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摘要：改革开放30年来，中国企业的经营环境发生了翻天覆地的变化。而随着经济发展的不同阶段以及经济危机的影响等因素，日本和韩国企业的经营目标、经营战略、经营组织等也发生了诸多变化。分析和梳理三国企业经营特点的变化，探讨不同企业文化之间的共生关系，无论对于认识他国企业的经营特色，还是对于中国企业经营管理的不断完善，亦或是对于促进以中日韩为主体的东北亚区域经济合作，所具有的意义都是毋客置疑的。
关键词：中国 日本韩国 企业经营 比较
[中图分类号]F114 [文献标识码]B [文章编号]1009—9646(20O9)08—0015—03
随着经济全球化、区域经济一体化趋势的日益加强，在可以预见的未来，东北亚区域经济合作必将得到进一步的深化和发展，而作为主体的中日韩三国企业在其中发挥的作用也日显重要。日本和韩国，虽在历史上都曾受到儒家文化的影响，但在其发展过程中，已结合各自的民族特点及文化背景发生了“变异”。具体到企业，则具有了适合本国国情的企业经营特点和企业文化。
1 中日韩企业经营目标之比较
改革开放前的中国企业，缺乏自主经营权，只重视国家的计划目标。在改革开放后，中国企业转为注重自身的利润此外，改革开放前的中国企业注重的是计划指标下产品的产量和供应量，而改革开放后的中国企业，注重的是企业的成长和市场占有率，重视从扩大规模中获取收益。
在20世纪80年代初期，日本企业重视的是市场占有率等与企业的成长、长期发展有关的经营目标。这种战略之所以能够实行，是因为“日本的企业市场是变化的并富有收益机会，而且不存在来自证券市场或金融市场的对收益性或股东利益追求的强大压力。”但进入21世纪后，一些企业除了重视销售额和扩大市场占有率外，也开始注重现实的利润和现金流量。例如索尼公司确定了将股东、公司员工和客户三者利益摆在同等重要位置上的经营方针，并将董事会成员减少至十人，并引进了三名外部董事，其目的在于强化重视股东利益的监督机能。但这种对利益的重视是由过去重视成长带来的利益向长期性、稳定性的利益转变，是一种从成长志向型向利益志向型的转变。
韩国企业在通货危机前，注重的是规模的扩大和企业的成长，较为轻视收益性。企业的发展模式多为；规模扩大斗金融机构的融资范围扩大——进一步扩大规模。在企业的成长性方面，较为注重经营领域的扩大和海外市场的扩展。但在金融危机之后，由于企业的融资方式由主要以银行贷款为主的间接融资方式转为以资本市场为主的直接融资方式，因此确保企业一定的利润就显得尤为重要。
由此可见，在经营目标方面，中国企业表现为企业的成长与利润并重，而逐渐对企业成长性的关注逐渐增多的倾向，但关注经营的短期性的企业为数不少。而甘韩本企业的经营目标则是由成长型向利益型逐渐转变，逐渐注重企业的利润。所不同的是日本企业仍然追求长期稳定的获益，而韩国企业则表现为优先确保企业的中短期性收益。
2 中日韩企业战略特性之比较
中国企业在战略决策方面，大多根据经营环境和战略的实施状况适时调整；在产品开发上，中国企业以往是单一产品化，而现在是关联产业与非关联产业并存：在经营战略方面，中国的大多数企业都是立足于国内市场，而少数国际型企业，如海尔、联想等，正处于由国内志向型向国际志向型的转换。目前，中国企业的资金和技术大都是外部调配，但也注重内部解决。在经营领域方面，中国企业以往一般限定在既定的领域内开展经营。而现在多为多元化经营。但由于考虑到失业问题以及上级企业的干涉等因素，中国企业从问题企业或收益性差的企业撤退并不容易。
