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换个山头当“老大”——也许对张钢来说，卖掉小肥羊，是尽头，更是开始。在打造百年企业的豪情和深植内心的“义气”之间，他找到了一条最恰当的道路。
从偏安内蒙古包头一隅的小店到“中国火锅第一股”、中式快餐第一品牌，小肥羊走了12年。创始人张钢曾说，“我的天性就是做任何事情都必须做老大，绝对不做老二。这谁都改变不了，如果做老二我就不做了。”
——也许现在，正是那个“不做了”的时候。
2011年5月15日，小肥羊发布公告称，洋快餐巨头肯德基母公司百胜将溢价30%，以每股6.50港元现金收购小肥羊93.2%股权。这不仅意味着小肥羊可能从此成为肯德基的兄弟企业，更意味着小肥羊可能成为“中餐退市第一股”。
尽管47岁的张钢仍不言退，但看上去，这个上市之初，声称要将小肥羊打造成“中国百胜”的男人，已经走到了这份“终身事业”的尽头。
“义”字当先
小肥羊的成功，源自一个“义”字。
张钢是内蒙古包头人，17岁就下海经商，从倒腾服装到卖BP机再到经营小肥羊，为节约钱而睡过火车椅下，为拉贷款和银行喝酒喝到需要吃速效救心丸，一路走来，没人比他更明白众人拾材火焰高的道理。
正因为此，小肥羊奉行的始终是利益共享的合作方式。
2002年，张钢力邀时任蒙牛副总裁的孙先红(现任小肥羊董事)和卢文兵(现任小肥羊首席执行官)加盟时，就拿出了小肥羊5%的股权，每股作价一元。
“张钢当时给我股份，并不是因为小肥羊缺钱，”孙先红回忆起当年入股小肥羊时，依然竖起大拇指称赞张钢仗义，“当时很多人想入但进不去，人家主要是看人。”
张钢对孙先红说：“你啥时候有钱啥时候给我，没钱我给你垫上。”这种情形下，孙先红终于下定决心咬牙将家里所有的钱腾空，入股小肥羊。
不仅对笼络的优秀管理人才乐于分享，对那些跟随自己创业的兄弟，张钢更是毫不吝啬。孙先红和卢文兵加入后不久，小肥羊开始进行股份制改造。张钢首先从内部引进资金，除了在包头结识的一批兄弟获得股权之外，远在深圳、上海的大区代理也由加盟商变身创业团队成员，乃至后来每到一个新市场中，张钢都会选择多股合作的方式——当地选出的代理占一定股份，再加上其他的合作伙伴。
2005年12月，小肥羊股东总数达到49位，小肥羊各地分公司的全部股东更是超过500人。张钢和他的创业拍档陈洪凯的股权从一开始的100%稀释到40%。
正是这种利益共享的合作方式，让小肥羊在规模和声望上站上了中餐企业的顶峰。2008年，小肥羊在香港上市，成就“中国火锅第一股”。
张钢津津乐道于他生意越做越大的主要原因是自己“看人准”；他的部下则称这一特质为“原始的精明”。然而有意思的是，上市之前，小肥羊的原始股东，全是内蒙古人。
这些股东就像是一帮被团结起来的兄弟，而张钢就是他们的“带头大哥”。张钢曾说，“假设有一天小肥羊全部都完蛋了，我相信自己还能站起来。因为我有一个非常好非常团结的团队。这个团队永远不会倒。在我做通讯行业时候的一些老员工，现在还跟着我干。”但这已不仅仅源自张钢自己的“老大”情结，更像是一种独特的地域商业文化特征。
