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“对不起，史蒂夫，我不能接受你的盛情邀请。”1979年，被称为“以太网（Ethernet）之父”的鲍勃·梅特卡夫（Bob Metcalfe）拒绝了史蒂夫·乔布斯邀请他到苹果公司主持网络开发的工作。
那段时间，乔布斯狂挖施乐公司的人才。但梅特卡夫却没有被乔布斯的魅力所征服，他准备创办自己的公司，亲自改变这个世界。
混乱而又兴奋的肇始
“我的上帝，是我创办了3Com公司，组成董事会，可最终他们却将我一脚踢开。那真是一段不堪回首的痛苦经历。”梅特卡夫曾这样回忆说。
1979年的一天，梅特卡夫和DEC公司的技术灵魂人物戈登·贝尔（Gordon Bell）聊天，讨论如何实现电脑之间顺畅沟通的问题。梅特卡夫写下了电脑（computer）、沟通（communication）和兼容性（compatibility）这三个单词，然后在头三个字母“com”下划了道线，问道：“能不能把这三个字组合起来，作为公司的名字？”
1979年6月4日，3Com公司诞生。
梅特卡夫说：“为了创办自己的公司，我足足花了两年的时间和风险投资商周旋，并听取他们的各种意见。他们要求我创办的公司必须要在5年内将资产提升到5000万美元。”
在梅特卡夫夜以继日地工作时，3Com公司董事会却在谋划逼梅特卡夫“让贤”。1980年11月，惠普公司PC部门总经理比尔·克劳斯（Bill Krause）被3Com公司董事会看中。克劳斯认为自己已学到了惠普之道，他总结说：“公司要有基本的、可操作的计划和执行战略，公司内部要有共同的价值体系和原则。”他想把这些用到一个像纸一样白的新公司上。
克劳斯答应去当3Com公司的CEO。当他回家把此事说给妻子听时，妻子哭了，她说：“惠普公司这样重用你，为什么要离开？”
为了慰藉公司创始人梅特卡夫，董事会安排他担任公司董事会主席，同时兼任公司市场和销售部副总裁。“我想，这是他们为了避免我和比尔·克劳斯之间发生权力斗争而采取的一个小阴谋。”
成为3Com公司CEO的克劳斯则认为他化解了与梅特卡夫的心结，他说有两个因素帮助化解了这一切：“首先，公司内部必须规划出非常明确、清晰的公司愿景，确定共同的价值观、工作任务和战略目标。我们称之为‘MOST’：Motion（动机）、Objective（目标）、Strategy（战略）、Tactics（策略）。其次，我们制定了简明的年度计划，让全公司的人都能够理解，并参与其中。”
克劳斯夸梅特卡夫很聪明，有很强的沟通能力，善于与人打交道，能将整个3Com的成功置于个人的利益之上，也许这让梅特卡夫隐忍了自己的不满。
当时市场上已有包括MCA、ARCnet、Omninet等在内的数十种局域网技术，以太网是其中的一种。作为以太网技术的奠基人，梅特卡夫成功地说服了DEC、英特尔和施乐，将以太网技术作为网络领域的标准，从而占领了产业的制高点。1980年，3Com公司交付了全球首款TCP/IP for Unix的商用版本，并且在1982年交付了PC以太网。
3Com公司随后跑马圈地，在网络适配器、网络服务器到网络操作系统等领域，圈下一块又一块领地，大把的机遇撒在3Com前进的路上。梅特卡夫与克劳斯那时候都还没有小孩，除工作之外几无牵挂，两人勤奋工作，他们是每天晚上最后关灯离开办公室的人。
3Com公司飞奔在高速行驶的快车道上，直到遇到一个奇特的搭车者。
与微软不欢而散的合作
“这个世界将是他的，只要还有任何东西不在他的控制之下，他将不遗余力……”梅特卡夫曾这样评价与3Com合作的微软盖茨。在上世纪80年代中期，微软起初是以合作者的形象出现在3Com公司面前，因为他们面临一个共同的对手：Novell 公司。
