在管理上再不尽人意，设备制造进度、质量控制、厂代派出及现场服务一系列的问题都会不断出现，风险将进一步扩大。
针对这类问题，在EPC项目设备招标采购时，建议采取下列措施，弥补我们信息少和把控不力等不足。
（1）强力搜集设备厂商信息。在着手进军国际EPC项目之初，利用多种渠道搜集设备制造厂信息。涉及厂商包括国内外设备制造商、代理商、经销商、集成商。
（2）多种形式进行技术交流。与设备厂进行交流，是对该行业的了解、开拓眼界的过程，也是采购人员自身学习提高的过程。设备厂来公司交流，走出去考察，网络视频展示、电话沟通等多种形式进行交流，尤其是设备厂来公司交流，要常态化，这对于我们了解市场情况来说，收效显著，大有裨益。
（3）短名单确定机制。项目开发阶段向业主提交的设备材料短名单，和邀请招标前确定投标的短名单，采用资格预审方式，如果来不及通过资格预审方式确定短名单，则集体讨论批准方式来确定。此举有效避免了一两个部门推荐的局限性，也避免了个人倾向，有效控制采购风险。
二、执行标准风险
执行标准风险来源于对主合同的理解和对国标的了解把握。中国企业标准没有国际化，因此，国际工程项目引用执行的绝大多数是西方一些国家的国际化了的标准或当地的标准。任何一个中国企业的国际项目执行中，最困惑的，吃了大虧的，几乎都是和标准有关。一个设备，国际标准含三层意思：设计标准、还是原材料标准、还是制造标准，是三选一？还是三选二？还是三个方面标准都执行？理解不一样，那差别就大了去了。
执行标准风险的管控，首先在于对主合同理解和中国标准的把握。国外项目只要同意采购中国设备，几乎都能找到一条“等同或高于国际标准”这就需要对中国标准的了解，对标，就是一个重要的工作，也是控制标准的有效手段。执行标准管控的另一个方面，就是在每一项需要执行的设备材料采购制作中监管好、控制好。
三、因成本控制引发的供给保障风险
目前，大多数企业，无论是从企业的盈利目的出发，还是出于避免采购过程中出现徇私舞弊角度考虑，坚持低价中标或简单的平均价限制，似乎从价格、从成本上实现了控制。其实，侧重以价格为重点衡量、确定设备供应商，这是极不科学的，对于整个项目执行来说，也有很大的风险。低价中标的设备，运行中故障频发，修复和误工的费用早已超过当时看似高实则合理的价格，这样的例子在我们国内电力建设工程中是屡见不鲜的。
国际工程，由于项目所在地远在国外，运输、修复十分不便，因此，进度保证、质量保证是第一位的。针对此问题，建议项目设备采购中，不承诺最低价中标。采用综合评标法，即对投标人的价格、商务、技术分别评价，加权后的综合评价作为推荐和选择的重要依据。为兼顾质量和价格，依据设备特性和设备对电厂稳定运行影响程度，把设备分A、B、C类，不同类别设备在价格、商务、技术三项中的加权比例分配不同（如A类，价格：商务：技术=4：1：5；C类，价格：商务：技术=3：1：6；或其它比例），此项举措，会在很大程度上保证选择到了相对质优价格合理的设备。
特殊情况下，经过评审，虽然价格高，但是技术上最把握，这种矬子里面拔大个的情况也是有的，最终选择了最高价中标。事实证明，因为低价带来的隐形成本很大，甚至无法预测。选择合适的设备是规避供应保障风险的重要措施，也是有效控制成本的重要手段。质量与成本这对看似矛盾的关系，其实从长远看，他们不矛盾，目的是一致的，规避风险、真正控制成本、保证企业长足发展，才是根本。 四、因供应商的逐利心理引发的供应保障风险
企业是以盈利为目的的，追求利润，本无可厚非。但是，如果不顾大局，不顾合同协作要求而单方面追逐自己的利润，那就是个问题。我们在项目设备供应执行中，会遇到交货期推迟、质量不合格返工等很多这样的情况。
面对这样问题，找设备厂讲道理成效甚微，在这个问题上建议采取如下措施：
（1）细分付款节点，假如原来的设备辅机的付款节点基本上是1：8：1，就是10%预付款，80%交货款，10%质保金。大量资金在交货后收回，企业生产的积极性不高，尤其是在企业资金紧张的时候，设备厂首先保证资金回笼较快的项目，因此就出现了合同签订后迟迟不安排设计、生产的情况，即使安排了，也是进展缓慢。针对这种情况，建议在后续设备采购中，结合业主设备款支付节点，增加对设备厂的付款节点，每个节点开列出设备进度达到的要求作为支付的条件。设备制造厂有了动力，设备生产进度滞后的局面就会得到改善。