在这种情况下，非内蒙古籍人王岱宗就像是一个“外来者”。2006年，张钢寄望于引入3i和普凯投资基金的共同投资，对小肥羊的经营进行改善，并冲击上市。王岱宗就是3i对小肥羊投资的执行人，他2007年10月加入小肥羊，任执行董事兼首席财务官，在小肥羊度过了三年职业生涯。在他看来，包头乃至内蒙古的企业都很依赖这种“道义”的纽带。他对包头企业特征的评价是，“任何一个企业有动静，其他都会知道，你逃不了这个圈子，政界、商界都非常紧密地联系在一起。”而“小肥羊团队对张钢确实非常忠诚，所有人的股权都是张钢给的，所有人的忠诚都是对张钢的。”
在当时，这无疑是小肥羊被肯定的一个关键要素，其光明面被无限放大，乃至在3i决定投资小肥羊的时候，这一团队被称赞为“有凝聚力”的团队，张钢的品质也被描述为“大气”和“乐于分享”。
投资小肥羊后，2007年，3i又对症下药为小肥羊聘请了原肯德基香港公司行政总裁杨耀强，由其出任小肥羊独立董事。杨耀强同样获得了张钢给予的一部分股权激励，后来又以首席运营官的身份帮助小肥羊赴港上市。
蹊跷的是，王岱宗、杨耀强等人最后都以出走收场。
兄弟是用来相信的
为什么一开始被张钢委以重任的王岱宗、杨耀强等人难以在小肥羊施展拳脚？
2008年6月12日，小肥羊在香港上市，这是小肥羊“做中国百胜”开始的时刻。变身公众公司后，张钢在管理上更为放权。他常年驻扎海外考察海外市场，很少涉足小肥羊的具体经营。就连在包头的员工都说，一年到头也看不到几次大老板，有时候开会，他也仅仅就是坐一坐，听个开头就走了。对此，张钢再一次强调自己的用人理念，“我实行的是人治化管理。我们大部分都是合作多年的朋友，彼此信任。我用人很简单，只要我看中了你，觉得你人品没问题，有一定的管理能力，对我忠心，那我给你一个总经理，你好好当就是了。”
没想到恰恰是张钢的放权，带给杨耀强更大压力。杨耀强代表的是百胜倡导的肯德基式连锁餐饮企业管理经验。然而一位小肥羊前高管称，杨耀强就好比被丢到风浪里，却没有获得张钢更多支持。所谓的“风浪”，正是创业团队和职业经理人之间的分歧，这个时候，除了地缘因素，各不相同的利益取向也是矛盾产生的原因。王岱宗称，小肥羊上市之后，对创业团队而言，一大任务已经完成，“他们的着眼点从此放在股票价格上了”，而职业经理人考虑更多的是具体经营。从某种程度上说，这是短期目标和长远规划的矛盾。
上市一年后，杨耀强频频被攻击浪费和开店不力。按照杨耀强为小肥羊带来的新设计理念，每开一家店的费用都要提高。与此同时，小肥羊上市之初还作出承诺，从2008年下半年至2010年内，新开设150家自营店并翻新50家老店。这意味着小肥羊要从每年新开10家店的速度提高到每年新开40家至50家店。两面夹击，杨耀强疲于应对，不凑巧的是，此时又出现了几家亏损新店。
矛盾最终集中到张钢面前。这并非不可调和的矛盾。但这意味着这个拥有绝对话语权的“领头羊”此时必须做出一个决定：支持谁，否定谁。对张钢来说，这就变成了一个异常艰难的决定，而他最终选择了支持兄弟。
“他肯定是相信他们内蒙古创业团队。”按照王岱宗的说法，“张钢和他那帮兄弟们的私人关系非常好，他有话不能和小肥羊管理团队说，但会和圈子里的兄弟说。他对管理层的信任不及对兄弟的信任。”
这无疑让职业经理人团队心灰意冷。更重要的是，这将变成对整个企业传递出的信号，管理层接下来的工作怎么开展？
