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在这场与冬天一起到来的全球经济寒冬中，很多企业开始收缩业务范围、“冻结”岗位、裁减人员，做着“入冬”前的准备。在这场突如其来的危机中，在华日企也许是一个很好的观察点。一方面，他们大多经历了日本战后经济多次起落，应对危机经验丰富；另一方面，在华业务又占据着他们全球业务的关键比重，中国市场的重要性他们比谁都更清楚。
在华日本企业是如何看待和应对这场危机的呢? 《瞭望东方周刊》记者就此采访了几家长期从事在华业务的日本企业老总。
到西部去
大多数30岁以上的中国人大概都还记得那句明快的广告歌曲：“日立牌是Hitachi”。1981年，日立在福州生产了其中国市场上的第一台彩电，那个时候他们还是第一批在北京建办事处的企业、中国市场上屈指可数的“外企”之一。
日立制作所中国总代表、日立(中国)有限公司董事长长野告诉本刊记者，2007年底，日立中国在日立全球销售额中所占的比重扩大到了11％，超过日立美国，成为了日立的海外第一大市场。2008年，日立中国市场的总销售额已达110多亿美元，在中国的电力及工业设备系统、楼宇系统、交通系统、信息通信系统、高性能材料等九大事业板块已经形成了150余家旗下公司。
而有意思的是，2008年底经济危机愈来愈寒之时，日立选择了中部重镇湖北武汉，而非北京或上海举办四年一次的“日立展”，并邀请了3000余名客户代表参加。
长野向本刊记者坦言，到武汉去办综合展会，是出于“把视野扩展到中国中部地区”的战略考虑。所谓“中原定，天下安’，他在回答这个问题时不无幽默地引用了中国的一句古话。
以湖北、湖南、河南、安徽、江西、山西六省构成的中部地区，“拥有近4亿人口，在工业、交通、环境等众多领域极具发展潜力”，“无疑将成为巨大的新市场”。基于这一认定，日立中国集团制定了“挺进中部”的事业战略方针。湖北是颇能代表“中部”的省份之一，这不仅因为它在地域上处于中部地区的中心位置，坐拥“连贯东西”之胜，更由于它被中央确立为“中部崛起”的战略支点，承担着沿海地区产业转移的重要使命。日立既想进军中部，坐镇“九省通衢”武汉，通过湖北辐射中部六省，也是题中应有之义。
但令日立特别重视的是，在其中国的事业布局中，中部乃至整个中西部地区所占比重仍然存在明显不足。“2007年度，中国GDP的32％来自于中西部，但日立在中西部所获销售收入的比例大概只占到了全部在华销售收入的15％；长江三角洲对中国GDP的贡献在2007年度是21％，但是日立在这个地区所获销售收入的比例却占到了52％。”长野认为，从日立的情况看，长三角的比重过重，与中国实际经济发展的态势不太匹配。
另一位在华重要日企佳能(中国)有限公司总裁兼首席执行官小泽秀树也告诉本刊记者，佳能一直非常注重中国的沿海地区，“但从未忽视内陆城市”，已在成都、西安、重庆、郑州等地建立了16家分公司。
2008年12月，另一家在中国开展事业已经有36年的日本综合电器厂家东芝公司也告诉本刊记者，东芝准备在2010年1月在武汉地区设置分公司，增强在中西部地区的投资力度。东芝在中国有69家企业，但同样主要建设在了沿海城市。
关注“两型社会”
“日立展2008”的主题为“创造绿色都市 共建两型社会”，很明显，湖北的大武汉城市圈和湖南的长株潭城市群作为“全国资源节约型和环境友好型社会(‘两型社会’)建设综合配套改革试验区”引起了日立的高度重视。