日本在战略决策方面，大多数企业并不是凭借经验丰富的经营者或管理者的直觉来决定，而是要经过周密的分析和系统的调查数据后再作出决定；在技术方面，日本企业多立足于自我开发。虽然日本企业也多采取多元化的经营战略，但一般都是与其技术优势相关的事业。日本对于盈利小的事业，由以往的消极态度转为能够审时度势地退出，但并不迅速。由于国内市场饱和等原因，立足国际市场的企业较多，加之现在国内市场低迷，立足国际市场的企业将会进一步增多。
金融危机后的韩国企业开始注重收益目标，许多企业为了缩小规模，将收益性小的事业卖掉或合并，而重点发展有收益预期的事业，实行的是“选择和集中”。如三星电子主要将经营资源集中于半导体、手机、液晶三个领域，因而在国际上确保了强大的竞争力。韩国高层经营者的权限强，决定着企业发展的方向，在决策方面，韩国的财阀企业大都成立有“结构调整本部”，主要在高层指示下，对事业推进前的周密分析和调查，但值得注意的是，高层的指示未必是建立在事前合理分析的基础上的。
总之，在战略决策方面，中国是分析型、直觉性和实验型同时存在，日本企业基本属于分析型，而韩国企业的战略决策往往是建立在企业高层直觉基础上的分析。从技术战略来说，中国企业一般通过合营或合作等方式导入技术，当然企业自主技术创新的企业正在逐渐增多，而日韩企业的核心技术和经营资源大多来源于内部开发。在对待收益性差的事业方面，中国的撤退比较困难。而日本企业往往采取较为谨慎的态度，撤退不够迅速，相对而言，韩国企业在这方面具有较强的灵活性。
3 中日韩企业组织特征之比较
在企业组织方面，中国多采取盒字塔式的多层组织结构，从一般职员到管理层，具体的责任和权限也较为明确。而日本企业对管理者等的职务内容、权限等，大都未做明确规定，较为抽象，但在实际工作中可弹性运用。与之不同的是。韩国的企业尤其是财阀企业多采取集权性的组织体系。
在集权化程度方面，中国企业一般为高层决定型，董事长和总经理往往同一人格，权限的集中度很大，各部门管理者的发言权较弱。以往政府主管部门对决策的影响大，而现今则主要由董事会左右经营的决策。日本企业虽然高层在问题解决上提供基本的考虑方法，但委托给具体负责决策的部门的倾向性很强，即实际操作部门尤其是财务、会计部门的影响力强，属于现场主义。相对而言，韩国企业的集权性最强，重要的意见决定等大多凭借经营者的经验和判断，且经营者直属的班底(如“结构调整本部”)具有强大的影响力。
4 中日韩企业管理特点之比较
中国企业的中层管理者以上的人员，一般采取公开招聘或任用转职者较多，其晋升、晋级一般以能力主义(成果主义)为基础，上下的收入差距也较大。现今的中国企业，无论规模大小，绝大多数都采用契约雇佣，以往由工龄决定基本工资的方式也正在积极地向同时注重业绩为主的 成果主义转变。不过随着泡沫经济的崩溃，以往所采取的终身雇佣制也日渐变得多样化，但终身雇佣制基本仍在维持。与此同时，年功序列型的工资、晋升体系，也大多向成果主义和能力主义转变。在金融危机后，韩国企业经营最大的变化是从业人员人事、劳务制度的变化。大企业永不垮的神话破灭。为削减负债，企业除集中优势核心产业外，许多企业也开始解雇员工。
在人才培养方面，中国企业由过去对OJT(在职培训)的重视，转为以OJT为基础，同时也重视Off—JT(职外训练)。同样，日本企业此前也是以OJT为主，并形成了日本企业内培训的特色，而现在在财务和会计等专门知识部门，也开始重视Off－JT，韩国也是基本如此。但在日本，作为OJT的一种，还实行一种基于经历开发计划(CDP)的工作轮换制，即隔数年轮换一种不同的工种或业务，使其职务承担能力和管理能力的养成。