当时的Novell公司进入3Com公司把持的网络领域后，采取了重点突破的策略，主攻网络操作系统，它采用和微软MS—DOS同源的DR—DOS，因此它的网络操作系统可以完全独立于微软的软件运行，同时又和微软的DOS兼容。这对视操作系统为生命线的微软形成威胁，但也波及到3Com公司。Novell公司买了几家网络硬件公司，生产网络硬件，以低价冲击3Com公司利润丰厚的硬件产品线。于是，3Com公司准备与微软联手对付Novell，双方联手开发网络操作系统，它基于OS/2操作系统。而OS/2操作系统则是由微软与IBM联合开发的、准备取代DOS操作系统的产品。
不过微软没有告诉3Com，微软在与IBM联合开发OS/2的同时，在精心筹备自己的Windows3.0操作系统。随着Windows3.0的精彩亮相，OS/2成了鸡肋，依托它开发的网络操作系统也成了无源之水。而微软则在合作中学到了自己想要学到的东西，开始全面进军网络操作系统市场。
与微软不愉快的合作没有影响3Com公司前进的脚步，在公司发展的同时，3Com公司创始人梅特卡夫在网络界扮演着先知的角色，他曾提出著名的、与摩尔定律相媲美的梅特卡夫定律：“网络的价值与联网的用户数的平方成正比。”
梅特卡夫似乎对外界给予的“预言家”身份很喜欢，他开始更多地置喙产业趋势的发展，他曾断定互联网将在1996年崩溃：“我预计互联网会在很短时间内成为一颗耀眼的新星，然后又在1996年遭遇灾难性的崩溃。”
为了显示对自己预测的信心，梅特卡夫曾放出话来，说如果他的预测不准确，他就吃下自己的文章。后来的结果是他在众目睽睽下，将刊登自己预言杂志的那页纸真的吃了下去。阻止糟糕的事蔓延
“你有过这种感觉吗？一些糟糕的事就要发生，而你却没有能力阻止它。”80年代末任3Com公司CEO的埃里克·本哈默曾这样说。
年轻时，埃里克作为难民从阿尔及利亚移居到法国，并随后通过了语言关，进入美国公司。
“埃里克的英语很好，但很明显他不是一个美国人。”70年代读研究生时的同学Howard Edelstein曾回忆说：“埃里克开着一辆美国大轿车，却不知道闪着警灯的警车正叫他停车。”
1981年，埃里克与伙伴共同创建了Bridge Communications公司，并担任副总裁，负责工程。1987年，3Com公司收购了Bridge公司，埃里克也随之进入3Com，掌管公司的工作站业务。
但随着时间的推移和市场趋势的发展，埃里克对工作站业务持悲观态度，他认为：“3Com公司应放弃眼前的工作站市场，整合为一家完全的网络公司，成为一个生产研发包括集线器、路由器和交换机等产品在内的统一结构。”而此时在3Com 3 网络操作系统引导下的工作站是公司重要的利润来源。
埃里克的建议在3Com公司无疑是平地一声雷，克劳斯表示强烈反对，他认为3Com公司应继续在工作站领域发展，从而成为像Sun公司那样的计算机公司。有些出人意料的是，作为“以太网之父”的公司创始人梅特卡夫也同意克劳斯的意见。
3Com公司董事会经过慎重考虑之后，最终采纳了埃里克的建议，并聘请他出任公司CEO，同时将梅特卡夫赶出了3Com。梅特卡夫愤愤不平：“这家伙太一般了，端不上台面。他虽不令人讨厌，但也没有出众的魅力。”
埃里克上任后，对公司进行了彻底的重组，他借3Com网卡产品强劲的销售势头，开拓集线器市场。他果断地收购了当时英国不起眼的BICC数据网络公司，以挑战凯创（Cabletron）公司。许多人认为他头脑发热，这家小的英国公司怎么能够与当时该领域的领先企业凯创较量。但在他的领导下，3Com公司很快成为令牌环和以太网集线器市场的主力。
埃里克随后看上了路由器的发展潜力，全力进入并获成功。埃里克随后开展了系列收购，快速扩展公司的势力，让3Com公司的年营业额达到了60亿美元。
在整合被并购企业时，埃里克展现出很强的组织能力，这些被收购公司的原高管没有树倒猢狲散，许多留在3Com公司担任要职。埃里克说：“由于被收购，公司创业者原有的梦想破灭了。为了让他们振作起来，惟一的办法就是给他们送去另一个更大、更美好的梦想，一个实实在在的但更有吸引力的愿景。”
