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失败：TCL并购法国汤姆逊公司
汤姆逊公司是法国最大的国有企业，曾多年占据着全球彩电业霸主位置，而汤姆逊花了上千万美元开发出的数字光显电视，深深的打动了TCL集团董事长李东生。2004年1月底，TCL和汤姆逊走到了一起，合资组建TCL汤姆逊电子有限公司，这家简称为TTE的公司，在全球拥有十家工厂，五个研发中心，两万九千名雇员，TCL也由此一跃成为全球最大的彩电企业。2005年，TCL与汤姆逊彩电业务的合并刚完成，传统彩电在欧洲商场就突然卖不动了，在李东生飞赴欧洲与汤姆逊进行并购谈判时，日韩企业主导开发的液晶平板电视，让汤姆逊的彩电技术迅速变成了昨日黄花。
李东生对突如其来的市场变化和技术转型同样没有充分准备，营业仅8个月，新成立的TTE公司就亏损1.4亿元人民币，就像吞下了一块难啃的骨头，国际化带来的阵痛集中反应出来。李东生不得不实施欧洲业务的重组计划，核心内容之一就是裁员。但裁员远非想象中的那么容易。在法国，政府要求企业要保护弱者，因此老弱病残都不可以裁，只能先裁年富力强的，最有价值的人员，而他们恰恰是当时四面楚歌的TCL翻盘最重要的筹码，为此，李东生做出一个大胆的决定，所有人都给补偿，然后再成立一个新公司重新开始。最终，TCL为欧洲业务重组支付了高达2.7亿欧元的费用，而其中大部分是给员工的安置费用，并购汤姆逊的挫折一直伴随着TCL，一次次阵痛和艰难重组，期间，TCL集团的亏损额累积高达数亿元。为走出跨国并购带来的经营困境，TCL用了整整六年时间。
李东生认为，当时做出并购决策，是觉得汤姆逊业务对TCL很有价值，能够帮助TCL快速地能够建立一个全球的产业结构，建立一个全球的品牌和市场的渠道，能够提升TCL的技术力量。
刘戈认为，TCL对市场判断的失误导致了并购的失败。现在返回头来看，当时的TCL是一个什么样的企业？他其实仅仅只是一只小鹰，一只刚刚会飞的鹰，抓的却是一只非常大的兔子。2004年，在TCL收购汤姆逊的时候，当时的汤姆逊公司所拥有的技术专利是非常领先的，还在拉斯维加斯的消费电子展上获过一个大奖。几年过去以后，背投就被淘汰了，韩国和日本的一些企业抓住了液晶电视这个机会。如果并购之后，到了市场上以后才发现它是夕阳产业，这就是一个巨大的失误。有了對于市场判断的一个根本性的失误，那么后面一系列的，包括财务上、人员整合上、文化融合上的等等方面都没有办法开展了。对于TCL来说，这个教训是非常大的，因为在其还没有能够具备收购别人能力的时候贸然出手，最后带来的惨痛教训是非常大的。2004年被称为购并元年，我们已经过去了8年，当时有那个时代背景。在2004年，刘翔在雅典奥运会获得冠军，姚明去了NBA……在前后那样一段时间里，中国人的信心爆棚，这种情绪也影响到了企业界。尤其是加入世界贸易组织几年以后，大家认为我们已经有了被国际所接纳的条件，我们也必须要走出去。在这个时候，心理状态受到了整个环境的影响。
成功：联想并购IBM个人电脑
2004年12月8号，经过十个月反复权衡和谈判，联想对外宣布，以12.5亿美元收购IBM的个人电脑业务，不过，这块肉看起来诱人，吃起却不容易，搞不好就会卡在嗓子里。
联想集团CEO 杨元庆认为，并购最大的风险是，这个业务（在IBM）不赚钱，在我们买它之前一年的时间里面，他们亏损了两亿多美元，这两三亿美元的亏损我们背不起。