在企业情报的公开方面，中国企业目前主要是对限定的情报公开，企业的透明度较差，而日本企业的情报、报导行动，常采取事前说明或非正式的方式进行情报交换。在公司内部。通常会通过内部通讯等形式公开信息。而韩国企业在金融危机前，情报基本是封闭的，而现在也积极地向公司内外公开情报。
5 中日韩企业文化特点之比较
在企业文化方面，日本企业和韩国企业也有着自身的特点。日本企业奉行人本主义，比较重视亲朋好友之间的社会联系纽带，并且注重灌输个人与企业休戚相关的思想，此外，注重企业的社会责任和精益求精的工作作风也是日本企业文化的特点。相对而言，韩国企业注意强调集团主义精神，着力培养共同体文化，强调重教任贤，而且韩国的企业成员普遍具有认真的工作态度和勤勉的劳动意识。借用现代集团创始人郑周永的话说，就是“我们没有土地，没有资源，有的只是我们的国民和双手!”此外，韩国企业较为重视血缘、地缘、学缘等特殊关系，韩国企业有很多乡友会、同窗会、校友会等小集团，个人的成功往往有赖于上述特殊关系。有调查表明，59.5％的人认为”在进一个公司之前有必要弄清公司的势力圈由哪些派系组成，再做决定。
无论是对日韩企业经营特点的比较，还是对其企业文化差异的分析，重要的是为我国发展与日韩的经济合作更好地服务，做到知己知彼。在从事经济合作或双方交往过程中，难免会出现由于两国经营特点、企业文化不同而导致的分歧和冲突。处于不同文化背景的日韩两国企业在对华投资过程中，也不例外。韩国企业文化与中国文化出现的冲突，主要表现为以下四个方面：①文化背景、价值观念及思维方式的冲突。韩国多年来受美国以及其他西方国家的影响很大，现在的意识结构是重视以儒教思想和家族制为基础的传统社会文化价值与强调近代西欧文化的合理性、个人主义价值观的混合。故双方在思维习惯、价值认同方面还存在着差别；②经营管理方式、用人策略方面的不同。韩国企业注重家族式的经营方式。用人上有排外倾向。早期的一些韩国企业管理层均为韩国人，中国员工升迁和提拔机会很有限，容易挫伤中国员工的积极性，@沟通交流困难。这也是几乎所有跨国公司需面对的共同问题。在中国，韩语是小语种，所以沟通交流上的问题就显得尤为突出，很容易造成不必要的误会；④工作时间及工作方式的差别。韩国是世界上工作时间最长的国家，工作强度也很大，而中国的员工则相对喜欢宽松自由的环境，工作强度相比较而言也要小很多。
日本企业文化与中国文化出现的冲突则主要表现在以下三个方面：
①日本企业的终身雇用制(对企业的忠诚心)、工龄制、对人事管理的依赖性大、向海外企业派遣的日本雇员较多、遇事谨慎保守等特点，在中国的日资企业遭遇到了一些问题。其主要表现：一是很少有人能胜任日本式经营的管理模式。出现在华日资企业雇员当地化尤其是经营管理干部当地化困难的现象，二是维持一定的日本雇员造成了中国当地人参与决策的机会变小的现象；三是遇事谨慎保守使得在华日资企业的日方雇员小集团意识严重，有的甚至以保守机密为由不愿与中方共同决策重要事务；②在管理方式上以日本依存型为主。由于受日本企业当地化整体水平及“终身雇佣”、“年功序列”等传统经营方式的影响，日本企业中中国职员的晋升速度慢，工资水平低。由300多家日本民间企业组成的日中投资促进机构在调查了在华日资企业后提醒说：“对日本充满自信的日本式管理，中方抱有强烈的不满，对此应引起重视。”③人才确保困难。耳前，大多数外资企业的中国职员比较愿意选择到欧美企业就职，且中国日资企业跳槽的人员也为数不少，造成中国职员上述择业趋势的原因很多，有调查表明在华日资企业无论是工资、福利、休假等待遇方面均劣于欧美公司是重要原因之一。
6 结语