埃里克提出了“无所不在的网络”的理念，成为那个时代标杆性的语言。
看着埃里克的成就，漂泊在外的公司创始人梅特卡夫也不得不承认：“从他身上，我明白了一个道理，一人并不需要能力也能成为一名出色的CEO。直到今天，他身上还没有长出一根有魅力的骨头。”
在埃里克引导3Com快步向前的同时，一个他看不上的对手在迅速崛起，这就是思科。
1994年夏天，埃里克曾傲慢、直接地表示：“思科的时日已经不多。”他表示，如果需要，3Com可以并购任何一家科技公司，暗示可随时吃掉思科。
一匹来自硅谷的狼
“他们只是一对生意人，只想借思科来赚钱获利，而我们之所以引进外部资金，原是希望研发更好的网络技术，提供使用者更先进的网络产品。我与他们的理念，南辕北辙。”思科公司创始人之一的桑迪·勒纳曾这样评价公司大股东唐·瓦伦丁和CEO约翰·莫里奇。
1984年，斯坦福的一对教师夫妇列昂纳德·波萨克和桑迪·勒纳创办了思科公司，Cisco的名字取自San Francisco，那里有座闻名于世界的金门大桥。风险投资商唐·瓦伦丁认为这将是网络间畅通无阻的“金桥”，于是投入种子资金。
唐·瓦伦丁认为创始人波萨克夫妇不善经营，因此推荐约翰·莫里奇（John Morgridge）任公司CEO。在莫里奇的带领下，思科于1990年成功上市。
在此期间，波萨克夫妇与瓦伦丁、莫里奇分歧加大，在几次激烈冲突后，夫妇二人变卖了自己三分之二的股票，带着1.7亿美元离开了一手创办的公司。
然而瓦伦丁、莫里奇并不是桑迪所说的那样把思科仅仅当作摇钱树，他们想让思科进一步发展壮大。莫里奇大度地准备让贤，为思科找一个能驾驭它并能乘风破浪的新舵手。让人大跌眼镜的是，他们选了一名“败军之将”，这就是约翰·钱伯斯，他曾是没落的王安公司的高级副总裁。
瓦伦丁、莫里奇的想法很有意思，他们认为只有经历过失败的经理人未来才能更好地应对危机，避开陷阱。经历过失业洗礼的钱伯斯曾深有感触地说：“我深知业界竞争的残酷，在高科技领域，如果你不处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头……”
钱伯斯接手思科时已是90年代初，IT领域的机遇空间已比公司创业时狭窄了很多，但还不少，钱伯斯执着地为思科选定了网络硬件设备市场这一清晰的目标，开始经营。
围绕这个核心，他开始了系列并购，第一次收购是1993年8月以9000万美元收购Crescendo 公司。后来钱伯斯回忆起参加董事会前的忐忑：“我们不知道董事们将有什么反应，因为按常理，高科技企业兼并的效果往往并不理想”。结果董事会开了绿灯，这是思科历史上一次成功的决策，因为几年后Crescendo的集线器收入就达5亿美元。尝到甜头的钱伯斯说：“我们将设法获得我们所需的产品，一旦发现我们喜欢的东西，我们就会不惜一切代价得到它。”
他还说：“当时间以‘互联网年’来衡量时，即时光飞逝，根本无法去消除竞争。我们需要做的就是为自己买些时间。”
钱伯斯购并的思路很有意思，他的策略是只吃“窝边草”。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦，减少整合阻力。在循序渐进的并购过程中，钱伯斯的收购水平日益成熟，公司经营也渐渐上了台阶，追上了早自己5年诞生的3Com公司。1994年7月，3Com和思科的市值均为90亿美元。
此时网络设备市场由当初的四雄争霸赛变为3Com和思科两个选手的决一雌雄，双方加快了收购的步伐。至1996年底，钱伯斯又收购了13家公司，其中包括第一个大手笔，花40亿美元并购Stratacom。有人因此形容钱伯斯“像一匹来自硅谷的狼，不断地搜寻适合兼并的猎物”。