背不起的亏损，在2008年出现了，国际金融危机爆发，联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元，企业遭受十年来第一次亏损，亏损额2.26亿美元，这场并购会不会从一开始就是个错误？联想创始人柳传志是这样解读的，金融危机本身只是导致业绩亏损的导火索，管理中文化中的碰撞才是真正的火药库。
2009年初，联想进行了并购后的第二次大重组，柳传志重新出山，首先直接插手企业文化的建设，经过八年努力，联想磨砺出以“说到做到，尽心尽力”为核心的新文化。哈佛大学一份调查报告显示，跨国并购五年后，会有高达58%的高级管理者离开公司，如何留住核心团队？联想拿出价值3500万的联想股票，用于高级管理团队的股票期权激励。金融危机后，联想利用并购所获得的Thinkpad品牌和IBM积累的技术力量，客户渠道稳固原有市场，同时出击俄罗斯，巴西等新兴市场，联想电脑真正成为了一个国际化产品，利润随之开始升高。今年2月，联想集团公布第三季度业绩，其季度销售额除税前溢率及市场份额均创历史新高，联想连续第九个季度成为全球前四大电脑厂商中，增长最快的厂商，目前联想在全球个人电脑市场位居第二位，仅次于惠普。
马光远认为，并购失败的企业要善于总结经验教训。其实联想的伟大，柳传志的伟大，并不在于他创建了这么大的一个企业，而在于他善于总结经验教训。我们看到，联想的国际化战略让他付出了很大的代价，并且随着金融危机的爆发一下子显示出来了，但是好在当家的能及时认识到自己的错误，及时认识到整个并购中的问题。即使在2009年，我们从表面上看来，似乎联想的国际化终止了，比如CEO给替换了，而且柳传志自己亲自出马对管理团队进行整合。那么柳传志当时做这么一个重大决定，意味着什么呢？意味着柳传志在并购IBM这个问题上认输了，但事实上，一个伟大的企业家把拳头缩回去的主要目的是为了更有力的打出来。所以当我们今天看到联想的业绩，从2010年开始屡创历史新高，并且稳居全球四大PC生产商第二，仅次于惠普。当我们看到这么一个业绩的时候，我们还是要看到，如果我们对不擅长的并购，能善于总结经验的话，也能够把一个坏事变成一个好事。
海外并购，企业文化整合是核心
融合是有阶段的：第一阶段，联想的态度非常明确，就是要更多的向人家学习，杨元庆在开会的时候讲过，中国人的习惯是，高管里面的董事长在点张三发言，李四发言。而美国人的习惯是，在一个会议室里，大家谁有话谁说，七嘴八舌，在这个时候，如果你不说话，就被认为是同意。在这样一个文化上面，联想顺从了IBM的文化，以后就形成了这样的规矩。但是时间长了以后，如果联想的文化不能够影响IBM，最后就会形成两张皮，下面的人不听你的。在柳传志重新接管以后，解决了IBM留下的这些老人的阳奉阴违的问题，把联想令行禁止的文化重新整合在新的企业里。这样一来，联想原来的文化结合了IBM原来的文化，最后缔造出来一种新的文化，让整个企业又重新有了灵魂。 拓展海外市场要深入了解当地市场
你去兼并别人，你的目的是什么？如果你的目的是为了拓展海外市场，那你就要对当地的市场有了解，对当地的消费习惯，制度法规，市场怎么进入这些情况，都需要有很大的了解。除此之外，有的兼并是为了拿回技术的，就是为了我们的技术服务的。在这一类的兼并里，更需要注意的是，你的团队里的文化差异，因为你要兼并使用别人的技术，但实际上掌握技术都是人，你要会做人的工作，也就是说你要知道外方这些工程师、技术人员的习惯跟你是不一样的，你的工作方法可能不適应别人，你要习惯于他们的方法。因为只有赢得了人心，才能赢得技术，也就是说让人家顺利把技术转移给你。
不是每一个企业、每一种行业都适合采用并购