（2）加强节点监督和进度质量控制，对设备厂的监督管理，建议采取驻厂监造和巡视两种方式。大的设备驻厂监造，多数辅机采取巡视方式，在每一个节点上都对设备厂进行巡视，一来督促检查进度及质量，二来，对节点付款条件进行验证。
这种“胡萝卜+大棒”的方式虽然有点粗俗，事实证明，这是符合人性和管理逻辑的一种方式，有显著成效。
五、运输风险管控
运输过程需要考虑的问题就两个，一个是费用成本，一个是货物安全，这两个问题存在的风险是两种性质的风险。
安全风险大小源于运输过程中的保障措施实施程度，严格规范的程序，周到严密的安全防护措施及合理的运输、吊卸方案等等，这些都是安全运输设备所不可缺少的要素。因此，大件运输方案编制、审核、批准，这个程序不是过程，沿途路况、车辆状态、装箱绑扎、吊卸细节等都要了解考虑全，要经得起推敲。
运输成本风险控制除了合理装配，合理报关归类外，安全风险控制也同样实现成本风险控制。
六、现场设备材料管理风险管控
搞好现场设备工作是EPC项目管理一个重要环节其重要意义体现在：一来可以保证工期，避免罚款风险；二来保证了设备质量，为稳定运行创造条件； 三能够保证效益，虽然不能增值但保值。
众多的设备问题产生，不外乎两个原因：质量问题、现场管理问题。而这些问题造成的后果，造成成本增加和工期延误。损失和影响是很大的，针对这些过程，在制度层面进行了细化，并突出各个过程管控要点：
1.强调现场设备管理规划。现场设备管理规划包括场地及设施规划和用人规划两个方面，根据主合同要求，根据EPC总包方管理目标，合理做好规划，这是做好设备管理工作的基础。特别强调用人规划：完成预定的现场设备管理目标，需要配备哪些方面的人力？需要具备什么样能力的人？配备多少人？人的调配需要过程，这些都要提前打算出来。需要指出的是：专业的事需要专业的人来做，设备管理也是一个专业，在人员配备上，一定要避免有一个算一个这种安置型人员。目前，大多数施工现场在这方面存在的问题比较突出：合格的设备存储场地面积不足和合格的管理人员数量严重不足。可以说，设备有些缺陷是由于现场保管不当留下了隐患而造成的，而保管不当很多时候是合格的存储场地不足问题、人员不足问题而引起的。不可否认，无论是建造场地还是配备人员，都要花费成本，作为管理者，往往会在这上面打折扣，压缩成本，这样会带来风险，管理者们看不见或不愿看见这些隐藏的风险，企图通过侥幸来躲避。事实证明，我们执行的项目，由于存储场地问题、管理人员不足问题，都发生了设备存储损坏、丢失等管理问题，所造成的损失和产生的影响，就不是完善存储设施、增加几个管理人员的这些成本所能涵盖的了。
2.重视设备到货预报及到货台账信息。信息预报，主要是设备到貨信息跟踪和发布。分长期预报、中期预报、近期预报（以表格的形式）。长期预报：根据设备材料订货合同，将设备合同到货期录入整理成表册，供管理、技术人员参考，合理安排施工生产；中期预报：设备协调会等一些途径获得的信息整理成册，包括调整的到货时间、设备制造进度、厂商设备运输计划等所有能为施工生产进度安排提供依据的有用信息；近期预报：设备制造完毕后的发运信息，主要包括：设备的发运时间、数量、运输方式、预计到货时间等。信息预报，还包括厂代到场信息跟踪和预报。特别提出：要总体把握设备到货情况及合同执行情况。提前索要整套设备的设备清册并录入到设备管理台账中，以后，每到货一批设备，在上面填写到货数量和到货日期等信息，这样，既可以统计到货，也能看出还有多少未到货，也能起到统计、预报和督促的作用。
在我们的项目施工管理过程中，各级管理人员都不太重视也不习惯于对这些预告信息发布和利用，不能利用这些信息来安排、调整自己负责的工作，甚至有的设备已经到场很长时间了，还在催问，这就影响了施工进度。其实，一个好的工程项目管理者，一定是一个非常重视信息和计划的人。
3.设备材料到货接收重在取证。设备材料接收依据是供货厂家提供的“箱件清单”。查检物资外包装、台件或捆扎件的数量及外观完整情况。在《设备到货交接单》上，由设备代保管单位管理人员和货运代理单位运输代表签字。有异常情况，在车板交货前做好影像取证工作，设备代保管单位管理人员负责做好记录及影象资料并与责任方确认，及时通知储运部，后续工作由储运部按程序要求进行处理。 有问题的设备、材料单独存放。建议裸件设备接收和开箱检验同时进行。
