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摘要：随着“SG186工程”在国家电网公司及所属各网省公司的推广实施，北京市电力公司经过所属四家单位为期一年的双轨试运行，于2009年年初全面上线，逐步形成了以ERP系统为核心的数据集成平台，财务与业务通过集成平台及流程固化实现了管理的相互融合，电网工程物资管理的背景发生了深刻的变化。以电力物流中心在ERP系统中为全公司各建设单位发起收货的业务操作为起点，分析、阐述了在ERP系统应用中应当如何实现工程物资跨单位流程操作的规范化管理，重点对工程物资收货过程中存在的具有代表性的问题进行了深入分析，并就问题的解决提出了自己的建议。
关键词：ERP系统；收货；跨单位流程；优化
作者简介：张莉（1969-），女，北京人，北京市电力公司物流服务中心，会计师。（北京 100054）
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）06-0087-02
早在2006年4月29日，国家电网公司就提出了在全系统实施“SG186工程”的规划。“SG186工程”中的“1”，指的是一体化企业级信息集成平台。这个平台的建设，既源于企业发展的战略构想，也源于日常的工作需要。
“SG186工程”中的“8”，就是按照国家电网企业级信息系统建设思路，依托公司企业信息集成平台，在公司总部和公司系统，建设财务（资金）管理、营销管理、安全生产管理、协同办公管理、人力资源管理、物资管理、項目管理、综合管理等八大业务应用模块。
为保障公司信息化发展的协调性与连续性，顺利落实公司信息化发展的战略重点，“SG186工程”提出了要“建立健全六个信息化保障体系”，这就是“SG186工程”中的“6”的含义。这六个体系分别是信息化安全防护体系、标准规范体系、管理调控体系、评价考核体系、技术研究体系和人才队伍体系。这些体系的建立将为公司的信息化建设提供必需的资源、技术、管理和人才保障。建成后的六个保障体系将以国家电网公司通信网络为基础，覆盖公司总部、直属单位及网省公司、地市公司、县公司，形成高速、畅通、安全、可靠的国家电网公司信息网。
根据规划，“SG186工程”将实现四大目标：一是建成“纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息集成平台，实现公司上下信息畅通和数据共享。二是建成适应公司管理需求的八大业务应用，提高公司各项业务的管理能力。三是建立健全、规范、有效的六个信息化保障体系，推动信息化健康、快速、可持续发展。四是力争到“十一五”末，公司的信息化水平达到国内领先、国际先进，初步建成数字化电网、信息化企业。
北京市电力公司所属四家单位自2008年开始双轨试运行，于2009年年初全面上线，逐步形成了以ERP系统（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）为核心的数据集成平台，随着“SG186工程”在国家电网公司所属各网省公司的不断实施并推广深入，财务与业务通过集成平台及流程固化实现了管理的相互融合，电网工程物资管理的背景发生了深刻的变化。电网工程物资从项目概算下达，建设单位工程物资需求提出，到合同签订、物资收货、财务发票校验、资金申请、物资款支付，都要在ERP集成系统中完成，这就对ERP系统中涉及到的所有流程中各个岗位操作的及时性和准确性提出了更高的要求，因为流程中每一岗位操作的错误与迟延都会直接导致下一操作环节无法正常进行，彻底改变了原来在集成平台外业务流程中各环节可以相互独立进行操作，交叉、跳跃式处理也可以出现的情况。这样做促进了精益化管理，实现了业务处理规范化，但同时也出现了因某一环节无法正常进行或出错从而影响其后各环节操作的现象，而且这一问题已日益成为制约ERP系统正常、高效运转的瓶颈，本文就此问题进行了深入分析，并就问题的解决提出了自己的建议，以期能使该系统发挥最大的效用。
一、ERP系统中工程物资管理的操作模式
ERP系统中工程物资管理的现有操作模式，如图1所示。
2009年年初，ERP系统在全公司上线起即按照以上操作流程运行，ERP系统中工程物资收货一直由北京市电力公司物流服务中心（以下简称“我物流中心”）按线上订单发起收货，由建设单位工程专责人根据实际工程物资到货情况逐一进行确认。如建设单位在10天内未进行主动确认，系统将在满10天时，自动确认为收货完成，这样可以使接下去的发票校验及付款申请、资金支付都能继续进行下去。这种做法虽然有其简便之处，但也存在着不可避免的缺陷和隐患，应当引起我们的重视与思考。
