不要把“年度规划”，做成“年度枷锁”
　　春节刚过，厂家和大经销商们，又该定年度营销增量规划了。
　　常见的做法，三步走：
　　第一步：明确任务。分区域，根据去年达成和今年总目标，讨价还价，确定来年任务目标和成长率目标[（今年目标-去年达成）/去年达成]。
　　第二步：定费用。根据各区域去年的“费用率”（去年费用/去年销售），初步制定“今年的各区域费用率目标”（今年的各区域销售目标×去年费用率），然后根据今年公司的“总费用投入计划”，修正各个区域“今年的各区域费用率目标”。
　　第三步：定奖罚。任务确定了——必须卖多少货，费用确定了——可以花多少钱，接下来就是奖罚制度，完不成任务怎么扣罚，费用超标了怎么处罚……
　　第四步：开会，走形式，签军令状，保证完成，喊口号……
　　这个“任务—费用—奖罚考核”分解，貌似逻辑完美。实际上，纯粹是内耗，上来就卡住销售人员的脖子，绑住销售人员的手脚——规定你必须完成的销量，还规定你只能花这么多钱，否则，怎么修理你。
　　这不是年度规划，更像是“年度枷锁”。
　　年度规划的三个基本逻辑
　　做营销年度规划，基本逻辑有三条。
　　1.做营销年度规划，要体现“攻防重点”。
　　哪些是去年业绩趋势好，今年要重点增量的区域和产品？配套什么支持？你上来就锁死费用率，如何体现区域和产品的进攻？

　　哪些是去年业绩大幅下滑，今年要管理止跌的区域和产品？配套什么举措？你上来锁死费用率，如何体现区域和产品的防守？
　　各个区域，锁死费用率目标，但是不细分费用科目——
　　会不会出现区域把钱都投到通路进货搭增上，结果终端没钱买促销的赠品、产品在货架上不动销，然后区域经理，再给总部哭穷“钱不够花”？
　　一家企业，是不可能，也不应该放任全国区域、产品、渠道自由增长的，必有攻防重点。必须有高速增量的战略区域、战略产品、战略渠道，这是来年的增速引擎。
　　2.做营销年度规划，要体现“纠错”——存量的前提是纠错。
　　规划的前提，一定是复盘，回顾历史，才能展望未来。
　　每年年初，企业要反思， 复盘回顾去年的数据和历程，哪些事做错了？哪些事情在制约销售？今年如何改正错误，减少损失？
　　比如：
　　员工管理问题：去年终端业务代表没有考核“进货客户数，进货品项数”，也没认真稽核员工拜访行踪，终端业务代表“跑大店不跑小店，卖老品不卖新品”，造成客户数、品项数萎缩，总是在老品项和老终端里面压货促销，不但损失销量，而且扰乱价格。今年考核怎么改？怎么启动员工拜访率监控？

　　促销问题：去年产品的消费者促销力度输给主要竞品，动销慢损失销量。今年从哪里出费用增加消费者促销力度，加速终端动销？
　　渠道结构问题：去年销量过度集中在KA渠道，实际账期长达120天，造成全年资金周转才三圈，費用高，利润低。今年如何改善渠道结构，是进攻餐饮，还是进攻中小超市，具体怎么做？
　　产品结构问题：去年公司品种结构单一，低端产品和爆品不够，造成县乡级市场下沉困难，损失销量。今年，是坚持高价策略，还是弥补产品线短板，引入中低价产品，参与竞争，切入庞大的中低价市场份额？
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　　一家企业，是不可能没有缺点的——圣人不二过，不重复犯错，就是提升销量的最安全模式之一。
　　老是重复犯错，就太说不过去了。
　　3.做营销年度规划，要体现今年的变化，增量的前提是变化。
　　企业发展要有财务控制，任务-费用-奖罚，这个财务控制思路没有错，只是顺序错了。
　　模式确定在前，财务控制在后，这两者的顺序不能反转。
　　什么是“模式在前”？先明确今年增量的路径是什么。
　　九个增量路径