风高浪急。尽管三年间，小肥羊的利润不断走高——2008年至2010年净利润分别为1.28亿元、1.33亿元、1.55亿元，最终，杨耀强仍是在2009年12月2日离开小肥羊，王岱宗则在2010年9月30日辞职。
直到今天，小肥羊股东和非内蒙古籍的职业经理人之间的矛盾仍然无法化解。在王岱宗看来，小肥羊的内部纷争是内蒙古的草根文化与欧美文化的难以融合，孙先红则以张钢的开放精神反驳：“你查一查张钢的护照，他全世界走的地方很多。今年我已经跟他去过两次新西兰。张钢的眼光很超前，他已经在想未来十年、二十年之后中国资源环境是怎么样的。”
孙先红同样是内蒙古人。他在记者面前嘀咕：“企业再让他们(王岱宗、杨耀强等人)管就完了。”王岱宗则说：“如果张钢真的更接近百胜的思路，他不会说百胜的东西不适用于我。”
而当记者试图向张钢本人求证时，他以香港联交所的规则为由婉拒。不过，当他得知王岱宗接受记者采访时，却在电话里对孙先红说，“他就是只狼啊。”一语点破无尽曲折。
换个山头当“老大”
张钢的愿望是将小肥羊做成百年品牌。虽然职业经理人团队推行的百胜模式遭到了张钢的否定，但事实上，他内心何尝不清楚在竞争日益激烈中国餐饮业，百胜模式或许才是制胜之道。
他只是迈不过“义”字这道心坎。或者说，由职业经理人团队推行的百胜模式在小肥羊的企业生态环境下，根本无法落地。
由此带来的窘境是，尽管小肥羊仍以62亿元的销售规模位居“2010中国连锁百强”榜单57位，并连续8次摘得中餐企业第一名，但利润压力越来越大，增速明显放缓。其2010年年报显示，小肥羊去年全年的营业额同比增长22.6%，达到19.25亿元，但全年毛利率却同比下降了2.7%，这个下降数字在去年上半年更是达到了3.8%。不仅如此，小肥羊2011年同店销售预期增长5%，较2010年下半年的增长水平又下滑了近一半。
瓶颈显而易见。2009年3月，随着小肥羊战略投资者3i集团和普凯退出，张钢开始考虑引入百胜——既然职业经理人不行，就由百胜亲自主导小肥羊的改造。
为了引入百胜，张钢甚至劝说“兄弟们”卖掉股份。他的理由很给力，“只有百胜进来，股价才会更高；百胜如果不进来，股价就这样了。”由此2009年3月，百胜通过旗下投资公司收购3i和普凯持有的小肥羊13.92%股权，同时向小肥羊控股股东收购6.07%股权。当时百胜购买小肥羊控股股东股票的价格是每股2.4港元，市场获悉百胜入股的消息后，小肥羊的股价很快涨到3港元。
然而除了提升投资者信心，张钢更寄望于百胜改造小肥羊：小肥羊前期快速扩张后，在门店经营管理能力上已渐感力不从心，而百胜有足够的人才储备和门店管理经验；供应链方面，小肥羊的供应链一直未能跟上其快速扩充的门店网络，而百胜可在配送网络上借力；而在后续扩张上，百胜显然远比小肥羊更具财力；此外，由于小肥羊对二三线城市的授权过大，使得后台很难真正建立一个从物料采购到预算到销售的全供应链管理优化模式，而“这毫无疑问是百胜最擅长的优势之一”。
但百胜的态度，显然并不符合张钢的预期。王岱宗当时负责小肥羊引入百胜的谈判，他说，“百胜进来以后没有花力气做任何改变，一点都没有”。
前车之鉴历历在目，百胜也在观望。即便2009年10月，百胜再次通过张钢等人的出售增持小肥羊，成为小肥羊第二大股东，但由于并不熟悉火锅业务，参股前期目的只在于获取信息；又因张钢在小肥羊拥有绝对控制权，期望和大股东处好关系，最终，百胜选择了一种低调渐进的路线，一开始只派中国区事业部总裁和副总裁担任小肥羊非执行董事。
