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摘要：企业之间的竞争加剧后，企业的财务战略便成为竞争的一种手段，而基于价值链的企业财务战略是对价值链理论的相关延伸，运用价值链管理理念使传统财务战略得到提升，有助于实现企业价值最大化与提升企业核心竞争力。本文通过对国内外基于价值链财务战略相关的企业进行分析对比，对我国企业可以采取的改进措施提出建议。
关键词：价值链；财务战略；企业管理
一、基于价值链的财务战略内涵
迈克尔·波特（Michael Porter）于1985年在《竞争优势》一书中提到价值链（Value chain），即企业要发展独特的竞争优势，要为其商品及服务创造更高附加价值，而企业经营流程中一系列的增值过程，就是“价值链”。进一步分析，基于价值链的财务战略即是将产品或服务的一系列增值活动扩展为价值链公司群的概念，是价值链理论与财务战略理论的协调融合，指的是在以企业核心竞争力为基础，以实现为顾客创造价值为目标，并对商业环境的变化做出动态的调整，对影响价值链公司群的发展具有全面持久影响的财务原则及财务规划。
二、基于价值链的财务战略实施现状
1.国外基于价值链管理现状及案例
国外优秀企业致力于将价值链管理与企业经营完美融合，不仅考虑到价值网链中各公司群的关系协调，也要考虑企业自身的发展改进，使得公司内部制度的提升与外部其他链条环节共同优化。例如在链条上下游环节就逐一进行管理完善，上游的供应商与企业共同确保品质，保证了双方弹性增长，实现两方双赢。而在针对下游顾客时，将客户群体进行细分，做到“比客户更了解客户”，将客户作为营运最关键的一个环节，使客户的价值与企业价值形成一个整体。除了外部环节的努力，企业自身也要进行改善，例如中央集成控制与分散管理的有效并存，信息化环境的建立等。
作为中国内地最知名的两大外资零售商，沃尔玛与家乐福对价值链运用的成功便值得借鉴。他们都具备完善的中央采购体系，因此在与供应商之间定价时便有了讨价还价的能力。并且实现了跨地域全球集中采购，实现了控制货源，压低采购价格，提高价格操控能力，使通道利润最大化，从供应链源头钳制竞争对手。除此之外跨国零售商具有完善的营销组织网络以及信息技术网络，从而使得以管理信息处理系统、商业电子数据处理系统、决策支持系统为核心，分析市场趋势、消费偏好。如20世纪60年代以来沃尔玛不断加强信息化投资，依靠强大的卫星信息系统，领先于竞争对手获得了持续增长。而家乐福也有自己的竞争优势，通过对更大市场的开拓为自己赢得在主流市场上起到主导作用，如在中国内地市场高调拓展业务。
2.国内基于价值链管理现状及案例
对国内企业的观察可以发现几个问题：
（1）相对于国外企业在与供应商之间处于强势的地位，国内企业更多的是依靠过去商业交易经验，更甚者是依靠人情关系，这都导致在与供应商的谈判中处于不利位置。并且自身规模较小，无法做到规模采购，使得货价与货源质量都受到很大限制。
（2）在针对顾客时，由于价格的限制无法更好的吸引客户，并且受限于技术的缺陷，无法对客户的需求与需求动机做出快速了解与应对。并且由于信息沟通不畅，无法将自身情况与客户反应进行良好沟通，使得双方形成“信息孤岛”，由于信息不对称而带来更大的损失。
（3）计算机网络系统和财务活动体系的不规范，也使得企业无法准确、及时完成业务对接。除此以外高额的进场费也是国内企业无暇应对，这样高额的支出对企业无疑是巨大的压力。