过去企业为了并购而并购，为了扩展而并购，现在更多的是出于从公司价值角度考虑，从战略方向考虑，这是一个很好的趋势。另外，随着我们中国在国际地位影响强度的增长，随着我们自己力量的强大，别人对我们的了解越来越多，使得海外并购相对变得越来越容易了。但有的时候变得越来越多的话，就像投资一样有时候会过热，会带动一些跟风者，跟风者往往会容易忘记前面的人是为什么投资，他仅仅是为了并购而并购，这就很危险，不是每一个企业每一种行业都适合采用并购的。
面对并购，我们还可以选择小步快跑
在TCL的案例里，对于未来商业前景和技术发展的判断，非常重要。联想的案例里，企业文化的融合非常重要。在并购时，我们还要面对很多包括法律上的，包括当地民众情绪的这样一些情况。对于这些并购，如果前期的很多工作，没有做充分的话，不能对当地法律、民情以及当地的舆论环境做出更清晰的判断和了解，那么到最后，可能连购并的机会都没有。当然，我们在面对并购时，不要那么冲动，因为很多企业都是小步快跑，一个一个的吃掉一些比较小的、不太容易引起震动的企业，对于这样一种处理方式，它的风险性要小得多。
成功并购的背后一定要有清晰的战略
目前中国的企业海外并购仍然处于小学生阶段，我们要以非常低调、谦逊、务实的态度来进行海外并购。中国很多企业出去进行并购的时候，他们没有清晰的战略，有些是抱着抄底的心态，有的就是为并购而并购，但一个成功的并购如果没有清晰的战略，那是很难想象的。其次，在国际并购市场上，无论是并购的中介，还是整个企业的并购人才都极其匮乏，比如当年中铝并购力拓的时候，力拓为了控制整个并购的话语权，把全球前十大的并购投资银行签了九家，这意味着整个的话语权被他控制了，那么最后中铝只剩下雷曼兄弟一家。整个并购市场上，属于中国的中介机构，属于中国的公关公司，属于中国的律师，会计师是非常少的，所以我们需要学习。总之，并购是一项非常专业的工作，不是想当然，不是不做任何工作，不是不算账，而是需要我们踏踏实实的按照并购的基本的规则，来做非常细致的工作。
汤姆逊公司是法国最大的国有企业，曾多年占据着全球彩电业霸主位置，而汤姆逊花了上千万美元开发出的数字光显电视，深深的打动了TCL集团董事长李东生。2004年1月底，TCL和汤姆逊走到了一起，合资组建TCL汤姆逊电子有限公司，这家简称为TTE的公司，在全球拥有十家工厂，五个研发中心，两万九千名雇员，TCL也由此一跃成为全球最大的彩电企业。2005年，TCL与汤姆逊彩电业务的合并刚完成，传统彩电在欧洲商场就突然卖不动了，在李东生飞赴欧洲与汤姆逊进行并购谈判时，日韩企业主导开发的液晶平板电视，让汤姆逊的彩电技术迅速变成了昨日黄花。
李东生对突如其来的市场变化和技术转型同样没有充分准备，营业仅8个月，新成立的TTE公司就亏损1.4亿元人民币，就像吞下了一块难啃的骨头，国际化带来的阵痛集中反应出来。李东生不得不实施欧洲业务的重组计划，核心内容之一就是裁员。但裁员远非想象中的那么容易。在法国，政府要求企业要保护弱者，因此老弱病残都不可以裁，只能先裁年富力强的，最有价值的人员，而他们恰恰是当时四面楚歌的TCL翻盘最重要的筹码，为此，李东生做出一个大胆的决定，所有人都给补偿，然后再成立一个新公司重新开始。最终，TCL为欧洲业务重组支付了高达2.7亿欧元的费用，而其中大部分是给员工的安置费用，并购汤姆逊的挫折一直伴随着TCL，一次次阵痛和艰难重组，期间，TCL集团的亏损额累积高达数亿元。为走出跨国并购带来的经营困境，TCL用了整整六年时间。
李东生认为，当时做出并购决策，是觉得汤姆逊业务对TCL很有价值，能够帮助TCL快速地能够建立一个全球的产业结构，建立一个全球的品牌和市场的渠道，能够提升TCL的技术力量。