这无疑加深了小肥羊的增长困境：一方面，外部引进的职业经理人无力进行太多改革；另一方面，投资人也没有带来更多新意。
张钢坐不住了。百胜模式和小肥羊现实的企业生态，或许真有着无法调和的矛盾。要想真正将小肥羊做成百年企业，也许只有自己率领众“兄弟“痛下决心毅然退出。“我是为了做事业、创百年字号，以后能对孙子说，我是小肥羊的创造者，就很自豪了。”而在下这个决定之前，张钢根深蒂固的“义“字情结也让孙先红感慨，“他肯定得想怎么样对得起兄弟。”
2010年5月，张钢等多名股东再次大规模减持。三次减持后，张钢等股东合计套现约6.38亿港元。一位接近小肥羊高层的人士告诉记者，小肥羊创业团队现在瞄上了火锅上游，近两年一直在低调布局，准备二次创业。尽管餐厅收入一直都是小肥羊最大的收益来源，一般都占七八成左右，但每年的增长幅度也只有20%左右。相反，食品销售收入尽管占比不大，但增幅每年都在30%以上。尤其是2010年，食品业务上升33.1%，销售收入增至4.18亿元。
2011年4月，百胜提出以现金收购小肥羊93.2%股权的时候，正值小肥羊业绩站上历史最好水平。显然，张钢有意抓住时机一次性将小肥羊卖个好价钱。而巧合的是，2011年3月，小肥羊集团副总裁在北京宣布，2011年4月，小肥羊的第三家肉业基地将在内蒙古开建。同时，小肥羊还正在新西兰建厂。
一个鲜为外界知晓的消息是，小肥羊之前已将旗下的小肥羊肉业，低调更名为小肥羊食品，据说集团内部已经制定将其5年内打造成第二家上市公司的计划。
换个山头当“老大”——也许对张钢来说，卖掉小肥羊，是尽头，更是开始。在打造百年企业的豪情和深植内心的“义气”之间，他找到了一条最恰当的道路。
从偏安内蒙古包头一隅的小店到“中国火锅第一股”、中式快餐第一品牌，小肥羊走了12年。创始人张钢曾说，“我的天性就是做任何事情都必须做老大，绝对不做老二。这谁都改变不了，如果做老二我就不做了。”
——也许现在，正是那个“不做了”的时候。
2011年5月15日，小肥羊发布公告称，洋快餐巨头肯德基母公司百胜将溢价30%，以每股6.50港元现金收购小肥羊93.2%股权。这不仅意味着小肥羊可能从此成为肯德基的兄弟企业，更意味着小肥羊可能成为“中餐退市第一股”。
尽管47岁的张钢仍不言退，但看上去，这个上市之初，声称要将小肥羊打造成“中国百胜”的男人，已经走到了这份“终身事业”的尽头。
“义”字当先
小肥羊的成功，源自一个“义”字。
张钢是内蒙古包头人，17岁就下海经商，从倒腾服装到卖BP机再到经营小肥羊，为节约钱而睡过火车椅下，为拉贷款和银行喝酒喝到需要吃速效救心丸，一路走来，没人比他更明白众人拾材火焰高的道理。
正因为此，小肥羊奉行的始终是利益共享的合作方式。
2002年，张钢力邀时任蒙牛副总裁的孙先红(现任小肥羊董事)和卢文兵(现任小肥羊首席执行官)加盟时，就拿出了小肥羊5%的股权，每股作价一元。
“张钢当时给我股份，并不是因为小肥羊缺钱，”孙先红回忆起当年入股小肥羊时，依然竖起大拇指称赞张钢仗义，“当时很多人想入但进不去，人家主要是看人。”
张钢对孙先红说：“你啥时候有钱啥时候给我，没钱我给你垫上。”这种情形下，孙先红终于下定决心咬牙将家里所有的钱腾空，入股小肥羊。
