1990年紫光开始代理国外扫描仪产品，并从中积累了先进的技术力量和丰富的销售经验，终于在1996年推出了自有品牌——紫光扫描仪。激烈的市场竞争并没有为自有品牌蒙上阴影，紫光充分发挥了技术和渠道上的优势，1999年和2000年连续两年扫描仪销量位居第一名。紫光一直在国内扫描仪市场中起着主导作用：以前扫描仪被认为是技术含量较高的产品，主要用于商业用途，销量较小，1998年紫光率先降低扫描仪的价位，使扫描仪产品进入了寻常百姓家；1999年，紫光又将当时市场价格为2500元的专业版OCR软件送给了扫描仪用户，并打出499元的扫描仪震撼价格，很大的刺激了市场；在扫描仪降价的趋势下，其他厂商也纷纷跟进，扫描仪销量飞速增长，据CCID统计，去年全国总销量达到80万台，这标志着扫描仪真正进入个人用户手中。
　　紫光扫描仪进入市场之初，为了扩大影响、打开销路，并没有刻意的要求形成一个固定渠道结构，紫光只需要维持一个良好的市场秩序和价格体系，剩下的就由代理商各显神通了。经过一段时间的摸索后，紫光形成了“按区域划分总代理”的模式，比如北京地区有4到5家总代理，他们的销售量很大并且很稳定，其下还覆盖有20多家小代理商；在国内其它地区紫光建有十多家分公司和办事处，依托这些分支结构开展当地的业务。但随着竞争的加剧、利润的降低，地区总代理制受到了很大的挑战，为了解决这个问题紫光于1999年首先提出了“渠道扁平化”的理念，即由厂家接管一部分总代理的工作，以保证经销商有合理的利润。虽然紫光目前仍没有达到真正意义上的扁平化，但也做出了一些有益的变化和尝试，紫光扫描仪事业部的杨忠副总经理把现在紫光的渠道模式称为“综合型”。紫光过去的总代理商已经变为了现在的“核心经销商”，“核心经销商”分为两类：一类以批发为主，他们具有一定的资金实力和渠道基础，对物流、资金流控制得较好，其特点就是灵活、快速，最终以量取胜；另一类是专卖店，他们直接面对最终用户，所以单台也可以取得较高的利润。
　　杨忠说：“压扁渠道的意义就在于厂家更多的渗透到销售环节中。”但与此同时厂家需要直接面对的分销商也会大量增加，这就给管理工作带来了难度，拿紫光来说，仅北京地区的代理商就有二十多家。因此紫光在管理上投入了较大的人力（北京地区销售部门共14人），并且细化分工，把批发商和专卖店分开管理。为了避免相互串货、杀低价的行为，紫光统一制定全国经销商的价格和返点，从而做到全国统一一盘棋。另外，紫光对分销商的奖励制度规定得比较细致，通过不同的奖励制度把不同层次经销商的兴趣调动起来。


　　由于分销商的层次参差不齐，紫光目前的管理方式也分为两类，一类沿袭传统的方式，通过电话、传真等手段定货，进行报表统计工作；而一些比较有实力的大型分销商已经开始采取电子商务的手段。紫光有一套信誉考核制度，只要通过这个考核的分销商都可以在网上下单，但这个考核相当严格，必须有信誉和资金的双重保证，一般第一次合作的分销商是无法做到的。下定单后怎样解决资金流方面的问题呢？紫光对此的做法更象一个分销商。在第一次交易中紫光一律采用现款现结的方式，随着合作时间的增加、联系程度越来越紧密，紫光会主动带动那些有潜力但缺乏资金的分销商，也就是给他们放一定的帐期，帐期的长短由信誉考核来决定。
　　与许多大型硬件厂商一样，紫光也有一个稳定的行业渠道，而系统集成商在行业渠道中扮演着极其重要的角色。随着“以用户为主导”的销售理念深入人心，能够为用户量体裁衣的商家才能掌握市场先机，系统集成商正是能够适应这一变革的群体，他们拥有一定的技术力量，再结合硬件厂商的产品合成一个解决方案，为用户解决具体需求，比如公安部门的户籍管理、宾馆旅店的客户身份证登记等，都需要一个能够把软硬件结合起来的解决方案。因为系统集成商的发展会带动一个行业渠道的发展，开拓出一种新的应用需求，所以紫光非常重视这种极具发展潜力的新模式，在价格和技术上都给予最优支持。
　　紫光一路走来，经历了三次变革：分销商—制造商—分销商，每次变革都是螺旋式上升的标志。现在紫光扫描仪产品事业部的定位是做专业型的分销公司，杨忠说：“只做产品生产厂家是不够的，我们还要培养一支专业型的分销队伍，有广泛的分销渠道和专业的管理方法，把紫光的销售能力提高到一个新的高度。”