刘戈认为，TCL对市场判断的失误导致了并购的失败。现在返回头来看，当时的TCL是一个什么样的企业？他其实仅仅只是一只小鹰，一只刚刚会飞的鹰，抓的却是一只非常大的兔子。2004年，在TCL收购汤姆逊的时候，当时的汤姆逊公司所拥有的技术专利是非常领先的，还在拉斯维加斯的消费电子展上获过一个大奖。几年过去以后，背投就被淘汰了，韩国和日本的一些企业抓住了液晶电视这个机会。如果并购之后，到了市场上以后才发现它是夕阳产业，这就是一个巨大的失误。有了對于市场判断的一个根本性的失误，那么后面一系列的，包括财务上、人员整合上、文化融合上的等等方面都没有办法开展了。对于TCL来说，这个教训是非常大的，因为在其还没有能够具备收购别人能力的时候贸然出手，最后带来的惨痛教训是非常大的。2004年被称为购并元年，我们已经过去了8年，当时有那个时代背景。在2004年，刘翔在雅典奥运会获得冠军，姚明去了NBA……在前后那样一段时间里，中国人的信心爆棚，这种情绪也影响到了企业界。尤其是加入世界贸易组织几年以后，大家认为我们已经有了被国际所接纳的条件，我们也必须要走出去。在这个时候，心理状态受到了整个环境的影响。
成功：联想并购IBM个人电脑
2004年12月8号，经过十个月反复权衡和谈判，联想对外宣布，以12.5亿美元收购IBM的个人电脑业务，不过，这块肉看起来诱人，吃起却不容易，搞不好就会卡在嗓子里。
联想集团CEO 杨元庆认为，并购最大的风险是，这个业务（在IBM）不赚钱，在我们买它之前一年的时间里面，他们亏损了两亿多美元，这两三亿美元的亏损我们背不起。
背不起的亏损，在2008年出现了，国际金融危机爆发，联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元，企业遭受十年来第一次亏损，亏损额2.26亿美元，这场并购会不会从一开始就是个错误？联想创始人柳传志是这样解读的，金融危机本身只是导致业绩亏损的导火索，管理中文化中的碰撞才是真正的火药库。
2009年初，联想进行了并购后的第二次大重组，柳传志重新出山，首先直接插手企业文化的建设，经过八年努力，联想磨砺出以“说到做到，尽心尽力”为核心的新文化。哈佛大学一份调查报告显示，跨国并购五年后，会有高达58%的高级管理者离开公司，如何留住核心团队？联想拿出价值3500万的联想股票，用于高级管理团队的股票期权激励。金融危机后，联想利用并购所获得的Thinkpad品牌和IBM积累的技术力量，客户渠道稳固原有市场，同时出击俄罗斯，巴西等新兴市场，联想电脑真正成为了一个国际化产品，利润随之开始升高。今年2月，联想集团公布第三季度业绩，其季度销售额除税前溢率及市场份额均创历史新高，联想连续第九个季度成为全球前四大电脑厂商中，增长最快的厂商，目前联想在全球个人电脑市场位居第二位，仅次于惠普。
马光远认为，并购失败的企业要善于总结经验教训。其实联想的伟大，柳传志的伟大，并不在于他创建了这么大的一个企业，而在于他善于总结经验教训。我们看到，联想的国际化战略让他付出了很大的代价，并且随着金融危机的爆发一下子显示出来了，但是好在当家的能及时认识到自己的错误，及时认识到整个并购中的问题。即使在2009年，我们从表面上看来，似乎联想的国际化终止了，比如CEO给替换了，而且柳传志自己亲自出马对管理团队进行整合。那么柳传志当时做这么一个重大决定，意味着什么呢？意味着柳传志在并购IBM这个问题上认输了，但事实上，一个伟大的企业家把拳头缩回去的主要目的是为了更有力的打出来。所以当我们今天看到联想的业绩，从2010年开始屡创历史新高，并且稳居全球四大PC生产商第二，仅次于惠普。当我们看到这么一个业绩的时候，我们还是要看到，如果我们对不擅长的并购，能善于总结经验的话，也能够把一个坏事变成一个好事。