不仅对笼络的优秀管理人才乐于分享，对那些跟随自己创业的兄弟，张钢更是毫不吝啬。孙先红和卢文兵加入后不久，小肥羊开始进行股份制改造。张钢首先从内部引进资金，除了在包头结识的一批兄弟获得股权之外，远在深圳、上海的大区代理也由加盟商变身创业团队成员，乃至后来每到一个新市场中，张钢都会选择多股合作的方式——当地选出的代理占一定股份，再加上其他的合作伙伴。
2005年12月，小肥羊股东总数达到49位，小肥羊各地分公司的全部股东更是超过500人。张钢和他的创业拍档陈洪凯的股权从一开始的100%稀释到40%。
正是这种利益共享的合作方式，让小肥羊在规模和声望上站上了中餐企业的顶峰。2008年，小肥羊在香港上市，成就“中国火锅第一股”。
张钢津津乐道于他生意越做越大的主要原因是自己“看人准”；他的部下则称这一特质为“原始的精明”。然而有意思的是，上市之前，小肥羊的原始股东，全是内蒙古人。
这些股东就像是一帮被团结起来的兄弟，而张钢就是他们的“带头大哥”。张钢曾说，“假设有一天小肥羊全部都完蛋了，我相信自己还能站起来。因为我有一个非常好非常团结的团队。这个团队永远不会倒。在我做通讯行业时候的一些老员工，现在还跟着我干。”但这已不仅仅源自张钢自己的“老大”情结，更像是一种独特的地域商业文化特征。
在这种情况下，非内蒙古籍人王岱宗就像是一个“外来者”。2006年，张钢寄望于引入3i和普凯投资基金的共同投资，对小肥羊的经营进行改善，并冲击上市。王岱宗就是3i对小肥羊投资的执行人，他2007年10月加入小肥羊，任执行董事兼首席财务官，在小肥羊度过了三年职业生涯。在他看来，包头乃至内蒙古的企业都很依赖这种“道义”的纽带。他对包头企业特征的评价是，“任何一个企业有动静，其他都会知道，你逃不了这个圈子，政界、商界都非常紧密地联系在一起。”而“小肥羊团队对张钢确实非常忠诚，所有人的股权都是张钢给的，所有人的忠诚都是对张钢的。”
在当时，这无疑是小肥羊被肯定的一个关键要素，其光明面被无限放大，乃至在3i决定投资小肥羊的时候，这一团队被称赞为“有凝聚力”的团队，张钢的品质也被描述为“大气”和“乐于分享”。
投资小肥羊后，2007年，3i又对症下药为小肥羊聘请了原肯德基香港公司行政总裁杨耀强，由其出任小肥羊独立董事。杨耀强同样获得了张钢给予的一部分股权激励，后来又以首席运营官的身份帮助小肥羊赴港上市。
蹊跷的是，王岱宗、杨耀强等人最后都以出走收场。
兄弟是用来相信的
为什么一开始被张钢委以重任的王岱宗、杨耀强等人难以在小肥羊施展拳脚？
2008年6月12日，小肥羊在香港上市，这是小肥羊“做中国百胜”开始的时刻。变身公众公司后，张钢在管理上更为放权。他常年驻扎海外考察海外市场，很少涉足小肥羊的具体经营。就连在包头的员工都说，一年到头也看不到几次大老板，有时候开会，他也仅仅就是坐一坐，听个开头就走了。对此，张钢再一次强调自己的用人理念，“我实行的是人治化管理。我们大部分都是合作多年的朋友，彼此信任。我用人很简单，只要我看中了你，觉得你人品没问题，有一定的管理能力，对我忠心，那我给你一个总经理，你好好当就是了。”