企业经营特点的不同是由国情和文化所决定的，跨文化的适应对每个跨国公司来说都是很痛苦但又必须面对的一个过程。但其带给我们的不应是分歧和隔膜，而应是机遇和挑战，是不同价值观念的相互包容，是各民族优秀文化的加速融合。我们应当利用这一前所未有的机遇，不断吸纳和接受外国先进的经营管理和文化理念，以提升我们的经营管理水平和文化观念，最终在相互和谐的氛围中达到经济利益的最大满足和双赢。
关键词：中国 日本韩国 企业经营 比较
[中图分类号]F114 [文献标识码]B [文章编号]1009—9646(20O9)08—0015—03
随着经济全球化、区域经济一体化趋势的日益加强，在可以预见的未来，东北亚区域经济合作必将得到进一步的深化和发展，而作为主体的中日韩三国企业在其中发挥的作用也日显重要。日本和韩国，虽在历史上都曾受到儒家文化的影响，但在其发展过程中，已结合各自的民族特点及文化背景发生了“变异”。具体到企业，则具有了适合本国国情的企业经营特点和企业文化。
1 中日韩企业经营目标之比较
改革开放前的中国企业，缺乏自主经营权，只重视国家的计划目标。在改革开放后，中国企业转为注重自身的利润此外，改革开放前的中国企业注重的是计划指标下产品的产量和供应量，而改革开放后的中国企业，注重的是企业的成长和市场占有率，重视从扩大规模中获取收益。
在20世纪80年代初期，日本企业重视的是市场占有率等与企业的成长、长期发展有关的经营目标。这种战略之所以能够实行，是因为“日本的企业市场是变化的并富有收益机会，而且不存在来自证券市场或金融市场的对收益性或股东利益追求的强大压力。”但进入21世纪后，一些企业除了重视销售额和扩大市场占有率外，也开始注重现实的利润和现金流量。例如索尼公司确定了将股东、公司员工和客户三者利益摆在同等重要位置上的经营方针，并将董事会成员减少至十人，并引进了三名外部董事，其目的在于强化重视股东利益的监督机能。但这种对利益的重视是由过去重视成长带来的利益向长期性、稳定性的利益转变，是一种从成长志向型向利益志向型的转变。
韩国企业在通货危机前，注重的是规模的扩大和企业的成长，较为轻视收益性。企业的发展模式多为；规模扩大斗金融机构的融资范围扩大——进一步扩大规模。在企业的成长性方面，较为注重经营领域的扩大和海外市场的扩展。但在金融危机之后，由于企业的融资方式由主要以银行贷款为主的间接融资方式转为以资本市场为主的直接融资方式，因此确保企业一定的利润就显得尤为重要。
由此可见，在经营目标方面，中国企业表现为企业的成长与利润并重，而逐渐对企业成长性的关注逐渐增多的倾向，但关注经营的短期性的企业为数不少。而甘韩本企业的经营目标则是由成长型向利益型逐渐转变，逐渐注重企业的利润。所不同的是日本企业仍然追求长期稳定的获益，而韩国企业则表现为优先确保企业的中短期性收益。
2 中日韩企业战略特性之比较
中国企业在战略决策方面，大多根据经营环境和战略的实施状况适时调整；在产品开发上，中国企业以往是单一产品化，而现在是关联产业与非关联产业并存：在经营战略方面，中国的大多数企业都是立足于国内市场，而少数国际型企业，如海尔、联想等，正处于由国内志向型向国际志向型的转换。目前，中国企业的资金和技术大都是外部调配，但也注重内部解决。在经营领域方面，中国企业以往一般限定在既定的领域内开展经营。而现在多为多元化经营。但由于考虑到失业问题以及上级企业的干涉等因素，中国企业从问题企业或收益性差的企业撤退并不容易。
日本在战略决策方面，大多数企业并不是凭借经验丰富的经营者或管理者的直觉来决定，而是要经过周密的分析和系统的调查数据后再作出决定；在技术方面，日本企业多立足于自我开发。虽然日本企业也多采取多元化的经营战略，但一般都是与其技术优势相关的事业。日本对于盈利小的事业，由以往的消极态度转为能够审时度势地退出，但并不迅速。由于国内市场饱和等原因，立足国际市场的企业较多，加之现在国内市场低迷，立足国际市场的企业将会进一步增多。