钱伯斯的大手笔可能刺激了3Com的CEO埃里克，1997年5月，3Com公司以85亿美元收购了U.S.Robotics公司，这家公司的主要产品是调制解调器（Modem），当时业界对此次并购争议颇多，批评声浪成为了主流，大家认为Modem市场好景不长。
3Com首任CEO克劳斯曾评价埃里克。“他错过了从10MB到100MB速度的以太网转型期。3Com曾经是以太网的先驱，因为埃里克一直关注于3Com和Edge技术的竞争，1997年收购了U.S.Robotics，因而错过了这次转型浪潮。我觉得这是埃里克的失误，他应该为此负责。”
“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高。”钱伯斯这样说。
被惠普收入囊中
“我们将用侵略性态度进入这一市场。”2009年的一天，思科CEO钱伯斯这样语气强硬地表示，他的目标是惠普的数据中心。
1997年收购U.S.Robotics调制解调器公司、2000年分拆Palm智能手机公司、2004年收购网络安全公司Tipping Point——3Com后期的系列之举，在分析师眼里，其结果都属毁灭价值之举，一系列商业决策失误葬送了3Com曾经的辉煌。
期间，有过一次亮点是2003年3Com与华为成立合资公司H3C。关于这次合资，华为曾表示：“2001年IT泡沫破灭时，华为也濒临崩溃边缘。为了继续生存下去，华为必须放弃不擅长的企业网业务。”华为后来出售H3C获得10亿美元回报。
2009年11月，惠普为了抵御思科咄咄逼人的进攻，转守为攻，与3Com达成一份最终协议，以每股7.90美元的价格收购3Com，收购总值约27亿美元。
30年前，3Com创始人梅特卡夫曾与公司CEO克劳斯确定了一个共同的目标：“要将3Com打造成业内的领军企业，经受住时间的考验，超越IBM、惠普等公司。”
时间逝去，誓言无声。
记者手记
心无旁骛与商业执着
“3Com可能最后会以一事无成的案例被载入商业案例教程。”RBC咨询公司分析员马克苏的分析报告中如此写道。
“以太网之父”开创的3Com公司在发展的整个历程中，就像被幸遇之神宠爱的任性小孩，机遇信手拈来，但随手抛掷，毫不珍惜，而且喜欢盯着别人手里的“玩具”，认为比自己的好。
虽然历史不能假设，但不妨我们意念上穿越一下：如果1979年成立的3Com公司盯住网络操作系统不放手，它可以在巩固这个市场后，下探到桌面级操作系统，微软的历史都可能改写，因为当年微软还在卖BASIC语言程序，DOS尚初露端倪；如果3Com公司深耕工作站并完成后续转型，向服务器领域拓展，它可能成为惠普那样的公司，因为其创始人梅特卡夫创业不久就有这种成为计算机公司的想法，而当时计算机市场是群雄逐鹿的初期，深耕就能开花结果；如果3Com公司在错误收购U.S.Robotics公司后，剥去其污迹斑斑的外壳，擦亮其中Palm这颗掌上明珠，3Com公司在智能手机上所能取得的成就可能会让黑莓与苹果失色，因为乔布斯的iPhone是10年后才重装上阵，其前身牛顿掌上电脑曾被Palm打得一败涂地；如果3Com公司只是专注于其创始人最擅长的网络技术，聚集网络硬件设备的更新与升级，那钱伯斯的辉煌历史可能成为泡影，甚至在钱伯斯进入思科之前，思科就成为历史，因为3Com早于思科5年诞生，而且思科成立后的前5年因内斗而困顿；如果2003年3Com与华为成立合资公司H3C后，将重心东移，也许现在仍能享受中国网络市场高速增长带去的幸福，因为对于这次合资，当时华为对3Com更迫切……
可惜这些只是“如果”。
“始终如一是想象力贫乏者的最后避难所。”爱尔兰剧作家、诗人奥斯卡·王尔德说。
钱伯斯的思科还算有想象力，但明显不如梅特卡夫的3Com 那样想象力丰富。可钱伯斯在“始终如一”上可谓一度极有定力，有这样的定力在上世纪90年代的互联网泡沫期尤为不易，因为除了3Com，凯创也落入机遇迷宫中的陷阱。而思科咬定企业级网络硬件市场不松口，虽然他采取了疯狂的并购，但基本上离自己的核心业务不远。