二、ERP系统自动确认收货存在的问题
1.易将收货过程中的问题、差异掩盖
容易造成形式上符合系统的操作要求，完成了收货，却掩盖了实际收货过程中的差异，将本应该在ERP系统收货前沟通解决好的业务问题拖延下来，延误及时解决问题的宝贵时间，容易使问题久拖不决，使本该顺利解决的问题错过最佳解决时机。反复冲销、调整不仅使收货各环节工作人员增加了在ERP线上的无效操作，也带来了垃圾数据量的增加，为今后的数据使用、查询增加了难度。
2.增加了工程决算的工作量和工作难度
我物流中心为确保各建设单位决算考核工程的工程物资收货准确完成，在工程决算前，会将该工程全部合同订货额与物流中心为该工程所做收货及财务账务处理情况进行核对，发现问题逐一解决。此时暴露出的问题就必须在这最后的机会中予以解决。但由于此时时间紧、工程量大，会使财务、业务部门工作人员工作量大增，也极易造成遗漏、差错，这样势必为工程准确决算、付款埋下隐患。
3.容易造成退票困难
如果遇到供应商已按合同全额开具发票而收货又调减，则会面临十分繁琐的合同退货及作废发票程序。北京市电力公司曾有一次就因为供应商供货调减，供应商开票时未按实际供货情况核实准确后开票，仍按原合同开具，在ERP收货时也按原合同收货，并自动确认收货，又将这一问题掩盖下来，并按原发票进行校验、付款，虽然随后追回了多付款，但因多开的一百多万元发票超过税务要求的购方在90天之内拒收发票、进行退货的要求，而无法顺利完成发票作废、重开，给后续的发票校验工作也造成了很多困难，供应商也面临多开的一百万元发票无法作废而多交税款的经济损失。
4.增加了财务核算工作量
另据笔者进行的有关统计，从2009年年初至2010年6月末，由于收货问题（因为自动校验都是以ERP收货为依托的）导致财务冲销自动校验凭证208笔，每一笔校验凭证从第一次做校验到冲销、再做校验、调整税款、双轨账务核算都会给我们带来8张凭证的工作量，这208笔凭证共有1664张的工作量，而其中1456张凭证（208*3=1456）的工作量是可以通过进一步优化、完善收货流程，将收货审核、确认关口前移，使收货环节的问题解决在收货环节，避免增加财务与业务各环节工作人员不必要的工作量。
三、解决自动收货问题的几点思路
ERP系统的工作目标是要将所有工程业务全方位集成，使业务流程中各岗位实时互动、资源共享，用规范、合理、不断完善的ERP流程管理解决实际工程业务中的具体问题，使工程项目从实施到管理更加合理、优化，而为了实现这一要求，笔者认为应从以下五方面着手。
1.分别下达物资与工程概算
ERP系统中下达概算时，应分别下达物资概算和工程概算，以免互相挤占，并在需要时可以相互调剂。同时，应加强对建设单位及时确认收货的考核，在系统中为各建设单位设置相应的收货及时确认率考核指标，以免影响我物流中心及时进行有关发票校验及工程物资款支付工作，尽量避免因决算考核前集中进行收货而出现不必要的差错。
2.确定收货调减因素后再开具增值税发票
我物流中心采购处应在所有收货不确定因素，特别是调减因素确定后，与建设单位该工程项目专工确认收货不再调减时，采購处结算科才能向供应商收取增值税发票，在ERP系统上依据现场配送签收单发起收货，否则，如遇发票已按原合同开具，收货又调减，会面临十分繁琐的退货、作废发票程序。
3.建设单位工程项目专工应依据现场配送签收单、合同及时在ERP系统上确认物资到货情况
经过近两年的全公司ERP系统工程物资上线操作，现已有约半数的工程物资收货是各建设单位主动确认的，更说明现在已具备了取消自动收货的先决条件。实践证明，由各建设单位主动收货能为工程物资的及时、准确收货奠定良好的基础，这样操作为ERP系统中实时反映真实、准确的工程物资数据提供了有力保障。
4.把握好在ERP系统中收货的时机，确保各部门各项考核指标的顺利完成