金融危机后的韩国企业开始注重收益目标，许多企业为了缩小规模，将收益性小的事业卖掉或合并，而重点发展有收益预期的事业，实行的是“选择和集中”。如三星电子主要将经营资源集中于半导体、手机、液晶三个领域，因而在国际上确保了强大的竞争力。韩国高层经营者的权限强，决定着企业发展的方向，在决策方面，韩国的财阀企业大都成立有“结构调整本部”，主要在高层指示下，对事业推进前的周密分析和调查，但值得注意的是，高层的指示未必是建立在事前合理分析的基础上的。
总之，在战略决策方面，中国是分析型、直觉性和实验型同时存在，日本企业基本属于分析型，而韩国企业的战略决策往往是建立在企业高层直觉基础上的分析。从技术战略来说，中国企业一般通过合营或合作等方式导入技术，当然企业自主技术创新的企业正在逐渐增多，而日韩企业的核心技术和经营资源大多来源于内部开发。在对待收益性差的事业方面，中国的撤退比较困难。而日本企业往往采取较为谨慎的态度，撤退不够迅速，相对而言，韩国企业在这方面具有较强的灵活性。
3 中日韩企业组织特征之比较
在企业组织方面，中国多采取盒字塔式的多层组织结构，从一般职员到管理层，具体的责任和权限也较为明确。而日本企业对管理者等的职务内容、权限等，大都未做明确规定，较为抽象，但在实际工作中可弹性运用。与之不同的是。韩国的企业尤其是财阀企业多采取集权性的组织体系。
在集权化程度方面，中国企业一般为高层决定型，董事长和总经理往往同一人格，权限的集中度很大，各部门管理者的发言权较弱。以往政府主管部门对决策的影响大，而现今则主要由董事会左右经营的决策。日本企业虽然高层在问题解决上提供基本的考虑方法，但委托给具体负责决策的部门的倾向性很强，即实际操作部门尤其是财务、会计部门的影响力强，属于现场主义。相对而言，韩国企业的集权性最强，重要的意见决定等大多凭借经营者的经验和判断，且经营者直属的班底(如“结构调整本部”)具有强大的影响力。
4 中日韩企业管理特点之比较
中国企业的中层管理者以上的人员，一般采取公开招聘或任用转职者较多，其晋升、晋级一般以能力主义(成果主义)为基础，上下的收入差距也较大。现今的中国企业，无论规模大小，绝大多数都采用契约雇佣，以往由工龄决定基本工资的方式也正在积极地向同时注重业绩为主的 成果主义转变。不过随着泡沫经济的崩溃，以往所采取的终身雇佣制也日渐变得多样化，但终身雇佣制基本仍在维持。与此同时，年功序列型的工资、晋升体系，也大多向成果主义和能力主义转变。在金融危机后，韩国企业经营最大的变化是从业人员人事、劳务制度的变化。大企业永不垮的神话破灭。为削减负债，企业除集中优势核心产业外，许多企业也开始解雇员工。
在人才培养方面，中国企业由过去对OJT(在职培训)的重视，转为以OJT为基础，同时也重视Off—JT(职外训练)。同样，日本企业此前也是以OJT为主，并形成了日本企业内培训的特色，而现在在财务和会计等专门知识部门，也开始重视Off－JT，韩国也是基本如此。但在日本，作为OJT的一种，还实行一种基于经历开发计划(CDP)的工作轮换制，即隔数年轮换一种不同的工种或业务，使其职务承担能力和管理能力的养成。
在企业情报的公开方面，中国企业目前主要是对限定的情报公开，企业的透明度较差，而日本企业的情报、报导行动，常采取事前说明或非正式的方式进行情报交换。在公司内部。通常会通过内部通讯等形式公开信息。而韩国企业在金融危机前，情报基本是封闭的，而现在也积极地向公司内外公开情报。
5 中日韩企业文化特点之比较
