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5月24日，字节跳动联合创始人兼C EO梁汝波，应邀在源码资本“2021码会创业者年会”上发表了主题演讲《保持伸展，避免僵化》。
“管理者会很有动力去推动公司建立更多更明确的规则。这股力量像重力一样，一直在把公司往更多规则的方向拉。在这个过程中，我们一定要抵抗组织的重力，这会让自己一直处在拉伸的状态。”
目前，字节跳动已有10万员工，遍布在全球200多个城市。如何在一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织里，实行可延展并且有效的管理，无疑是一个挑战。此文整理了梁汝波的演讲内容，与大家分享字节跳动在保持组织活力、提高管理效率方面的探索与实践。
字节跳动现已经成为一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织。可以说字节跳动是一个相当复杂的组织，有10万名员工，遍布在全球200多个城市。
这10万名同事工作在不同的业务上，有今日头条、抖音、TikTok这类内容平台，也有懂车帝这类横跨线上线下的垂直业务，也有飞书、火山引擎这种面向企业客户的服务，还有教育业务大力教育等。
这些业务都很复杂，需要很大规模的团队支持，而且这些业务对团队要求也很不一样。在此之外，我们的组织还在以每年几乎翻倍的速度增长。
张一鸣以前在“码会”分享过，如果一个组织不是选择“小而美”，就要面对组织复杂度上升可能带来的混乱问题。
一个典型的做法是增加规则和流程，來保持组织有序，但是这样会导致组织僵化。因为从制定规则的部门角度来讲，为了少出现问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这样会弱化探索最优解的可能。
我们处于一个创新行业，面对的情况其实是弹性的、灵活的。如果有很多限制，员工就会不愿意去找最优解。
一是因为面对规则，大家天然地倾向于去遵守它，而不是打破它，规则也会削弱大家对新机会的敏感度；
二是因为各种规则实际上提升了创新的成本，提高了试错、突破常规的门槛，久而久之，对创新的积极性有伤害。
尤其当行业出现重大变化时，在公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则、流程和制度是特别大的阻碍，会造成很大的问题。
所以，我们需要关注管理效率，确保管理可以规模化，不过度混乱，同时也要关注管理效果，保证组织不僵化，能保持弹性，总能探寻最优解。
我们是怎么做的呢？
首先，注重文化建设。我们认为，通过文化建设能够在公司建立更多的共识。用文化和理念引导大家，这样在很多情况下我们不用依赖非常细致的规则，大家也能在合理的方向、用类似的标准来工作。
因为设定过于细致的规则，类似的规则会非常多，实际上就会失效。我们应该在文化上强调担当、务实敢为、主动推动事情往前走。把更基本的点强调好，会比建立一些细致的规则更加有效。
在字节跳动，基本的管理机制，比如预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等，所有的管理机制都不是一刀切的，都是有指导性、方向性的，相关人都有空间和责任根据实际情况做出合理的决策。
因为缺乏一刀切的规则，可能公司很多管理工作会比较辛苦，很多人不太适应。决策过程中往往需要做很多讨论和对齐，效率不算很高；需要管理者自己做很多决策，无法将管理压力转到规则上。
但我们认为，将管理压力转到规则上，可能会让管理信号变形。
比如，在绩效强制分布的情况下，管理者会对绩效不好的同学沟通：“其实你表现挺好，但公司有绩效分布的要求，这次只能委屈你一下。”类似这样的情况，其实是管理者没有把真正的管理责任承担下来，而是把压力转到规则之上，这样只是完成了一个管理动作，并没有起到管理效果。
所以我们会让管理者对自己的管理决策负责，虽然这会让管理者在很多时候处在一个有些拉伸、不够舒适的状态。
不得不提的是，这些管理机制，没有工具支持是很难短时间内落地的，特别是在一个很大规模的组织里面。工具既可以保证我们总体符合管理机制的导向，又可以辅助我们发现异常，高效对齐，还可以积累有价值的数据。
这个做法具体怎么落到实践？拿几个常见的管理动作展开分析。