但在运用价值链管理时，我国也不乏优秀的企业。例如家电巨头国美，作为零售终端的下游企业，其一个主要竞争力就体现在顾客价值链经营能力和其强大的供应商价值链上，国美率先提出的“惠普制”使企业完成了对顾客价值为导向的经营模式，价格的下降与更加透明都有助于对客户的吸引，这样无疑形成了企业的核心竞争力。面对供应商，国美也有自己的优势，拜托中间商而与厂家直接接触保证了货源的质量也降低了进货的成本；按进价销售也有助于供应商即厂家的产品大量销售，从中国美收取年终返利也保证了其企业平稳发展。另一个优秀的代表便是“一汽大众”的创新性价值链管理。其应用的订单制产销模式以及相应的流程改革，使得企业通过订单管理，有效把握市场需求、降低库存成本、合理安排生产部门的产能规划，使其有目标地集中优势资源规划企业的生产运营。
三、基于价值链的财务战略优化
正如上文分析到关于国内企业存在的不足，基于此，有必要对我国企业可采取的改进对策进行分析。由于是基于价值链的公司财务战略分析，而根据波特教授对价值链的划分，将企业价值链划分为主要活动（Primary Activities）与支援活动（Support Activities），主要活动进一步分为进货物流、制造营运、出货物流、市场行销、售后服务，而支援活动可分为企业基建、人力资源管理、技术发展、采购。而考虑到其对财务战略的影响，故本文将对这两个方面分别提出相关优化建议，并将其与企业财务战略措施相结合。
1.基于主要活动的优化措施
（1）进出货物流的财务监管。随着业务规模的扩大，企业管理的内容越来越丰富，企业对物流的关联程度越来越大，对物流的财务监管便成为企业管理的核心，也是实现企业约束机制的重要手段。现阶段，企业物流管理应采取各种方式，从而加强财务监管。首先，便是监督岗位的有效设置，将财务与会计，财务与物流部门，财务与管理部门的合理分工，相互监督是至关重要的。岗位的合理分离有利于风险的控制及内控的执行。
（2）制造营运的有效改善。制造营运即加工生产，而我国现阶段在营运生产时面临最大的问题便是营运资金管理，许多企业在产能富足的情况下仍面临倒闭，就是由于企业资金的流动性发生问题，如现金流的断裂、应收账款的变现难、存货的积压滞留无法有效转化为现金等。由此加强企业营运资金的管理便刻不容缓，包括健全制度，优化资金结构，并合理安排企业现金持有量，不因多持现金造成投资不足，也不因少持现金而使得企业面临现金流断裂风险。除此外，对存货的库存管理也应纳入优化范围，即使不能做到零库存，也应尽量优化库存商品量，使得存货成本处于低值。
关键词：价值链；财务战略；企业管理
一、基于价值链的财务战略内涵
迈克尔·波特（Michael Porter）于1985年在《竞争优势》一书中提到价值链（Value chain），即企业要发展独特的竞争优势，要为其商品及服务创造更高附加价值，而企业经营流程中一系列的增值过程，就是“价值链”。进一步分析，基于价值链的财务战略即是将产品或服务的一系列增值活动扩展为价值链公司群的概念，是价值链理论与财务战略理论的协调融合，指的是在以企业核心竞争力为基础，以实现为顾客创造价值为目标，并对商业环境的变化做出动态的调整，对影响价值链公司群的发展具有全面持久影响的财务原则及财务规划。
二、基于价值链的财务战略实施现状
1.国外基于价值链管理现状及案例
国外优秀企业致力于将价值链管理与企业经营完美融合，不仅考虑到价值网链中各公司群的关系协调，也要考虑企业自身的发展改进，使得公司内部制度的提升与外部其他链条环节共同优化。例如在链条上下游环节就逐一进行管理完善，上游的供应商与企业共同确保品质，保证了双方弹性增长，实现两方双赢。而在针对下游顾客时，将客户群体进行细分，做到“比客户更了解客户”，将客户作为营运最关键的一个环节，使客户的价值与企业价值形成一个整体。除了外部环节的努力，企业自身也要进行改善，例如中央集成控制与分散管理的有效并存，信息化环境的建立等。