　　增量路径在哪里？
　　九维度：经销商、产品、区域&渠道、价格、终端、广告促销、漏洞管理、后勤管理、人员管理。
　　1.经销商维度增量。
　　比如：
　　复盘，找到去年业绩下滑的问题经销商，去年业绩上升趋势好的潜力经销商，锁定重点经销商清单，重点支持，实现目标经销商增量。
　　对公司的前20名大经销商，高管亲自走访市场，制定销量指标和过程指标，经销商交保证金，双方签订对赌协议，重点经销商增量。
　　公司成立招商部和市场突击队，打造各省样板市场，确定新市场支持标准，实行新经销商招商五步循环（参观总部——参观样板市场——招商部讲解公司优势和新市场支持标准——对新经销商派突击队协助铺货分销——区域经理考核新经销商开发任务和新经销商活跃率任务），加速新经销商开发速度，实现新经销商增量。
　　经销商按产品拆分、渠道拆分、区域拆分（对市场做得细、人车配置能达到公司要求的经销商不拆分）。通过通路拆分，区域做得更细，服务终端的人和车更多，带来精耕增量。 　　……
　　2.产品维度增量路径。
　　比如：
　　找到去年業绩下滑的问题产品，去年业绩上升趋势好的潜力产品，锁定重点产品清单，重点考核、重点投入，锁定产品增量引擎，实现目标产品增量。
　　对标竞品和市场需求，反思自己产品线漏洞是什么，确定来年是打算种经济作物（中高价新产品）？还是种产量高的作物？（进入中低价规模大的品类），匹配标准制定、数据追踪、费用投入、人员考核等管理手段，实现产品战略推进增量。
　　提示：仅仅确定路径是不够的，必须匹配管理系统，以下同理。如何匹配管理系统？可参考另一公号文《新品销售的落地管理系统》。
　　3.区域维度增量&渠道维度增量。
　　比如：
　　找到去年业绩下滑的问题区域/渠道，去年业绩上升趋势好的潜力区域/渠道，锁定重点区域/渠道增量引擎，重点考核、重点投入，匹配管理系统，实现目标区域/渠道增量。
　　对标竞品，看有没有机会区域/渠道（竞品产品/价格/促销/团队/经销商出了问题，在严重下滑），实现机会区域/渠道增量。
　　分析本品的洼地区域/渠道（被几个强势区域包围的孤岛弱势区域、KA渠道强势但是中小超几乎空白），实现洼地市场/渠道增量。
　　本公司的区域战略推进意图（比如精耕老少边穷区域，或下沉到乡镇村级市场，或反攻一线城市，或者进军餐饮渠道调料2B供货市场），确定来年是开荒种地（新区域）？还是增加人手精耕细作（区域品牌渠道拆分、通路下沉）？还是种完旱地种水田（开拓新渠道）？实现区域渠道战略推进增量。
　　4.价格管理增量。
　　比如：
　　产品进行箱码、瓶码、盖内码，编码记录。确保能追溯每一瓶产品是哪个经销商的货（而且盖内码无法擦掉），成立专门的打击冲货办公室做罚款提成……扭转去年冲货乱价导致经销商和终端不愿意卖的局面，带来增量。
　　大卖场是“高费用、低毛利”渠道、餐饮是“高费用、高毛利”渠道、中小超是“高人员成本、高毛利”渠道、线上是“主卖爆品的惊爆价”渠道……这些渠道共用产品，导致去年乱价很严重。今年把这几个渠道的产品线逐渐区分开，避免渠道互相砸价，带来增量。
　　老产品上涨终端零售价，推出中高价新产品，提升经销商和渠道总利润，增加通路推力增量。
　　5.终端增量维度。
　　比如：
　　复盘发现去年终端投放展示柜，夏天签订冰冻化协议，对销量促进明显，今年增加投放1000台冰柜和展示柜，带来增量。
　　今年选择100个重点区域，增加人员投入，从一个厂家业务管一个地市（含县），变成一个业务管理一个县，直接负责拜访“自留地”（厂家业务菜单式拜访重点终端，公司考核稽核重点终端的销量和表现），通过对重点区域重点终端拜访率的提升，打造达标核心店存量，带来增量。