美国管理学者罗伯特·海勒（Robert Heller）曾说过，“企业家除了自己的雄心之外没有边界。”但实现宏伟目标需要一步步来，需要坚守核心，然后从核心扩张。
那段时间，乔布斯狂挖施乐公司的人才。但梅特卡夫却没有被乔布斯的魅力所征服，他准备创办自己的公司，亲自改变这个世界。
混乱而又兴奋的肇始
“我的上帝，是我创办了3Com公司，组成董事会，可最终他们却将我一脚踢开。那真是一段不堪回首的痛苦经历。”梅特卡夫曾这样回忆说。
1979年的一天，梅特卡夫和DEC公司的技术灵魂人物戈登·贝尔（Gordon Bell）聊天，讨论如何实现电脑之间顺畅沟通的问题。梅特卡夫写下了电脑（computer）、沟通（communication）和兼容性（compatibility）这三个单词，然后在头三个字母“com”下划了道线，问道：“能不能把这三个字组合起来，作为公司的名字？”
1979年6月4日，3Com公司诞生。
梅特卡夫说：“为了创办自己的公司，我足足花了两年的时间和风险投资商周旋，并听取他们的各种意见。他们要求我创办的公司必须要在5年内将资产提升到5000万美元。”
在梅特卡夫夜以继日地工作时，3Com公司董事会却在谋划逼梅特卡夫“让贤”。1980年11月，惠普公司PC部门总经理比尔·克劳斯（Bill Krause）被3Com公司董事会看中。克劳斯认为自己已学到了惠普之道，他总结说：“公司要有基本的、可操作的计划和执行战略，公司内部要有共同的价值体系和原则。”他想把这些用到一个像纸一样白的新公司上。
克劳斯答应去当3Com公司的CEO。当他回家把此事说给妻子听时，妻子哭了，她说：“惠普公司这样重用你，为什么要离开？”
为了慰藉公司创始人梅特卡夫，董事会安排他担任公司董事会主席，同时兼任公司市场和销售部副总裁。“我想，这是他们为了避免我和比尔·克劳斯之间发生权力斗争而采取的一个小阴谋。”
成为3Com公司CEO的克劳斯则认为他化解了与梅特卡夫的心结，他说有两个因素帮助化解了这一切：“首先，公司内部必须规划出非常明确、清晰的公司愿景，确定共同的价值观、工作任务和战略目标。我们称之为‘MOST’：Motion（动机）、Objective（目标）、Strategy（战略）、Tactics（策略）。其次，我们制定了简明的年度计划，让全公司的人都能够理解，并参与其中。”
克劳斯夸梅特卡夫很聪明，有很强的沟通能力，善于与人打交道，能将整个3Com的成功置于个人的利益之上，也许这让梅特卡夫隐忍了自己的不满。
当时市场上已有包括MCA、ARCnet、Omninet等在内的数十种局域网技术，以太网是其中的一种。作为以太网技术的奠基人，梅特卡夫成功地说服了DEC、英特尔和施乐，将以太网技术作为网络领域的标准，从而占领了产业的制高点。1980年，3Com公司交付了全球首款TCP/IP for Unix的商用版本，并且在1982年交付了PC以太网。
3Com公司随后跑马圈地，在网络适配器、网络服务器到网络操作系统等领域，圈下一块又一块领地，大把的机遇撒在3Com前进的路上。梅特卡夫与克劳斯那时候都还没有小孩，除工作之外几无牵挂，两人勤奋工作，他们是每天晚上最后关灯离开办公室的人。
3Com公司飞奔在高速行驶的快车道上，直到遇到一个奇特的搭车者。
与微软不欢而散的合作
“这个世界将是他的，只要还有任何东西不在他的控制之下，他将不遗余力……”梅特卡夫曾这样评价与3Com合作的微软盖茨。在上世纪80年代中期，微软起初是以合作者的形象出现在3Com公司面前，因为他们面临一个共同的对手：Novell 公司。