根据目前的实际工作流程来看，在ERP系统收货并完成校验后，由于有些工程没有投资预控计划而无法提交ERP支付申请，会影响我物流中心付款申请及时率考核指标的完成，而收货后不校验会导致财务资产部资产负债率指标的提高，若不收货则影响建设单位投资计划完成率指标。这样看来，对于没有投资预控计划的工程项目，就应当先不进行ERP系统收货（在ERP系统中应增加这一限制），而应尽快将投资预控计划获批下来，而后在ERP系统上进行收货，校验、付款申请、资金支付等各环节工作才会进行得比较顺畅，这样进行才会使各部门、各环节考核指标完成得更好。因此，建议在ERP系统中为各环节工作都预留出合理的工作时间，这样才能使各部门各司其职，各尽其责，形成合力，使线上操作各环节能够顺畅进行下去，使先进的流程、统一集成的平台真正发挥出它的优势和功效。
5.指导和协调及时到位，使系统效能发挥更具实效
对在业务流程中出现的问题，应该寻本溯源，从源头上彻底解决，而不只是停留在临时应急阶段，且应尽量通过ERP系统平台给工作流程中所有环节和岗位明确各自的工作内容和要求。例如，在进行国网应急物资采购操作中，由我物流中心开始按有关规定在ERP系统中为公司所属各单位进行了收货、校验，但各建设单位财务人员并不清楚他们在ERP系统中后续进行什么操作，甚至该与其单位哪位专工联系也不清楚，给月末结账、对账、报表工作都带来了不必要的麻烦。
再有，固定资产零购业务也存在类似的问题。我物流中心在ERP系统中完成了订单创建及收货、校验各环节的操作，流转到建设单位界面，建设单位财务人员也不清楚后续应进行何种操作，应与其单位哪位专工确认此业务的正确性，应取得什么附件作为依据支持，通常在月末才通过电话与我物流中心财务人员沟通、询问，这样既耽误了宝贵的月结、对账时间，又给本来就很紧张的财务双轨账务核算、对账、报表工作增加了难度。由此，笔者建议应当建立常态的跨单位沟通机制、协调机制、实时培训机制，就像在ERP系统全面上线初期，由科信部牵头，协调解决各单位在ERP系统线上操作的所有问题，当问题一经提出，就有协调、处理方案，有解决反馈记录。操作培训应由相关部门及ERP项目组顾问组织进行，这样才能使跨单位操作的业务在ERP系统中得到准确、及时地处理，从而使各相关人员人尽其才，使ERP系统物尽其用。
四、结语
在ERP线上操作试运行以及在全公司全面上线期间，因笔者所处财务岗位的特殊性，使得笔者有更多机会接触到前端业务环节，同时也更清楚地了解到在ERP系统操作中所存在的实际问题，因为所有业务环节的问题，都会最终反映到财务核算环节；而从对财务核算准确性产生影响的一系列问题中，我对前端业务操作人员遇到的具体困难相比他人有更切实的体会。本人经过长时间摸索、实践，提出了以上有针对性的解决方案，希望能对ERP系统在实际应用中的改进、完善提供具有建设性以及可操作性的帮助，使这一先进的集成系统发挥更好的效用，从而真正实现规范化、精益化管理。
（责任编辑：李海静）
关键词：ERP系统；收货；跨单位流程；优化
作者简介：张莉（1969-），女，北京人，北京市电力公司物流服务中心，会计师。（北京 100054）
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）06-0087-02
早在2006年4月29日，国家电网公司就提出了在全系统实施“SG186工程”的规划。“SG186工程”中的“1”，指的是一体化企业级信息集成平台。这个平台的建设，既源于企业发展的战略构想，也源于日常的工作需要。
“SG186工程”中的“8”，就是按照国家电网企业级信息系统建设思路，依托公司企业信息集成平台，在公司总部和公司系统，建设财务（资金）管理、营销管理、安全生产管理、协同办公管理、人力资源管理、物资管理、項目管理、综合管理等八大业务应用模块。
为保障公司信息化发展的协调性与连续性，顺利落实公司信息化发展的战略重点，“SG186工程”提出了要“建立健全六个信息化保障体系”，这就是“SG186工程”中的“6”的含义。这六个体系分别是信息化安全防护体系、标准规范体系、管理调控体系、评价考核体系、技术研究体系和人才队伍体系。这些体系的建立将为公司的信息化建设提供必需的资源、技术、管理和人才保障。建成后的六个保障体系将以国家电网公司通信网络为基础，覆盖公司总部、直属单位及网省公司、地市公司、县公司，形成高速、畅通、安全、可靠的国家电网公司信息网。
根据规划，“SG186工程”将实现四大目标：一是建成“纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息集成平台，实现公司上下信息畅通和数据共享。二是建成适应公司管理需求的八大业务应用，提高公司各项业务的管理能力。三是建立健全、规范、有效的六个信息化保障体系，推动信息化健康、快速、可持续发展。四是力争到“十一五”末，公司的信息化水平达到国内领先、国际先进，初步建成数字化电网、信息化企业。