随着“中部崛起”战略的实施，中部地区将成为承接发达国家和东部沿海地区产业转移的重要区域，在资源环境压力加大的背景下，工业化和城镇化能否避免传统发展模式，走出一条低投入、高产出，低消耗、少排放，能循环、可持续的发展道路，对“中部崛起”国家发展总体战略的实施至关重要。武汉城市固和长株潭城市群作为中国重工业和制造业集中的老工业基地，“两型社会”试点能否成功，意义十分重大。
而日立目前正在不遗余力地推进节能环保产业。长野介绍说，日立集团制定了一个名为“环境构想2025”的长期规划，提出到2025年，通过日立的产品在全球范围内为每年减排二氧化碳一亿吨做贡献。“其效果相当于每年营造一片面积相当于安徽省的森林。”
日立(中国)有限公司于2006年4月份牵头集团内各公司组成了“中国节能环保事业化推进项目组”，实际上是整合集团内所有九大事业领域及其各公司的资源，全力推进节能环保事业。从2007年开始，和国家发改委联合举办了三次“日立节能环保技术交流会”，并已经通过一些国家级示范项目，取得了节能环保事业在中国的“开花结果。”
“有很多事可以做，不要轻易从人员下手”
不过，接受本刊采访的日企在低调中也普遍表现出了存有希望和努力进取的状态。
佳能(中国)有限公司总裁小泽秀树把2009年称为“可能是公司最困难的一年”，并把这场危机与1929年的全世界经济危机相比较，“都是全球性的危机，都是经济增长显著下滑”。但他同时注意到，截止到2008年11月，中国的个人消费额仍处于增长状态，“连我常去的健身中心里的工作人员都人手—个数码相机”。
因此，佳能公司已经制定了刺激消费者购买相机的活动，将一直持续到春节之后。此外，他们开始把注意力从高端用户转向了此前并非他们目标人群的所谓“二线消费者”，即月收入在1000-2000元的消费者，并将针对他们推出1000-2000元的数码相机。“如果这些人都用数码相机，将是佳能巨大的市场机遇”。
“经济危机同样也是一场机遇”，长野咣史对本刊记者说，经济危机时期恰恰也将是一些行业的受益期，如基础设施和环保产业等，“这些方面恰恰是日立的长项”。
长野说，日立在历史上应对经济危机的经验是，尽量做好日本国内和海外市场的平衡，减轻动荡，做到风险管理平均化，“有很多事可以做，不要轻易从人员下手”。
在华日本企业是如何看待和应对这场危机的呢? 《瞭望东方周刊》记者就此采访了几家长期从事在华业务的日本企业老总。
到西部去
大多数30岁以上的中国人大概都还记得那句明快的广告歌曲：“日立牌是Hitachi”。1981年，日立在福州生产了其中国市场上的第一台彩电，那个时候他们还是第一批在北京建办事处的企业、中国市场上屈指可数的“外企”之一。
日立制作所中国总代表、日立(中国)有限公司董事长长野告诉本刊记者，2007年底，日立中国在日立全球销售额中所占的比重扩大到了11％，超过日立美国，成为了日立的海外第一大市场。2008年，日立中国市场的总销售额已达110多亿美元，在中国的电力及工业设备系统、楼宇系统、交通系统、信息通信系统、高性能材料等九大事业板块已经形成了150余家旗下公司。
而有意思的是，2008年底经济危机愈来愈寒之时，日立选择了中部重镇湖北武汉，而非北京或上海举办四年一次的“日立展”，并邀请了3000余名客户代表参加。
长野向本刊记者坦言，到武汉去办综合展会，是出于“把视野扩展到中国中部地区”的战略考虑。所谓“中原定，天下安’，他在回答这个问题时不无幽默地引用了中国的一句古话。
以湖北、湖南、河南、安徽、江西、山西六省构成的中部地区，“拥有近4亿人口，在工业、交通、环境等众多领域极具发展潜力”，“无疑将成为巨大的新市场”。基于这一认定，日立中国集团制定了“挺进中部”的事业战略方针。湖北是颇能代表“中部”的省份之一，这不仅因为它在地域上处于中部地区的中心位置，坐拥“连贯东西”之胜，更由于它被中央确立为“中部崛起”的战略支点，承担着沿海地区产业转移的重要使命。日立既想进军中部，坐镇“九省通衢”武汉，通过湖北辐射中部六省，也是题中应有之义。
