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“我们一直像傻子一样坚持着。”
王印祥博士的这句话深深触动了我。作为一个曾做过研发的人，我为他们感到庆幸，因为他们找到了值得坚持的产品，这是非常难得的事情。我也深信，正是把这样好的产品作为奋斗的梦想，他们才能克服一切阻碍，特别是完成从科学家到企业家的心态转变。
谈到未来，类似“创新工厂”模式的“Biobundle”似乎把贝达带入了一个医药“海归”并不陌生的领域：它很像是合作研发的新药孵化器，但与普通新药研发公司最大的区别在于——贝达拥有一个完整的新药申报经验，特别是与政府和资本的合作经验，所以可以亲密分享所孵育产品的成果。
不过，挑战依然存在。
尽管凯美纳在最短时间内实现了销售额破亿元，但这一产品目前“只入围了5个省的招标”。这意味着其他省份的患者想要获得凯美纳，则只能凭借医生的处方去药店购买，这显然不是长久之计。要实现从“埃克替尼的成功研发”到“总部在中国的跨国制药企业”的目标，路途还很遥远。
此外，我很想知道：圆了“埃克替尼”梦之后的贝达，你的下一个梦想是什么？
170余场学术推广之后，贝达是否感到过一丝疲惫，难以再寻当年“即使买了股票、抵押了房产的坚持”？面临全国医保、各省招标的层层政策障碍，贝达是否感到过一丝厌倦，“特事特办”的日子已经过去，接下来，与政府的默契又该如何维续？“Biobundle”模式在现有的专利法规以及分配规则下，能否确保合作双方的权益？甚至包括贝达自身的公司治理结构能否确保其走得更远？
但愿这些都是我多余的担心。衷心祝愿贝达能一直领跑新药研发，而中国的新药研发最终能普遍回归“本来应该”的方式，不受制于审评、定价、招标与医保等政策，也不会因投资者追求短期利益的思维习惯而天折。
被告华药
2013年第3期资讯
1.62亿美元，约合人民币10.09亿元的天价罚单，是历时8年、原本以为已经平淡的这桩中美维生素C反垄断案突然给业界的一个惊叹号。也被称为了“美对华反垄断第一案”。2012年华药集团上市公司华北制药股份有限公司的年利润额不到2000万，这张罚单相当于50倍PE。
当然，这个事情成为热议的关键并不仅仅因为罚金的噱头，更在于其后的故事。华药原本并不孤单，四家中国的维生素企业同时成为被告，只是其它家都采取了庭外和解的方式，免除了诉讼之累。但即使把官司打下去，华药的美国律师为其做的辩解也让我迷惑不解：华药在维生素C市场所参与或者执行的价格策略，是受半官方性质的协会指挥，听政府的话，只是现在找不证据佐证而己。
这不是正坐实了自己操纵市场价格的行为吗？他不应该证明自己没有串通提价，或者没有对原告造成损害吗？为什么重点落在了“我们是被迫进行价格联盟的，这是中国国情”？据说华药现在已经开始提起上诉，建议还是换个律师吧，这家律师行怎么看都像一个高级黑。
在过去的十数年，维生素产业一直是中国制药企业在全球引以为傲的，原因是控制了绝对数量的市场份额；但是当年中国维生素生产企业之所以能崛起不正是因为罗氏的退出吗？罗氏退出的原因则更像一面镜子——因为太过强大被在欧美处以数亿美元的垄断罚金。在这种低附加值的全球产业链上游，片面追求规模效应往往不是一件好事。
中国制药企业的经营理念主要成型于中国市场，而这个市场要求企业能够承受市场和政策环境的多变、不确定性，这种环境里塑造出来的企业有一种藐视风险的豪气，尤其是国有制药集团。但是对于如何在国际市场上进行运营和管理，中国制药企业们仍会出一些让人诧异的神招。
现在，他们得适应中国制药企业在全球贸易中的新角色——被告，或者如三一重工、华为那样，原告。
家族企业传承难题待破
2013年第3期《桂龙为什么要卖？》
与其他媒体对于桂龙被收购事件浮光掠影的报道相比，《E药经理人》杂志上一期《桂龙为什么要卖？》一文无疑是一幅勾画细致的全景图。随着桂龙从战略布局、企业管理、市场运作、家族传承的种种细节地逐步呈现，创始人决意放弃这个品牌卓著的OTC企业所有权的缘由也跃然而出。桂龙之所以落得今天的境地，从根上说，是没有解决好家族企业传承的问题。
关于家族企业传承，在商界的讨论中已是老生常谈，但是对于当下中国本土的民营企业而言（特别是在职业经理人文化尚未形成的当下），却仍是个新挑战。既缺乏经验也鲜少范本，医药企业也概莫能外。尤其在接下来的5—10年当中，中国民营企业的代际交替将愈加频繁，这个问题也将持续考验这些企业和企业家的智慧。