当时的Novell公司进入3Com公司把持的网络领域后，采取了重点突破的策略，主攻网络操作系统，它采用和微软MS—DOS同源的DR—DOS，因此它的网络操作系统可以完全独立于微软的软件运行，同时又和微软的DOS兼容。这对视操作系统为生命线的微软形成威胁，但也波及到3Com公司。Novell公司买了几家网络硬件公司，生产网络硬件，以低价冲击3Com公司利润丰厚的硬件产品线。于是，3Com公司准备与微软联手对付Novell，双方联手开发网络操作系统，它基于OS/2操作系统。而OS/2操作系统则是由微软与IBM联合开发的、准备取代DOS操作系统的产品。
不过微软没有告诉3Com，微软在与IBM联合开发OS/2的同时，在精心筹备自己的Windows3.0操作系统。随着Windows3.0的精彩亮相，OS/2成了鸡肋，依托它开发的网络操作系统也成了无源之水。而微软则在合作中学到了自己想要学到的东西，开始全面进军网络操作系统市场。
与微软不愉快的合作没有影响3Com公司前进的脚步，在公司发展的同时，3Com公司创始人梅特卡夫在网络界扮演着先知的角色，他曾提出著名的、与摩尔定律相媲美的梅特卡夫定律：“网络的价值与联网的用户数的平方成正比。”
梅特卡夫似乎对外界给予的“预言家”身份很喜欢，他开始更多地置喙产业趋势的发展，他曾断定互联网将在1996年崩溃：“我预计互联网会在很短时间内成为一颗耀眼的新星，然后又在1996年遭遇灾难性的崩溃。”
为了显示对自己预测的信心，梅特卡夫曾放出话来，说如果他的预测不准确，他就吃下自己的文章。后来的结果是他在众目睽睽下，将刊登自己预言杂志的那页纸真的吃了下去。阻止糟糕的事蔓延
“你有过这种感觉吗？一些糟糕的事就要发生，而你却没有能力阻止它。”80年代末任3Com公司CEO的埃里克·本哈默曾这样说。
年轻时，埃里克作为难民从阿尔及利亚移居到法国，并随后通过了语言关，进入美国公司。
“埃里克的英语很好，但很明显他不是一个美国人。”70年代读研究生时的同学Howard Edelstein曾回忆说：“埃里克开着一辆美国大轿车，却不知道闪着警灯的警车正叫他停车。”
1981年，埃里克与伙伴共同创建了Bridge Communications公司，并担任副总裁，负责工程。1987年，3Com公司收购了Bridge公司，埃里克也随之进入3Com，掌管公司的工作站业务。
但随着时间的推移和市场趋势的发展，埃里克对工作站业务持悲观态度，他认为：“3Com公司应放弃眼前的工作站市场，整合为一家完全的网络公司，成为一个生产研发包括集线器、路由器和交换机等产品在内的统一结构。”而此时在3Com 3 网络操作系统引导下的工作站是公司重要的利润来源。
埃里克的建议在3Com公司无疑是平地一声雷，克劳斯表示强烈反对，他认为3Com公司应继续在工作站领域发展，从而成为像Sun公司那样的计算机公司。有些出人意料的是，作为“以太网之父”的公司创始人梅特卡夫也同意克劳斯的意见。
3Com公司董事会经过慎重考虑之后，最终采纳了埃里克的建议，并聘请他出任公司CEO，同时将梅特卡夫赶出了3Com。梅特卡夫愤愤不平：“这家伙太一般了，端不上台面。他虽不令人讨厌，但也没有出众的魅力。”
埃里克上任后，对公司进行了彻底的重组，他借3Com网卡产品强劲的销售势头，开拓集线器市场。他果断地收购了当时英国不起眼的BICC数据网络公司，以挑战凯创（Cabletron）公司。许多人认为他头脑发热，这家小的英国公司怎么能够与当时该领域的领先企业凯创较量。但在他的领导下，3Com公司很快成为令牌环和以太网集线器市场的主力。
埃里克随后看上了路由器的发展潜力，全力进入并获成功。埃里克随后开展了系列收购，快速扩展公司的势力，让3Com公司的年营业额达到了60亿美元。
在整合被并购企业时，埃里克展现出很强的组织能力，这些被收购公司的原高管没有树倒猢狲散，许多留在3Com公司担任要职。埃里克说：“由于被收购，公司创业者原有的梦想破灭了。为了让他们振作起来，惟一的办法就是给他们送去另一个更大、更美好的梦想，一个实实在在的但更有吸引力的愿景。”
埃里克提出了“无所不在的网络”的理念，成为那个时代标杆性的语言。