1. 序列级别。我们有序列和级别，序列是指一类角色，比方说研发是一个序列，产品是一个序列等，每个序列会有各自的级别。
但是我们没有成文的级别标准，也没有专门的晋升委员会。我们只是大致拉齐了晋升的参考条件、流程，在一定级别以上会做公司级交叉评审。
相比标准，我们更关注人和能力本身，会通过一些样例对比来定级别，通过讨论来对齐标准。另外，我们的团队里面允许“跨级晋升”“快速晋升”，在这个过程中不会硬卡比例、抠标准，总体上灵活度比较大。
2. 薪酬管理。我们针对特定的序列级别，根据市场情况确定出一个薪酬范围，但这个范围也是参考性的，也是可以被突破的。
我们在管理上还会追踪溢价的情况，观察溢价同学的后续绩效表现，通过这种方式去观察溢价的合理性。
同时，我们的调薪和年终奖都有相应的模型。对一个具体的员工与案例，系统会根据一定的逻辑推荐薪酬和年终奖的范围，此范围也是参考性的，可以突破的。我们会通过报表查看整体情况，跟历史进行横向纵向的对比，也会查看突破模型的案例。 3. 绩效考核。我们的绩效考核分2种：员工绩效考核；团队、组织的绩效考核。
对员工绩效考核里，该考核没有强制分布和末位淘汰，但有评估会议，大家一起来对齐，以一定的规则去查看绩效情况是不是合理。
我们会看绩效分布，和历史、和其他组织进行对比，以及去看同一级别同一序列不同人的绩效分布。我们通过一些视图，可视化地看到绩效情况分布，避免绩效结果出错。
简单来说，就是通过评估和对齐，让绩效考核总体上趋向于合理。
对于组织绩效方面，我们定了一些方向性的共识，比如不以绝对产出定绩效。
一个业务数据好，这个组织的绩效就一定好吗？不一定，因为有的业务数据好，有可能是躺在之前的势能上。
所以，我们要以是否超越惯性来看绩效，要看重是否能创造势能、在惯性的基础上去创造势能。整个组织绩效都要有这个共识，至于过程如何进行，主要是通过大家讨论，在过程中对齐。“组织绩效合理情况是什么”“我们为什么说创造了额外的势能”“为什么这个数据好只是因为惯性”，我们会针对这些话题做讨论，然后形成结论。
那么，对于组织绩效的结果，我们怎么去应用？我们确定了一个组织它的绩效是好或者一般，会有什么影响呢？
事实上，我们现在对于组织绩效结果的应用其实没有特别明确的规则，只有方向性的指导。如果一个组织的绩效很好，这个组织可以在奖金上有一些侧重。
至于如何侧重，比如对这个组织里的关键人员进行非常大力的激励，或者对组织里面表现比较好的同学普遍加大激励。
当然，我们现在这种管理方式也会遇到一些挑战。
我曾与一个研发同事聊天，他提到曾经自己的团队里有个非常优秀的校招生，但工作2年后，就被另一家公司以几乎翻倍的薪水挖走了。我问他：你对这个同学有这么高的评价，对他的价值也有信心，为什么没在激励上跟上？
他告诉我，系统推荐的范围有限，他每次都给到了推荐的上限，但还是没跟上。
我当时觉得很意外，因为该管理者对公司应该非常熟悉，但依然对公司灵活突破的理念不够了解，实践上跟不上。这让我意识到，在一个大规模组织里，管理上做到知行合一是非常困难的。
虽然我们有理念，有工具，但在具体落地实践上我们还是遇到各种各样的问题。以我的理解，这是一個理想和现实之间的挑战。如何能够让理念在现实更好地落地，是我们面临的一大难题。
我们面对的挑战是，由于规则少，大家在做决策时就要做很多考虑，要根据具体情况来进行决策。大家要为这些决策负责，经常需要通过讨论、会议，在更大范围内对齐，这样不仅大家的决策压力大，效率也不高。
这也让很多人在管理活动中一直处在一个不舒适的状态里。管理者会很有动力去推动公司建立更多更明确的规则，这股力量像重力一样，一直在把公司往更多规则的方向上拉。
另外，我们在现实世界遇到的管理问题复杂度很高，我们没有办法通过一组规则去控制、去刻画或者去应对这些管理的复杂性，我们需要留有弹性，让管理者能够做出合理的管理决策。
这个度的把握是很难的，特别是在组织快速增长时，既要保证管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而瘫痪。
所以，在一个大规模的、多元业务且快速发展的全球化组织里，如何做到可延展并且有效的管理？
目前，字节跳动的做法是：通过文化来增加共识，减少规则；通过基本管理机制来实现管理效率；通过让管理者承担起管理职责来保证管理的有效性；通过数据积累和透明来实现管理反馈和迭代；通过工具系统来支撑这些的实现。