没想到恰恰是张钢的放权，带给杨耀强更大压力。杨耀强代表的是百胜倡导的肯德基式连锁餐饮企业管理经验。然而一位小肥羊前高管称，杨耀强就好比被丢到风浪里，却没有获得张钢更多支持。所谓的“风浪”，正是创业团队和职业经理人之间的分歧，这个时候，除了地缘因素，各不相同的利益取向也是矛盾产生的原因。王岱宗称，小肥羊上市之后，对创业团队而言，一大任务已经完成，“他们的着眼点从此放在股票价格上了”，而职业经理人考虑更多的是具体经营。从某种程度上说，这是短期目标和长远规划的矛盾。
上市一年后，杨耀强频频被攻击浪费和开店不力。按照杨耀强为小肥羊带来的新设计理念，每开一家店的费用都要提高。与此同时，小肥羊上市之初还作出承诺，从2008年下半年至2010年内，新开设150家自营店并翻新50家老店。这意味着小肥羊要从每年新开10家店的速度提高到每年新开40家至50家店。两面夹击，杨耀强疲于应对，不凑巧的是，此时又出现了几家亏损新店。
矛盾最终集中到张钢面前。这并非不可调和的矛盾。但这意味着这个拥有绝对话语权的“领头羊”此时必须做出一个决定：支持谁，否定谁。对张钢来说，这就变成了一个异常艰难的决定，而他最终选择了支持兄弟。
“他肯定是相信他们内蒙古创业团队。”按照王岱宗的说法，“张钢和他那帮兄弟们的私人关系非常好，他有话不能和小肥羊管理团队说，但会和圈子里的兄弟说。他对管理层的信任不及对兄弟的信任。”
这无疑让职业经理人团队心灰意冷。更重要的是，这将变成对整个企业传递出的信号，管理层接下来的工作怎么开展？
风高浪急。尽管三年间，小肥羊的利润不断走高——2008年至2010年净利润分别为1.28亿元、1.33亿元、1.55亿元，最终，杨耀强仍是在2009年12月2日离开小肥羊，王岱宗则在2010年9月30日辞职。
直到今天，小肥羊股东和非内蒙古籍的职业经理人之间的矛盾仍然无法化解。在王岱宗看来，小肥羊的内部纷争是内蒙古的草根文化与欧美文化的难以融合，孙先红则以张钢的开放精神反驳：“你查一查张钢的护照，他全世界走的地方很多。今年我已经跟他去过两次新西兰。张钢的眼光很超前，他已经在想未来十年、二十年之后中国资源环境是怎么样的。”
孙先红同样是内蒙古人。他在记者面前嘀咕：“企业再让他们(王岱宗、杨耀强等人)管就完了。”王岱宗则说：“如果张钢真的更接近百胜的思路，他不会说百胜的东西不适用于我。”
而当记者试图向张钢本人求证时，他以香港联交所的规则为由婉拒。不过，当他得知王岱宗接受记者采访时，却在电话里对孙先红说，“他就是只狼啊。”一语点破无尽曲折。
换个山头当“老大”
张钢的愿望是将小肥羊做成百年品牌。虽然职业经理人团队推行的百胜模式遭到了张钢的否定，但事实上，他内心何尝不清楚在竞争日益激烈中国餐饮业，百胜模式或许才是制胜之道。
他只是迈不过“义”字这道心坎。或者说，由职业经理人团队推行的百胜模式在小肥羊的企业生态环境下，根本无法落地。
由此带来的窘境是，尽管小肥羊仍以62亿元的销售规模位居“2010中国连锁百强”榜单57位，并连续8次摘得中餐企业第一名，但利润压力越来越大，增速明显放缓。其2010年年报显示，小肥羊去年全年的营业额同比增长22.6%，达到19.25亿元，但全年毛利率却同比下降了2.7%，这个下降数字在去年上半年更是达到了3.8%。不仅如此，小肥羊2011年同店销售预期增长5%，较2010年下半年的增长水平又下滑了近一半。