　　公司通过对重点区域经销商的加人加车支持（比如买车公司出一半费用、经销商完成任务全额报销），厂家各级人员的“经销商人车配比达标奖罚”。增加经销商的人和车的数字，提高终端拜访率，实现增量。
　　6.广告和促销维度增量。
　　比如：
　　壮根：增加渠道促销力度（比如经销商分销商累计进货积分奖励、任务完成奖励、增量奖励），改变经销商利润，带来增量。
　　养苗：增加新的终端促销项目，比如从业人员促销（类似于服务员开瓶费）、终端进货积分奖励（可用终端进货扫码积分线上换奖，或者线下箱皮兑换卡刮刮卡等多种方式）……提高终端推力，带来增量。
　　肥果：复盘去年执行终端买赠促销，费用大，但赠品被各级渠道大量截留，今年把增品直接印在产品包装上，投放连体促销套装，通过包装告知消费者促销信息，倒逼渠道无法截留赠品，增加促销力度，实现终端动销增量。
　　7.漏洞修补增量。
　　比如：
　　召开区域经理以上级别反思会议，“假如让我重来一遍”，会上鼓励吐槽，言者无罪，寻找去年影响销量的问题和管理漏洞，当场确定改正方案和排期，保证重大管理问题，来年绝不重复，修补管理漏洞增量。
　　放大管理亮点，销售部高管组织大区经理走访“增量和增速的前20名市场”，提炼经验“增量TOP20市场的打造路径”，树立正气，复制方法，实现亮点复制增量。
　　8.后勤管理增量。
　　比如：
　　复盘发现，去年旺季产能不够，造成旺季断货——今年通过扩产能，外联加工，淡季提前生产，各地提前仓储……减少断货，实现旺季增量。
　　修正公司物流部的所谓“阿米巴”模式，物流部为配送负责，不为部门利润负责。保证能给小经销商及时送货，放水养鱼，扶持弱势市场，实现小市场新市场增量。

　　鼓励经销商发二十吨整车订单，用德邦物流等第三方配送，降低配送成本，提高配送到达速度，同时提高经销商的自提补助，最大程度上减少断货，带来增量。
　　公司降低对区域定制化产品的门槛，通过区域定制化产品的投放，带来定制化产品增量。
　　9.人员管理增量。
　　比如：
　　缺编率严重的企业，通过改善薪资福利待遇，与院校、人才市场赞助结盟，对人力资源部的招聘任务考核等方式，降低缺编率，保证人员架构满编，实现人员架构增量。
　　对销售人员进行增量层级提成、销售竞赛奖励、利润分红等方式，提高员工积极性，实现人员激励增量。
　　过去考核粗放只考核销量的企业，通过调料行业考核员工“核心网点打造存量”、快消行业考核员工“铺货率”、啤酒行业考核员工“淡季活跃客户数”、经销商考核员工“进货网点数和品项数”等过程指标，实现过程管理增量。
　　过去管理粗放的企业，通过管理员工行踪和拜访率，工作日报管理，日周绩效计划和绩效汇报管理，逐级检核管理，月会述职管理，标准早会管理等方法，实现人员效率增量。
　　不要做“疯子”
　　爱因斯坦对疯子的定义，就是，做同样的事情，却期待不同的结果。
　　有潜力，已经有优势，有上升趋势，有机会的，产品和区域，不去着力加速提升。
　　有问题，已处于劣势，败相已现的，产品和区域，不做专项管理和挽救。
　　去年犯过的错误不去修正，产品线依然不够，价格依然乱，终端人员依旧短缺，老经销商依旧没有卖新品的渠道……犯过的错，涛声依旧。
　　今年的增量路径不能明确，到底在产品、渠道、通路、促销、人员管理等哪个维度上产生增量，未来的路，混沌不清。
　　还是那群人，还是那几个产品，还是那帮子经销商，还是在那些渠道卖货。
　　一切增量要素都没有突破和变化……难道要指望，来年更努力，宣誓口号更响亮，来实现增量吗？
　　本文内容，魏庆老师2019年4月在广州有现场公开课详细讲解，详情请加魏庆老师微信公号weiqingpeixun （微信公号搜索汉字：魏庆培训）咨询。