在企业文化方面，日本企业和韩国企业也有着自身的特点。日本企业奉行人本主义，比较重视亲朋好友之间的社会联系纽带，并且注重灌输个人与企业休戚相关的思想，此外，注重企业的社会责任和精益求精的工作作风也是日本企业文化的特点。相对而言，韩国企业注意强调集团主义精神，着力培养共同体文化，强调重教任贤，而且韩国的企业成员普遍具有认真的工作态度和勤勉的劳动意识。借用现代集团创始人郑周永的话说，就是“我们没有土地，没有资源，有的只是我们的国民和双手!”此外，韩国企业较为重视血缘、地缘、学缘等特殊关系，韩国企业有很多乡友会、同窗会、校友会等小集团，个人的成功往往有赖于上述特殊关系。有调查表明，59.5％的人认为”在进一个公司之前有必要弄清公司的势力圈由哪些派系组成，再做决定。
无论是对日韩企业经营特点的比较，还是对其企业文化差异的分析，重要的是为我国发展与日韩的经济合作更好地服务，做到知己知彼。在从事经济合作或双方交往过程中，难免会出现由于两国经营特点、企业文化不同而导致的分歧和冲突。处于不同文化背景的日韩两国企业在对华投资过程中，也不例外。韩国企业文化与中国文化出现的冲突，主要表现为以下四个方面：①文化背景、价值观念及思维方式的冲突。韩国多年来受美国以及其他西方国家的影响很大，现在的意识结构是重视以儒教思想和家族制为基础的传统社会文化价值与强调近代西欧文化的合理性、个人主义价值观的混合。故双方在思维习惯、价值认同方面还存在着差别；②经营管理方式、用人策略方面的不同。韩国企业注重家族式的经营方式。用人上有排外倾向。早期的一些韩国企业管理层均为韩国人，中国员工升迁和提拔机会很有限，容易挫伤中国员工的积极性，@沟通交流困难。这也是几乎所有跨国公司需面对的共同问题。在中国，韩语是小语种，所以沟通交流上的问题就显得尤为突出，很容易造成不必要的误会；④工作时间及工作方式的差别。韩国是世界上工作时间最长的国家，工作强度也很大，而中国的员工则相对喜欢宽松自由的环境，工作强度相比较而言也要小很多。
日本企业文化与中国文化出现的冲突则主要表现在以下三个方面：
①日本企业的终身雇用制(对企业的忠诚心)、工龄制、对人事管理的依赖性大、向海外企业派遣的日本雇员较多、遇事谨慎保守等特点，在中国的日资企业遭遇到了一些问题。其主要表现：一是很少有人能胜任日本式经营的管理模式。出现在华日资企业雇员当地化尤其是经营管理干部当地化困难的现象，二是维持一定的日本雇员造成了中国当地人参与决策的机会变小的现象；三是遇事谨慎保守使得在华日资企业的日方雇员小集团意识严重，有的甚至以保守机密为由不愿与中方共同决策重要事务；②在管理方式上以日本依存型为主。由于受日本企业当地化整体水平及“终身雇佣”、“年功序列”等传统经营方式的影响，日本企业中中国职员的晋升速度慢，工资水平低。由300多家日本民间企业组成的日中投资促进机构在调查了在华日资企业后提醒说：“对日本充满自信的日本式管理，中方抱有强烈的不满，对此应引起重视。”③人才确保困难。耳前，大多数外资企业的中国职员比较愿意选择到欧美企业就职，且中国日资企业跳槽的人员也为数不少，造成中国职员上述择业趋势的原因很多，有调查表明在华日资企业无论是工资、福利、休假等待遇方面均劣于欧美公司是重要原因之一。
6 结语
企业经营特点的不同是由国情和文化所决定的，跨文化的适应对每个跨国公司来说都是很痛苦但又必须面对的一个过程。但其带给我们的不应是分歧和隔膜，而应是机遇和挑战，是不同价值观念的相互包容，是各民族优秀文化的加速融合。我们应当利用这一前所未有的机遇，不断吸纳和接受外国先进的经营管理和文化理念，以提升我们的经营管理水平和文化观念，最终在相互和谐的氛围中达到经济利益的最大满足和双赢。