瓶颈显而易见。2009年3月，随着小肥羊战略投资者3i集团和普凯退出，张钢开始考虑引入百胜——既然职业经理人不行，就由百胜亲自主导小肥羊的改造。
为了引入百胜，张钢甚至劝说“兄弟们”卖掉股份。他的理由很给力，“只有百胜进来，股价才会更高；百胜如果不进来，股价就这样了。”由此2009年3月，百胜通过旗下投资公司收购3i和普凯持有的小肥羊13.92%股权，同时向小肥羊控股股东收购6.07%股权。当时百胜购买小肥羊控股股东股票的价格是每股2.4港元，市场获悉百胜入股的消息后，小肥羊的股价很快涨到3港元。
然而除了提升投资者信心，张钢更寄望于百胜改造小肥羊：小肥羊前期快速扩张后，在门店经营管理能力上已渐感力不从心，而百胜有足够的人才储备和门店管理经验；供应链方面，小肥羊的供应链一直未能跟上其快速扩充的门店网络，而百胜可在配送网络上借力；而在后续扩张上，百胜显然远比小肥羊更具财力；此外，由于小肥羊对二三线城市的授权过大，使得后台很难真正建立一个从物料采购到预算到销售的全供应链管理优化模式，而“这毫无疑问是百胜最擅长的优势之一”。
但百胜的态度，显然并不符合张钢的预期。王岱宗当时负责小肥羊引入百胜的谈判，他说，“百胜进来以后没有花力气做任何改变，一点都没有”。
前车之鉴历历在目，百胜也在观望。即便2009年10月，百胜再次通过张钢等人的出售增持小肥羊，成为小肥羊第二大股东，但由于并不熟悉火锅业务，参股前期目的只在于获取信息；又因张钢在小肥羊拥有绝对控制权，期望和大股东处好关系，最终，百胜选择了一种低调渐进的路线，一开始只派中国区事业部总裁和副总裁担任小肥羊非执行董事。
这无疑加深了小肥羊的增长困境：一方面，外部引进的职业经理人无力进行太多改革；另一方面，投资人也没有带来更多新意。
张钢坐不住了。百胜模式和小肥羊现实的企业生态，或许真有着无法调和的矛盾。要想真正将小肥羊做成百年企业，也许只有自己率领众“兄弟“痛下决心毅然退出。“我是为了做事业、创百年字号，以后能对孙子说，我是小肥羊的创造者，就很自豪了。”而在下这个决定之前，张钢根深蒂固的“义“字情结也让孙先红感慨，“他肯定得想怎么样对得起兄弟。”
2010年5月，张钢等多名股东再次大规模减持。三次减持后，张钢等股东合计套现约6.38亿港元。一位接近小肥羊高层的人士告诉记者，小肥羊创业团队现在瞄上了火锅上游，近两年一直在低调布局，准备二次创业。尽管餐厅收入一直都是小肥羊最大的收益来源，一般都占七八成左右，但每年的增长幅度也只有20%左右。相反，食品销售收入尽管占比不大，但增幅每年都在30%以上。尤其是2010年，食品业务上升33.1%，销售收入增至4.18亿元。
2011年4月，百胜提出以现金收购小肥羊93.2%股权的时候，正值小肥羊业绩站上历史最好水平。显然，张钢有意抓住时机一次性将小肥羊卖个好价钱。而巧合的是，2011年3月，小肥羊集团副总裁在北京宣布，2011年4月，小肥羊的第三家肉业基地将在内蒙古开建。同时，小肥羊还正在新西兰建厂。
一个鲜为外界知晓的消息是，小肥羊之前已将旗下的小肥羊肉业，低调更名为小肥羊食品，据说集团内部已经制定将其5年内打造成第二家上市公司的计划。
换个山头当“老大”——也许对张钢来说，卖掉小肥羊，是尽头，更是开始。在打造百年企业的豪情和深植内心的“义气”之间，他找到了一条最恰当的道路。