梁昭贤小传
　　
　　1965年出生于顺德市桂洲镇。1987年毕业于华南理工学院,获得学士学位。同年在香港创立展邦企业有限公司,从事国际贸易业务。1991年加入格兰仕集团，担任常务副总经理,负责全面销售业务管理。1992年,被推选为格兰仕集团副董事长。2000 年接替父亲梁庆德，成为集团执行总裁。
　　
　　备受全球压价之苦的格兰仕,将保持其传统的 “微波炉”专家形象,还要变脸为“空调王”。
　　顺利接班的格兰仕少帅梁昭贤对《董事会》杂志高调谈其“新政”：未来5到10年内，格兰仕只做两件事：一是巩固全球最大的微波炉生产商的地位；二是向空调业发起冲击，目标是取得如同微波炉一样的规模。
　　
　　少帅的“接位宣言”
　　
　　梁昭贤在格兰仕磨砺十载，羽翼已丰，无论是威信还是管理能力，都具有一定的影响。2005年1月，梁昭贤正式接班“德叔”，频频举行发布会宣布其未来战略。
　　格兰仕的战略目标就是选择一些对于跨国公司而言属于低附加值的长线型成熟性产业，迅猛做大做透，成为全球同类最大的专业化制造商。过去10年，格兰仕只做了一个微波炉产业。目前，格兰仕年营业额130多亿元，已成为全球微波炉市场的垄断性制造商。它用了12年时间，从一家名不见经传的民营小企业变为全球微波炉制造业的绝对垄断者。
　　“格兰仕过去10年只做了一个微波炉，并不是我们不愿意追求多个世界第一，而是时机没有成熟。现在时机到了，我们已经把微波炉行业做到追赶者难望项背，几乎没有空间了，才移师做空调，而且要做就做第一。”梁昭贤说，格兰仕微波炉经过10年的打拼，销售量超过了众多世界百年跨国品牌，打造出中国家电业的首个“世界第一”，目前已到打造第二个“世界第一”之时了。因而，在2005年1月，格兰仕将顺德总部的所有空调生产线迁移至中山基地，今后将形成顺德造微波炉和小家电、中山造空调的两大全球制造基地。
　　2004年，格兰仕微波炉全球销量约1800万台，内销500万台。按照现有的60条线，24小时运转，每天至少有超过7万台微波炉从格兰仕输送到世界各地。然而，即便拥有世界第一的产销规模和配套能力,其利润率还不到3个百分点。
　　梁昭贤透露，对于微波炉产业，一是对其使用价值进行挖掘，同时在光波炉方面创新，继续巩固其产业领先地位。并且，格兰仕今后誓做“空调王”。由于种种原因耽搁了一年多的中山空调基地2005年将投入生产，格兰仕空调将按照微波炉的发展策略，在整个产业链上全面切入、做大做强。“这也是最大限度地压缩成本，争取规模和价格优势的最大空间。”梁昭贤称。
　　


　　对于空调业竞争的资本需求，格兰仕多年积累可以解决相当部分。与此同时，格兰仕也早已展开了通过实物形式与国际资本合作的营运模式。“比如生产线，国内有企业引进耗资3亿元，格兰仕通过合作模式引进只需几千万元。”梁昭贤进一步透露，曾经衡量过“买壳上市”的价格问题，以前5000万元，现在只需要3000多万元就可以。但格兰仕还没到必须通过上市解决的程度，而且上市实际上是一种成本很高的融资方式，究竟何时进入到操作层面仍需等待时机。
　　“由于原材料价格不断涨价、国家外贸政策调整、出口价格走低等因素，家电行业以大吃小、名牌疲软、抽资转产、高层动荡、上市公司业绩普遍大幅下滑等现象层出不穷，格兰仕走的却是一条优美向上的路线。”格兰仕执行总裁梁昭贤说。
　　2004年，格兰仕微波炉出口量1300万台，同比增长30%，占有全球五成市场，“更有意义的是，2004年我们在全球的战略伙伴已经超过了250家。”
　　格兰仕中山空调基地占地面积超过200万平方米，1月完工的一期工程近50万平方米。“全球最大空调制造基地”已经形成雏形。
　　看来，在格兰仕新政中，“德叔”微波炉和“贤哥”空调，是其前行的两条腿。
　　
　　如何面对全球压价
　　
　　在2005年的开局里，格兰仕高调推出高端光波空调，主攻中高端产品，打响了2005年度空调洗牌年的第一炮。也许空调业过去的“价格洗牌”将会升级为“技术洗牌”。
　　格兰仕此时大举进入空调，似乎视“04之灾”于无物。2004年，由于原材料暴涨、市场价格一路走低、冷夏困局、库存之殇，众多空调企业普遍感到生存危机，甚至导致了不少品牌退出。因而，有人预言今年将会是空调业的洗牌年。
　　对此,格兰仕的谋略清晰明朗：像垄断全球微波炉市场70%一样垄断空调的制造。其野心毫不掩饰。而空调与微波炉市场有巨大的差别，这也让人怀疑格兰仕是否正在犯一个巨大战略错误。
　　“空调与微波炉一样属于传统的标准化产业，我们进入的时候，空调仍处于群龙无首、一盘散沙的状态。绝大多数企业处于广度发展、组拼装阶段，根本达不到制造和全球制造的水平。没有规模效应，连基础的竞争力都没有。”梁昭贤表示，进入空调行业以来，格兰仕就不断地提醒和要求自己必须向“全球制造名牌中心”和“全球研发中心”方向发展。从光波空调的全球销售形势来看，“我们的努力已经得到业界的肯定”。
　　在碰到价格和成本的天花板后，格兰仕开始打技术牌，甚至开始主动涨价以维持利润。从10年前引进和模仿日本的技术，到今天被日本、韩国的企业模仿，格兰仕成功地闯出了一条自主创新之路。“这为我们下一步从产品输出到技术输出打下了基础。因此，我也希望中国家电企业都加快自主创新的步伐。”梁昭贤说。
　　格兰仕的未来是全力打造光波空调。其运行轨迹与微波炉如出一辙：先抢国际市场再占国内市场。光波空调是格兰仕与欧美多位专家合作的成果，具有高效节能、彻底杀菌、美观时尚三大特点，2003年12月申请了国内专利，2004年3月又申请了国际专利。由于光波空调价格较贵，过去主要投放海外市场，目前主攻国内市场。
　　梁昭贤努力避免一些中国企业的“全球化陷阱”。例如，长虹因海外销售商欠款而巨额亏损。因而，格兰仕十分注重与跨国公司结盟，专注于制造业。
　　格兰仕对于海外收购也不看好。原因在于这些合并并没有对中方带来大的技术提升，反而带来了巨额债务，TCL合并汤姆森背上了27亿元亏损，而联想收购IBM后已经增加了10亿美元债务，在未来可预期的两三年里可能每年会继续产生数亿美元亏损，而且收购的同时背上了IBM方面高昂的人员成本。这些成本在格兰仕看来都是“中国制造”应该避免的。