作为中国内地最知名的两大外资零售商，沃尔玛与家乐福对价值链运用的成功便值得借鉴。他们都具备完善的中央采购体系，因此在与供应商之间定价时便有了讨价还价的能力。并且实现了跨地域全球集中采购，实现了控制货源，压低采购价格，提高价格操控能力，使通道利润最大化，从供应链源头钳制竞争对手。除此之外跨国零售商具有完善的营销组织网络以及信息技术网络，从而使得以管理信息处理系统、商业电子数据处理系统、决策支持系统为核心，分析市场趋势、消费偏好。如20世纪60年代以来沃尔玛不断加强信息化投资，依靠强大的卫星信息系统，领先于竞争对手获得了持续增长。而家乐福也有自己的竞争优势，通过对更大市场的开拓为自己赢得在主流市场上起到主导作用，如在中国内地市场高调拓展业务。
2.国内基于价值链管理现状及案例
对国内企业的观察可以发现几个问题：
（1）相对于国外企业在与供应商之间处于强势的地位，国内企业更多的是依靠过去商业交易经验，更甚者是依靠人情关系，这都导致在与供应商的谈判中处于不利位置。并且自身规模较小，无法做到规模采购，使得货价与货源质量都受到很大限制。
（2）在针对顾客时，由于价格的限制无法更好的吸引客户，并且受限于技术的缺陷，无法对客户的需求与需求动机做出快速了解与应对。并且由于信息沟通不畅，无法将自身情况与客户反应进行良好沟通，使得双方形成“信息孤岛”，由于信息不对称而带来更大的损失。
（3）计算机网络系统和财务活动体系的不规范，也使得企业无法准确、及时完成业务对接。除此以外高额的进场费也是国内企业无暇应对，这样高额的支出对企业无疑是巨大的压力。
但在运用价值链管理时，我国也不乏优秀的企业。例如家电巨头国美，作为零售终端的下游企业，其一个主要竞争力就体现在顾客价值链经营能力和其强大的供应商价值链上，国美率先提出的“惠普制”使企业完成了对顾客价值为导向的经营模式，价格的下降与更加透明都有助于对客户的吸引，这样无疑形成了企业的核心竞争力。面对供应商，国美也有自己的优势，拜托中间商而与厂家直接接触保证了货源的质量也降低了进货的成本；按进价销售也有助于供应商即厂家的产品大量销售，从中国美收取年终返利也保证了其企业平稳发展。另一个优秀的代表便是“一汽大众”的创新性价值链管理。其应用的订单制产销模式以及相应的流程改革，使得企业通过订单管理，有效把握市场需求、降低库存成本、合理安排生产部门的产能规划，使其有目标地集中优势资源规划企业的生产运营。
三、基于价值链的财务战略优化
正如上文分析到关于国内企业存在的不足，基于此，有必要对我国企业可采取的改进对策进行分析。由于是基于价值链的公司财务战略分析，而根据波特教授对价值链的划分，将企业价值链划分为主要活动（Primary Activities）与支援活动（Support Activities），主要活动进一步分为进货物流、制造营运、出货物流、市场行销、售后服务，而支援活动可分为企业基建、人力资源管理、技术发展、采购。而考虑到其对财务战略的影响，故本文将对这两个方面分别提出相关优化建议，并将其与企业财务战略措施相结合。
1.基于主要活动的优化措施
（1）进出货物流的财务监管。随着业务规模的扩大，企业管理的内容越来越丰富，企业对物流的关联程度越来越大，对物流的财务监管便成为企业管理的核心，也是实现企业约束机制的重要手段。现阶段，企业物流管理应采取各种方式，从而加强财务监管。首先，便是监督岗位的有效设置，将财务与会计，财务与物流部门，财务与管理部门的合理分工，相互监督是至关重要的。岗位的合理分离有利于风险的控制及内控的执行。
（2）制造营运的有效改善。制造营运即加工生产，而我国现阶段在营运生产时面临最大的问题便是营运资金管理，许多企业在产能富足的情况下仍面临倒闭，就是由于企业资金的流动性发生问题，如现金流的断裂、应收账款的变现难、存货的积压滞留无法有效转化为现金等。由此加强企业营运资金的管理便刻不容缓，包括健全制度，优化资金结构，并合理安排企业现金持有量，不因多持现金造成投资不足，也不因少持现金而使得企业面临现金流断裂风险。除此外，对存货的库存管理也应纳入优化范围，即使不能做到零库存，也应尽量优化库存商品量，使得存货成本处于低值。