北京市电力公司所属四家单位自2008年开始双轨试运行，于2009年年初全面上线，逐步形成了以ERP系统（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）为核心的数据集成平台，随着“SG186工程”在国家电网公司所属各网省公司的不断实施并推广深入，财务与业务通过集成平台及流程固化实现了管理的相互融合，电网工程物资管理的背景发生了深刻的变化。电网工程物资从项目概算下达，建设单位工程物资需求提出，到合同签订、物资收货、财务发票校验、资金申请、物资款支付，都要在ERP集成系统中完成，这就对ERP系统中涉及到的所有流程中各个岗位操作的及时性和准确性提出了更高的要求，因为流程中每一岗位操作的错误与迟延都会直接导致下一操作环节无法正常进行，彻底改变了原来在集成平台外业务流程中各环节可以相互独立进行操作，交叉、跳跃式处理也可以出现的情况。这样做促进了精益化管理，实现了业务处理规范化，但同时也出现了因某一环节无法正常进行或出错从而影响其后各环节操作的现象，而且这一问题已日益成为制约ERP系统正常、高效运转的瓶颈，本文就此问题进行了深入分析，并就问题的解决提出了自己的建议，以期能使该系统发挥最大的效用。
一、ERP系统中工程物资管理的操作模式
ERP系统中工程物资管理的现有操作模式，如图1所示。
2009年年初，ERP系统在全公司上线起即按照以上操作流程运行，ERP系统中工程物资收货一直由北京市电力公司物流服务中心（以下简称“我物流中心”）按线上订单发起收货，由建设单位工程专责人根据实际工程物资到货情况逐一进行确认。如建设单位在10天内未进行主动确认，系统将在满10天时，自动确认为收货完成，这样可以使接下去的发票校验及付款申请、资金支付都能继续进行下去。这种做法虽然有其简便之处，但也存在着不可避免的缺陷和隐患，应当引起我们的重视与思考。
二、ERP系统自动确认收货存在的问题
1.易将收货过程中的问题、差异掩盖
容易造成形式上符合系统的操作要求，完成了收货，却掩盖了实际收货过程中的差异，将本应该在ERP系统收货前沟通解决好的业务问题拖延下来，延误及时解决问题的宝贵时间，容易使问题久拖不决，使本该顺利解决的问题错过最佳解决时机。反复冲销、调整不仅使收货各环节工作人员增加了在ERP线上的无效操作，也带来了垃圾数据量的增加，为今后的数据使用、查询增加了难度。
2.增加了工程决算的工作量和工作难度
我物流中心为确保各建设单位决算考核工程的工程物资收货准确完成，在工程决算前，会将该工程全部合同订货额与物流中心为该工程所做收货及财务账务处理情况进行核对，发现问题逐一解决。此时暴露出的问题就必须在这最后的机会中予以解决。但由于此时时间紧、工程量大，会使财务、业务部门工作人员工作量大增，也极易造成遗漏、差错，这样势必为工程准确决算、付款埋下隐患。
3.容易造成退票困难
如果遇到供应商已按合同全额开具发票而收货又调减，则会面临十分繁琐的合同退货及作废发票程序。北京市电力公司曾有一次就因为供应商供货调减，供应商开票时未按实际供货情况核实准确后开票，仍按原合同开具，在ERP收货时也按原合同收货，并自动确认收货，又将这一问题掩盖下来，并按原发票进行校验、付款，虽然随后追回了多付款，但因多开的一百多万元发票超过税务要求的购方在90天之内拒收发票、进行退货的要求，而无法顺利完成发票作废、重开，给后续的发票校验工作也造成了很多困难，供应商也面临多开的一百万元发票无法作废而多交税款的经济损失。
4.增加了财务核算工作量
另据笔者进行的有关统计，从2009年年初至2010年6月末，由于收货问题（因为自动校验都是以ERP收货为依托的）导致财务冲销自动校验凭证208笔，每一笔校验凭证从第一次做校验到冲销、再做校验、调整税款、双轨账务核算都会给我们带来8张凭证的工作量，这208笔凭证共有1664张的工作量，而其中1456张凭证（208*3=1456）的工作量是可以通过进一步优化、完善收货流程，将收货审核、确认关口前移，使收货环节的问题解决在收货环节，避免增加财务与业务各环节工作人员不必要的工作量。
三、解决自动收货问题的几点思路