4.设备、材料的验收入库。首先编制开箱计划。设备代保管单位/施工单位编制《开箱检验计划》，所有到场的设备都必须进行开箱验收，一般设备到场后2个月内完成开箱检验。
开箱验收时，依据设备厂提供的采购人员审核的“装箱清单”，由设备代保管单位组织，并通知施工单位、业主（如需要）和供货厂商参加。设备代保管单位负责设备的验收（条形码检验）、登记，并填写《开箱检验报告》，后附《开箱资料清单》，参加开箱验收各方签字确认。 特别指出：必须提前通知各方人员参加开箱验收，尤其是供货商代表。没有供货商代表在场或授权委托，不得开箱，除非已通知到场却无故不到，又没有任何声明。开箱检验报告是对设备到货信息的反映，有问题，及时反映，及时解决，否则，就会认为造成延误，影响设备安装及运行。这项工作，必须引起各级各层管理人员高度注意。
5.重视设备标识：设备标识包括设备部件标识和存储位置标识。设备部件标识的唯一性，可以说，现场上的每一个部件，标识是不相同的，不论大小；其标识清楚的重要性在于，设备部件无论流落到何处，只要部件上有清楚的标识，就能知道它属于那个主体设备。
设备部件本身的标识，也取决于设备出厂前的标识，如果这项工作在出厂前做的很细致，现场的管理就会很方便。当然，如果设备厂没有标识清楚，或他的标识不满足现场的管理要求，那就需要现场的设备管理人员对其进行重新标识，这是在设备或部件离开设备箱子入库上货架子之前必须完成的工作，否则，一旦离开母体设备，再去辨认这个设备部件属于哪个设备上的，那将是十分困难的事情。
6.设备、材料出库。原则上避免整套整箱领出，不利于保管。对设备上的易损、易丢失件，如施工安装单位提出暂时拆下，留仓库保管的，仓库设备管理人员）应做好记录，待设备恢复时再领出。
七、设备材料供给质量风险控制
设备质量风险是最大的风险，它直接影响到合同工期实现，直接影响到机组设备稳定运行。这些质量问题产生的原因，有制造厂质量管理的问题，也有制造厂技术能力问题，当然，也不排除制造厂的主观故意。
EPC工程项目执行过程中，对质量风险的控制分两个阶段进行，一是在设备的生产过程中由监造验收部门对其检查，发现并整改，另一个階段就是设备到现场后，在设备安装调试运行中发现的，这个阶段发现的缺陷基本上属于隐形缺陷。这种缺陷不是直接能够发现的，要么部位比较隐蔽，要么必须在一定工况下才能显现。有很多缺陷是在运行中，在一定工况下显现出来，由于掺杂了安装的因素，掺杂了运行操作的因素，是否属于设备缺陷，判断和认定就复杂了。
这类问题的责任认定，需要技术反复论证，因此需要时间。因此处理这类问题时，我们采取的办法是：
1.搁置争议，先处理问题，可以以纪要的形式做备忘，无论谁先垫付资金处理了缺陷，待有了结论确定了责任后，再确定费用的归属。属于设备厂的原因，则可以定性为设备缺陷，如果不属于设备厂家的原因，则属于设备损坏，是安装不当或调试、运行操作失误造成的设备损坏。要强调的是：这类问题的处理，双方都是需要知情的。尤其是缺陷处理的方案，双方必须获得一致性意见。
2.由于合同工期临近，面临巨额罚款，缺陷处理时间是十分紧迫的。为保证处理问题及时并跟踪到位，我们建立现场设备缺陷缺件处理跟踪台账。由于这些问题大小都有，繁简不一，很容易遗漏，必须建立“现场设备缺陷缺件处理跟踪台账”来统计、跟踪、催促处理这些问题。
八、物资管理人员素质能力风险管控
从上面几个方面看，物资管理责任重大，物资管理除了完善的制度，还要考虑人的因素。设备管理工作量也十分大，既有简单一般的重复性的劳动，也有时会涉及复杂的技术上的辨别、鉴定。在繁重的一般性的重复性工作中，需要专业的有责任心的人来做这项工作。特别强调责任心，是因为任何一个一时的拖沓、遗漏，都会给项目带来损失，给项目执行造成恶劣的影响；特别强调责任心，是因为设备管理的诸多过程中，有那么多艰苦细致的工作要做，没有极强的责任心和饱满的工作热情，是很难胜任的。因此，加强物资管理人才队伍建设，选拔责任心强、业务能力强的人从事物资管理工作，是实现风险控制的一个重要举措。