海外并购，企业文化整合是核心
融合是有阶段的：第一阶段，联想的态度非常明确，就是要更多的向人家学习，杨元庆在开会的时候讲过，中国人的习惯是，高管里面的董事长在点张三发言，李四发言。而美国人的习惯是，在一个会议室里，大家谁有话谁说，七嘴八舌，在这个时候，如果你不说话，就被认为是同意。在这样一个文化上面，联想顺从了IBM的文化，以后就形成了这样的规矩。但是时间长了以后，如果联想的文化不能够影响IBM，最后就会形成两张皮，下面的人不听你的。在柳传志重新接管以后，解决了IBM留下的这些老人的阳奉阴违的问题，把联想令行禁止的文化重新整合在新的企业里。这样一来，联想原来的文化结合了IBM原来的文化，最后缔造出来一种新的文化，让整个企业又重新有了灵魂。 拓展海外市场要深入了解当地市场
你去兼并别人，你的目的是什么？如果你的目的是为了拓展海外市场，那你就要对当地的市场有了解，对当地的消费习惯，制度法规，市场怎么进入这些情况，都需要有很大的了解。除此之外，有的兼并是为了拿回技术的，就是为了我们的技术服务的。在这一类的兼并里，更需要注意的是，你的团队里的文化差异，因为你要兼并使用别人的技术，但实际上掌握技术都是人，你要会做人的工作，也就是说你要知道外方这些工程师、技术人员的习惯跟你是不一样的，你的工作方法可能不適应别人，你要习惯于他们的方法。因为只有赢得了人心，才能赢得技术，也就是说让人家顺利把技术转移给你。
不是每一个企业、每一种行业都适合采用并购
过去企业为了并购而并购，为了扩展而并购，现在更多的是出于从公司价值角度考虑，从战略方向考虑，这是一个很好的趋势。另外，随着我们中国在国际地位影响强度的增长，随着我们自己力量的强大，别人对我们的了解越来越多，使得海外并购相对变得越来越容易了。但有的时候变得越来越多的话，就像投资一样有时候会过热，会带动一些跟风者，跟风者往往会容易忘记前面的人是为什么投资，他仅仅是为了并购而并购，这就很危险，不是每一个企业每一种行业都适合采用并购的。
面对并购，我们还可以选择小步快跑
在TCL的案例里，对于未来商业前景和技术发展的判断，非常重要。联想的案例里，企业文化的融合非常重要。在并购时，我们还要面对很多包括法律上的，包括当地民众情绪的这样一些情况。对于这些并购，如果前期的很多工作，没有做充分的话，不能对当地法律、民情以及当地的舆论环境做出更清晰的判断和了解，那么到最后，可能连购并的机会都没有。当然，我们在面对并购时，不要那么冲动，因为很多企业都是小步快跑，一个一个的吃掉一些比较小的、不太容易引起震动的企业，对于这样一种处理方式，它的风险性要小得多。
成功并购的背后一定要有清晰的战略
目前中国的企业海外并购仍然处于小学生阶段，我们要以非常低调、谦逊、务实的态度来进行海外并购。中国很多企业出去进行并购的时候，他们没有清晰的战略，有些是抱着抄底的心态，有的就是为并购而并购，但一个成功的并购如果没有清晰的战略，那是很难想象的。其次，在国际并购市场上，无论是并购的中介，还是整个企业的并购人才都极其匮乏，比如当年中铝并购力拓的时候，力拓为了控制整个并购的话语权，把全球前十大的并购投资银行签了九家，这意味着整个的话语权被他控制了，那么最后中铝只剩下雷曼兄弟一家。整个并购市场上，属于中国的中介机构，属于中国的公关公司，属于中国的律师，会计师是非常少的，所以我们需要学习。总之，并购是一项非常专业的工作，不是想当然，不是不做任何工作，不是不算账，而是需要我们踏踏实实的按照并购的基本的规则，来做非常细致的工作。