ERP系统的工作目标是要将所有工程业务全方位集成，使业务流程中各岗位实时互动、资源共享，用规范、合理、不断完善的ERP流程管理解决实际工程业务中的具体问题，使工程项目从实施到管理更加合理、优化，而为了实现这一要求，笔者认为应从以下五方面着手。
1.分别下达物资与工程概算
ERP系统中下达概算时，应分别下达物资概算和工程概算，以免互相挤占，并在需要时可以相互调剂。同时，应加强对建设单位及时确认收货的考核，在系统中为各建设单位设置相应的收货及时确认率考核指标，以免影响我物流中心及时进行有关发票校验及工程物资款支付工作，尽量避免因决算考核前集中进行收货而出现不必要的差错。
2.确定收货调减因素后再开具增值税发票
我物流中心采购处应在所有收货不确定因素，特别是调减因素确定后，与建设单位该工程项目专工确认收货不再调减时，采購处结算科才能向供应商收取增值税发票，在ERP系统上依据现场配送签收单发起收货，否则，如遇发票已按原合同开具，收货又调减，会面临十分繁琐的退货、作废发票程序。
3.建设单位工程项目专工应依据现场配送签收单、合同及时在ERP系统上确认物资到货情况
经过近两年的全公司ERP系统工程物资上线操作，现已有约半数的工程物资收货是各建设单位主动确认的，更说明现在已具备了取消自动收货的先决条件。实践证明，由各建设单位主动收货能为工程物资的及时、准确收货奠定良好的基础，这样操作为ERP系统中实时反映真实、准确的工程物资数据提供了有力保障。
4.把握好在ERP系统中收货的时机，确保各部门各项考核指标的顺利完成
根据目前的实际工作流程来看，在ERP系统收货并完成校验后，由于有些工程没有投资预控计划而无法提交ERP支付申请，会影响我物流中心付款申请及时率考核指标的完成，而收货后不校验会导致财务资产部资产负债率指标的提高，若不收货则影响建设单位投资计划完成率指标。这样看来，对于没有投资预控计划的工程项目，就应当先不进行ERP系统收货（在ERP系统中应增加这一限制），而应尽快将投资预控计划获批下来，而后在ERP系统上进行收货，校验、付款申请、资金支付等各环节工作才会进行得比较顺畅，这样进行才会使各部门、各环节考核指标完成得更好。因此，建议在ERP系统中为各环节工作都预留出合理的工作时间，这样才能使各部门各司其职，各尽其责，形成合力，使线上操作各环节能够顺畅进行下去，使先进的流程、统一集成的平台真正发挥出它的优势和功效。
5.指导和协调及时到位，使系统效能发挥更具实效
对在业务流程中出现的问题，应该寻本溯源，从源头上彻底解决，而不只是停留在临时应急阶段，且应尽量通过ERP系统平台给工作流程中所有环节和岗位明确各自的工作内容和要求。例如，在进行国网应急物资采购操作中，由我物流中心开始按有关规定在ERP系统中为公司所属各单位进行了收货、校验，但各建设单位财务人员并不清楚他们在ERP系统中后续进行什么操作，甚至该与其单位哪位专工联系也不清楚，给月末结账、对账、报表工作都带来了不必要的麻烦。
再有，固定资产零购业务也存在类似的问题。我物流中心在ERP系统中完成了订单创建及收货、校验各环节的操作，流转到建设单位界面，建设单位财务人员也不清楚后续应进行何种操作，应与其单位哪位专工确认此业务的正确性，应取得什么附件作为依据支持，通常在月末才通过电话与我物流中心财务人员沟通、询问，这样既耽误了宝贵的月结、对账时间，又给本来就很紧张的财务双轨账务核算、对账、报表工作增加了难度。由此，笔者建议应当建立常态的跨单位沟通机制、协调机制、实时培训机制，就像在ERP系统全面上线初期，由科信部牵头，协调解决各单位在ERP系统线上操作的所有问题，当问题一经提出，就有协调、处理方案，有解决反馈记录。操作培训应由相关部门及ERP项目组顾问组织进行，这样才能使跨单位操作的业务在ERP系统中得到准确、及时地处理，从而使各相关人员人尽其才，使ERP系统物尽其用。
四、结语
在ERP线上操作试运行以及在全公司全面上线期间，因笔者所处财务岗位的特殊性，使得笔者有更多机会接触到前端业务环节，同时也更清楚地了解到在ERP系统操作中所存在的实际问题，因为所有业务环节的问题，都会最终反映到财务核算环节；而从对财务核算准确性产生影响的一系列问题中，我对前端业务操作人员遇到的具体困难相比他人有更切实的体会。本人经过长时间摸索、实践，提出了以上有针对性的解决方案，希望能对ERP系统在实际应用中的改进、完善提供具有建设性以及可操作性的帮助，使这一先进的集成系统发挥更好的效用，从而真正实现规范化、精益化管理。
（责任编辑：李海静）