在这个过程中，我们要抵抗组织的重力，要一直处在拉伸的状态。我们还有很多挑战，我们还在摸索求解。
“管理者会很有动力去推动公司建立更多更明确的规则。这股力量像重力一样，一直在把公司往更多规则的方向拉。在这个过程中，我们一定要抵抗组织的重力，这会让自己一直处在拉伸的状态。”
目前，字节跳动已有10万员工，遍布在全球200多个城市。如何在一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织里，实行可延展并且有效的管理，无疑是一个挑战。此文整理了梁汝波的演讲内容，与大家分享字节跳动在保持组织活力、提高管理效率方面的探索与实践。
规则增加可能导致组织僵化
字节跳动现已经成为一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织。可以说字节跳动是一个相当复杂的组织，有10万名员工，遍布在全球200多个城市。
这10万名同事工作在不同的业务上，有今日头条、抖音、TikTok这类内容平台，也有懂车帝这类横跨线上线下的垂直业务，也有飞书、火山引擎这种面向企业客户的服务，还有教育业务大力教育等。
这些业务都很复杂，需要很大规模的团队支持，而且这些业务对团队要求也很不一样。在此之外，我们的组织还在以每年几乎翻倍的速度增长。
张一鸣以前在“码会”分享过，如果一个组织不是选择“小而美”，就要面对组织复杂度上升可能带来的混乱问题。
一个典型的做法是增加规则和流程，來保持组织有序，但是这样会导致组织僵化。因为从制定规则的部门角度来讲，为了少出现问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这样会弱化探索最优解的可能。
我们处于一个创新行业，面对的情况其实是弹性的、灵活的。如果有很多限制，员工就会不愿意去找最优解。
一是因为面对规则，大家天然地倾向于去遵守它，而不是打破它，规则也会削弱大家对新机会的敏感度；
二是因为各种规则实际上提升了创新的成本，提高了试错、突破常规的门槛，久而久之，对创新的积极性有伤害。
尤其当行业出现重大变化时，在公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则、流程和制度是特别大的阻碍，会造成很大的问题。
所以，我们需要关注管理效率，确保管理可以规模化，不过度混乱，同时也要关注管理效果，保证组织不僵化，能保持弹性，总能探寻最优解。
管理机制不做“一刀切”
我们是怎么做的呢？
首先，注重文化建设。我们认为，通过文化建设能够在公司建立更多的共识。用文化和理念引导大家，这样在很多情况下我们不用依赖非常细致的规则，大家也能在合理的方向、用类似的标准来工作。
因为设定过于细致的规则，类似的规则会非常多，实际上就会失效。我们应该在文化上强调担当、务实敢为、主动推动事情往前走。把更基本的点强调好，会比建立一些细致的规则更加有效。
在字节跳动，基本的管理机制，比如预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等，所有的管理机制都不是一刀切的，都是有指导性、方向性的，相关人都有空间和责任根据实际情况做出合理的决策。
因为缺乏一刀切的规则，可能公司很多管理工作会比较辛苦，很多人不太适应。决策过程中往往需要做很多讨论和对齐，效率不算很高；需要管理者自己做很多决策，无法将管理压力转到规则上。
但我们认为，将管理压力转到规则上，可能会让管理信号变形。
比如，在绩效强制分布的情况下，管理者会对绩效不好的同学沟通：“其实你表现挺好，但公司有绩效分布的要求，这次只能委屈你一下。”类似这样的情况，其实是管理者没有把真正的管理责任承担下来，而是把压力转到规则之上，这样只是完成了一个管理动作，并没有起到管理效果。
所以我们会让管理者对自己的管理决策负责，虽然这会让管理者在很多时候处在一个有些拉伸、不够舒适的状态。
不得不提的是，这些管理机制，没有工具支持是很难短时间内落地的，特别是在一个很大规模的组织里面。工具既可以保证我们总体符合管理机制的导向，又可以辅助我们发现异常，高效对齐，还可以积累有价值的数据。
字节跳动的一些管理实践
这个做法具体怎么落到实践？拿几个常见的管理动作展开分析。
1. 序列级别。我们有序列和级别，序列是指一类角色，比方说研发是一个序列，产品是一个序列等，每个序列会有各自的级别。