但令日立特别重视的是，在其中国的事业布局中，中部乃至整个中西部地区所占比重仍然存在明显不足。“2007年度，中国GDP的32％来自于中西部，但日立在中西部所获销售收入的比例大概只占到了全部在华销售收入的15％；长江三角洲对中国GDP的贡献在2007年度是21％，但是日立在这个地区所获销售收入的比例却占到了52％。”长野认为，从日立的情况看，长三角的比重过重，与中国实际经济发展的态势不太匹配。
另一位在华重要日企佳能(中国)有限公司总裁兼首席执行官小泽秀树也告诉本刊记者，佳能一直非常注重中国的沿海地区，“但从未忽视内陆城市”，已在成都、西安、重庆、郑州等地建立了16家分公司。
2008年12月，另一家在中国开展事业已经有36年的日本综合电器厂家东芝公司也告诉本刊记者，东芝准备在2010年1月在武汉地区设置分公司，增强在中西部地区的投资力度。东芝在中国有69家企业，但同样主要建设在了沿海城市。
关注“两型社会”
“日立展2008”的主题为“创造绿色都市 共建两型社会”，很明显，湖北的大武汉城市圈和湖南的长株潭城市群作为“全国资源节约型和环境友好型社会(‘两型社会’)建设综合配套改革试验区”引起了日立的高度重视。
随着“中部崛起”战略的实施，中部地区将成为承接发达国家和东部沿海地区产业转移的重要区域，在资源环境压力加大的背景下，工业化和城镇化能否避免传统发展模式，走出一条低投入、高产出，低消耗、少排放，能循环、可持续的发展道路，对“中部崛起”国家发展总体战略的实施至关重要。武汉城市固和长株潭城市群作为中国重工业和制造业集中的老工业基地，“两型社会”试点能否成功，意义十分重大。
而日立目前正在不遗余力地推进节能环保产业。长野介绍说，日立集团制定了一个名为“环境构想2025”的长期规划，提出到2025年，通过日立的产品在全球范围内为每年减排二氧化碳一亿吨做贡献。“其效果相当于每年营造一片面积相当于安徽省的森林。”
日立(中国)有限公司于2006年4月份牵头集团内各公司组成了“中国节能环保事业化推进项目组”，实际上是整合集团内所有九大事业领域及其各公司的资源，全力推进节能环保事业。从2007年开始，和国家发改委联合举办了三次“日立节能环保技术交流会”，并已经通过一些国家级示范项目，取得了节能环保事业在中国的“开花结果。”
“有很多事可以做，不要轻易从人员下手”
不过，接受本刊采访的日企在低调中也普遍表现出了存有希望和努力进取的状态。
佳能(中国)有限公司总裁小泽秀树把2009年称为“可能是公司最困难的一年”，并把这场危机与1929年的全世界经济危机相比较，“都是全球性的危机，都是经济增长显著下滑”。但他同时注意到，截止到2008年11月，中国的个人消费额仍处于增长状态，“连我常去的健身中心里的工作人员都人手—个数码相机”。
因此，佳能公司已经制定了刺激消费者购买相机的活动，将一直持续到春节之后。此外，他们开始把注意力从高端用户转向了此前并非他们目标人群的所谓“二线消费者”，即月收入在1000-2000元的消费者，并将针对他们推出1000-2000元的数码相机。“如果这些人都用数码相机，将是佳能巨大的市场机遇”。
“经济危机同样也是一场机遇”，长野咣史对本刊记者说，经济危机时期恰恰也将是一些行业的受益期，如基础设施和环保产业等，“这些方面恰恰是日立的长项”。
长野说，日立在历史上应对经济危机的经验是，尽量做好日本国内和海外市场的平衡，减轻动荡，做到风险管理平均化，“有很多事可以做，不要轻易从人员下手”。