看着埃里克的成就，漂泊在外的公司创始人梅特卡夫也不得不承认：“从他身上，我明白了一个道理，一人并不需要能力也能成为一名出色的CEO。直到今天，他身上还没有长出一根有魅力的骨头。”
在埃里克引导3Com快步向前的同时，一个他看不上的对手在迅速崛起，这就是思科。
1994年夏天，埃里克曾傲慢、直接地表示：“思科的时日已经不多。”他表示，如果需要，3Com可以并购任何一家科技公司，暗示可随时吃掉思科。
一匹来自硅谷的狼
“他们只是一对生意人，只想借思科来赚钱获利，而我们之所以引进外部资金，原是希望研发更好的网络技术，提供使用者更先进的网络产品。我与他们的理念，南辕北辙。”思科公司创始人之一的桑迪·勒纳曾这样评价公司大股东唐·瓦伦丁和CEO约翰·莫里奇。
1984年，斯坦福的一对教师夫妇列昂纳德·波萨克和桑迪·勒纳创办了思科公司，Cisco的名字取自San Francisco，那里有座闻名于世界的金门大桥。风险投资商唐·瓦伦丁认为这将是网络间畅通无阻的“金桥”，于是投入种子资金。
唐·瓦伦丁认为创始人波萨克夫妇不善经营，因此推荐约翰·莫里奇（John Morgridge）任公司CEO。在莫里奇的带领下，思科于1990年成功上市。
在此期间，波萨克夫妇与瓦伦丁、莫里奇分歧加大，在几次激烈冲突后，夫妇二人变卖了自己三分之二的股票，带着1.7亿美元离开了一手创办的公司。
然而瓦伦丁、莫里奇并不是桑迪所说的那样把思科仅仅当作摇钱树，他们想让思科进一步发展壮大。莫里奇大度地准备让贤，为思科找一个能驾驭它并能乘风破浪的新舵手。让人大跌眼镜的是，他们选了一名“败军之将”，这就是约翰·钱伯斯，他曾是没落的王安公司的高级副总裁。
瓦伦丁、莫里奇的想法很有意思，他们认为只有经历过失败的经理人未来才能更好地应对危机，避开陷阱。经历过失业洗礼的钱伯斯曾深有感触地说：“我深知业界竞争的残酷，在高科技领域，如果你不处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头……”
钱伯斯接手思科时已是90年代初，IT领域的机遇空间已比公司创业时狭窄了很多，但还不少，钱伯斯执着地为思科选定了网络硬件设备市场这一清晰的目标，开始经营。
围绕这个核心，他开始了系列并购，第一次收购是1993年8月以9000万美元收购Crescendo 公司。后来钱伯斯回忆起参加董事会前的忐忑：“我们不知道董事们将有什么反应，因为按常理，高科技企业兼并的效果往往并不理想”。结果董事会开了绿灯，这是思科历史上一次成功的决策，因为几年后Crescendo的集线器收入就达5亿美元。尝到甜头的钱伯斯说：“我们将设法获得我们所需的产品，一旦发现我们喜欢的东西，我们就会不惜一切代价得到它。”
他还说：“当时间以‘互联网年’来衡量时，即时光飞逝，根本无法去消除竞争。我们需要做的就是为自己买些时间。”
钱伯斯购并的思路很有意思，他的策略是只吃“窝边草”。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦，减少整合阻力。在循序渐进的并购过程中，钱伯斯的收购水平日益成熟，公司经营也渐渐上了台阶，追上了早自己5年诞生的3Com公司。1994年7月，3Com和思科的市值均为90亿美元。
此时网络设备市场由当初的四雄争霸赛变为3Com和思科两个选手的决一雌雄，双方加快了收购的步伐。至1996年底，钱伯斯又收购了13家公司，其中包括第一个大手笔，花40亿美元并购Stratacom。有人因此形容钱伯斯“像一匹来自硅谷的狼，不断地搜寻适合兼并的猎物”。
钱伯斯的大手笔可能刺激了3Com的CEO埃里克，1997年5月，3Com公司以85亿美元收购了U.S.Robotics公司，这家公司的主要产品是调制解调器（Modem），当时业界对此次并购争议颇多，批评声浪成为了主流，大家认为Modem市场好景不长。