但是我们没有成文的级别标准，也没有专门的晋升委员会。我们只是大致拉齐了晋升的参考条件、流程，在一定级别以上会做公司级交叉评审。
相比标准，我们更关注人和能力本身，会通过一些样例对比来定级别，通过讨论来对齐标准。另外，我们的团队里面允许“跨级晋升”“快速晋升”，在这个过程中不会硬卡比例、抠标准，总体上灵活度比较大。
2. 薪酬管理。我们针对特定的序列级别，根据市场情况确定出一个薪酬范围，但这个范围也是参考性的，也是可以被突破的。
我们在管理上还会追踪溢价的情况，观察溢价同学的后续绩效表现，通过这种方式去观察溢价的合理性。
同时，我们的调薪和年终奖都有相应的模型。对一个具体的员工与案例，系统会根据一定的逻辑推荐薪酬和年终奖的范围，此范围也是参考性的，可以突破的。我们会通过报表查看整体情况，跟历史进行横向纵向的对比，也会查看突破模型的案例。 3. 绩效考核。我们的绩效考核分2种：员工绩效考核；团队、组织的绩效考核。
对员工绩效考核里，该考核没有强制分布和末位淘汰，但有评估会议，大家一起来对齐，以一定的规则去查看绩效情况是不是合理。
我们会看绩效分布，和历史、和其他组织进行对比，以及去看同一级别同一序列不同人的绩效分布。我们通过一些视图，可视化地看到绩效情况分布，避免绩效结果出错。
简单来说，就是通过评估和对齐，让绩效考核总体上趋向于合理。
对于组织绩效方面，我们定了一些方向性的共识，比如不以绝对产出定绩效。
一个业务数据好，这个组织的绩效就一定好吗？不一定，因为有的业务数据好，有可能是躺在之前的势能上。
所以，我们要以是否超越惯性来看绩效，要看重是否能创造势能、在惯性的基础上去创造势能。整个组织绩效都要有这个共识，至于过程如何进行，主要是通过大家讨论，在过程中对齐。“组织绩效合理情况是什么”“我们为什么说创造了额外的势能”“为什么这个数据好只是因为惯性”，我们会针对这些话题做讨论，然后形成结论。
那么，对于组织绩效的结果，我们怎么去应用？我们确定了一个组织它的绩效是好或者一般，会有什么影响呢？
事实上，我们现在对于组织绩效结果的应用其实没有特别明确的规则，只有方向性的指导。如果一个组织的绩效很好，这个组织可以在奖金上有一些侧重。
至于如何侧重，比如对这个组织里的关键人员进行非常大力的激励，或者对组织里面表现比较好的同学普遍加大激励。
抵抗组织重力，保持拉伸
当然，我们现在这种管理方式也会遇到一些挑战。
我曾与一个研发同事聊天，他提到曾经自己的团队里有个非常优秀的校招生，但工作2年后，就被另一家公司以几乎翻倍的薪水挖走了。我问他：你对这个同学有这么高的评价，对他的价值也有信心，为什么没在激励上跟上？
他告诉我，系统推荐的范围有限，他每次都给到了推荐的上限，但还是没跟上。
我当时觉得很意外，因为该管理者对公司应该非常熟悉，但依然对公司灵活突破的理念不够了解，实践上跟不上。这让我意识到，在一个大规模组织里，管理上做到知行合一是非常困难的。
虽然我们有理念，有工具，但在具体落地实践上我们还是遇到各种各样的问题。以我的理解，这是一個理想和现实之间的挑战。如何能够让理念在现实更好地落地，是我们面临的一大难题。
我们面对的挑战是，由于规则少，大家在做决策时就要做很多考虑，要根据具体情况来进行决策。大家要为这些决策负责，经常需要通过讨论、会议，在更大范围内对齐，这样不仅大家的决策压力大，效率也不高。
这也让很多人在管理活动中一直处在一个不舒适的状态里。管理者会很有动力去推动公司建立更多更明确的规则，这股力量像重力一样，一直在把公司往更多规则的方向上拉。
另外，我们在现实世界遇到的管理问题复杂度很高，我们没有办法通过一组规则去控制、去刻画或者去应对这些管理的复杂性，我们需要留有弹性，让管理者能够做出合理的管理决策。
这个度的把握是很难的，特别是在组织快速增长时，既要保证管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而瘫痪。
所以，在一个大规模的、多元业务且快速发展的全球化组织里，如何做到可延展并且有效的管理？
目前，字节跳动的做法是：通过文化来增加共识，减少规则；通过基本管理机制来实现管理效率；通过让管理者承担起管理职责来保证管理的有效性；通过数据积累和透明来实现管理反馈和迭代；通过工具系统来支撑这些的实现。
在这个过程中，我们要抵抗组织的重力，要一直处在拉伸的状态。我们还有很多挑战，我们还在摸索求解。