3Com首任CEO克劳斯曾评价埃里克。“他错过了从10MB到100MB速度的以太网转型期。3Com曾经是以太网的先驱，因为埃里克一直关注于3Com和Edge技术的竞争，1997年收购了U.S.Robotics，因而错过了这次转型浪潮。我觉得这是埃里克的失误，他应该为此负责。”
“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高。”钱伯斯这样说。
被惠普收入囊中
“我们将用侵略性态度进入这一市场。”2009年的一天，思科CEO钱伯斯这样语气强硬地表示，他的目标是惠普的数据中心。
1997年收购U.S.Robotics调制解调器公司、2000年分拆Palm智能手机公司、2004年收购网络安全公司Tipping Point——3Com后期的系列之举，在分析师眼里，其结果都属毁灭价值之举，一系列商业决策失误葬送了3Com曾经的辉煌。
期间，有过一次亮点是2003年3Com与华为成立合资公司H3C。关于这次合资，华为曾表示：“2001年IT泡沫破灭时，华为也濒临崩溃边缘。为了继续生存下去，华为必须放弃不擅长的企业网业务。”华为后来出售H3C获得10亿美元回报。
2009年11月，惠普为了抵御思科咄咄逼人的进攻，转守为攻，与3Com达成一份最终协议，以每股7.90美元的价格收购3Com，收购总值约27亿美元。
30年前，3Com创始人梅特卡夫曾与公司CEO克劳斯确定了一个共同的目标：“要将3Com打造成业内的领军企业，经受住时间的考验，超越IBM、惠普等公司。”
时间逝去，誓言无声。
记者手记
心无旁骛与商业执着
“3Com可能最后会以一事无成的案例被载入商业案例教程。”RBC咨询公司分析员马克苏的分析报告中如此写道。
“以太网之父”开创的3Com公司在发展的整个历程中，就像被幸遇之神宠爱的任性小孩，机遇信手拈来，但随手抛掷，毫不珍惜，而且喜欢盯着别人手里的“玩具”，认为比自己的好。
虽然历史不能假设，但不妨我们意念上穿越一下：如果1979年成立的3Com公司盯住网络操作系统不放手，它可以在巩固这个市场后，下探到桌面级操作系统，微软的历史都可能改写，因为当年微软还在卖BASIC语言程序，DOS尚初露端倪；如果3Com公司深耕工作站并完成后续转型，向服务器领域拓展，它可能成为惠普那样的公司，因为其创始人梅特卡夫创业不久就有这种成为计算机公司的想法，而当时计算机市场是群雄逐鹿的初期，深耕就能开花结果；如果3Com公司在错误收购U.S.Robotics公司后，剥去其污迹斑斑的外壳，擦亮其中Palm这颗掌上明珠，3Com公司在智能手机上所能取得的成就可能会让黑莓与苹果失色，因为乔布斯的iPhone是10年后才重装上阵，其前身牛顿掌上电脑曾被Palm打得一败涂地；如果3Com公司只是专注于其创始人最擅长的网络技术，聚集网络硬件设备的更新与升级，那钱伯斯的辉煌历史可能成为泡影，甚至在钱伯斯进入思科之前，思科就成为历史，因为3Com早于思科5年诞生，而且思科成立后的前5年因内斗而困顿；如果2003年3Com与华为成立合资公司H3C后，将重心东移，也许现在仍能享受中国网络市场高速增长带去的幸福，因为对于这次合资，当时华为对3Com更迫切……
可惜这些只是“如果”。
“始终如一是想象力贫乏者的最后避难所。”爱尔兰剧作家、诗人奥斯卡·王尔德说。
钱伯斯的思科还算有想象力，但明显不如梅特卡夫的3Com 那样想象力丰富。可钱伯斯在“始终如一”上可谓一度极有定力，有这样的定力在上世纪90年代的互联网泡沫期尤为不易，因为除了3Com，凯创也落入机遇迷宫中的陷阱。而思科咬定企业级网络硬件市场不松口，虽然他采取了疯狂的并购，但基本上离自己的核心业务不远。
美国管理学者罗伯特·海勒（Robert Heller）曾说过，“企业家除了自己的雄心之外没有边界。”但实现宏伟目标需要一步步来，需要坚守核心，然后从核心扩张。