不过，桂龙的案例也给其他家族企业提了个醒。尽管儿子王俊新很早就进入桂龙，且有所成就，应该说具备很好的传承基础，但从文中披露的事实来看，王氏父子之间对于企业经营的游戏规则看法似乎很不一致。因此，可以推断中国家族企业代际沟通不畅的问题在桂龙身上也很明显，这种情况下想要在两代人之间建立起共同的愿景，明晰企业战略就非常困难。
成功的家族企业管理往往会在三个层面上取得统一，即家族、股权和业务，每个层面都有其特定的诉求和逻辑，但要在这三个管理层面找到共同利益点，两代人必须通过有效的深度沟通和清晰的规则来达成，而这也会使家族成员能够更顺利地合作而非互相对立。
这两年，国内多家民营药企开始着手新老交替，其中相当一部分企业的选择是让家族第二代进入高管层，这也意味着在企业的发展上，新老两代人会有更多思维上的交锋，有交锋不是问题，问题是如何通过有效沟通，将这种交锋转化为共识，形成企业基业长青的持续推力。正所谓，智者赢天下。
王印祥博士的这句话深深触动了我。作为一个曾做过研发的人，我为他们感到庆幸，因为他们找到了值得坚持的产品，这是非常难得的事情。我也深信，正是把这样好的产品作为奋斗的梦想，他们才能克服一切阻碍，特别是完成从科学家到企业家的心态转变。
谈到未来，类似“创新工厂”模式的“Biobundle”似乎把贝达带入了一个医药“海归”并不陌生的领域：它很像是合作研发的新药孵化器，但与普通新药研发公司最大的区别在于——贝达拥有一个完整的新药申报经验，特别是与政府和资本的合作经验，所以可以亲密分享所孵育产品的成果。
不过，挑战依然存在。
尽管凯美纳在最短时间内实现了销售额破亿元，但这一产品目前“只入围了5个省的招标”。这意味着其他省份的患者想要获得凯美纳，则只能凭借医生的处方去药店购买，这显然不是长久之计。要实现从“埃克替尼的成功研发”到“总部在中国的跨国制药企业”的目标，路途还很遥远。
此外，我很想知道：圆了“埃克替尼”梦之后的贝达，你的下一个梦想是什么？
170余场学术推广之后，贝达是否感到过一丝疲惫，难以再寻当年“即使买了股票、抵押了房产的坚持”？面临全国医保、各省招标的层层政策障碍，贝达是否感到过一丝厌倦，“特事特办”的日子已经过去，接下来，与政府的默契又该如何维续？“Biobundle”模式在现有的专利法规以及分配规则下，能否确保合作双方的权益？甚至包括贝达自身的公司治理结构能否确保其走得更远？
但愿这些都是我多余的担心。衷心祝愿贝达能一直领跑新药研发，而中国的新药研发最终能普遍回归“本来应该”的方式，不受制于审评、定价、招标与医保等政策，也不会因投资者追求短期利益的思维习惯而天折。
被告华药
2013年第3期资讯
1.62亿美元，约合人民币10.09亿元的天价罚单，是历时8年、原本以为已经平淡的这桩中美维生素C反垄断案突然给业界的一个惊叹号。也被称为了“美对华反垄断第一案”。2012年华药集团上市公司华北制药股份有限公司的年利润额不到2000万，这张罚单相当于50倍PE。
当然，这个事情成为热议的关键并不仅仅因为罚金的噱头，更在于其后的故事。华药原本并不孤单，四家中国的维生素企业同时成为被告，只是其它家都采取了庭外和解的方式，免除了诉讼之累。但即使把官司打下去，华药的美国律师为其做的辩解也让我迷惑不解：华药在维生素C市场所参与或者执行的价格策略，是受半官方性质的协会指挥，听政府的话，只是现在找不证据佐证而己。
这不是正坐实了自己操纵市场价格的行为吗？他不应该证明自己没有串通提价，或者没有对原告造成损害吗？为什么重点落在了“我们是被迫进行价格联盟的，这是中国国情”？据说华药现在已经开始提起上诉，建议还是换个律师吧，这家律师行怎么看都像一个高级黑。
在过去的十数年，维生素产业一直是中国制药企业在全球引以为傲的，原因是控制了绝对数量的市场份额；但是当年中国维生素生产企业之所以能崛起不正是因为罗氏的退出吗？罗氏退出的原因则更像一面镜子——因为太过强大被在欧美处以数亿美元的垄断罚金。在这种低附加值的全球产业链上游，片面追求规模效应往往不是一件好事。
中国制药企业的经营理念主要成型于中国市场，而这个市场要求企业能够承受市场和政策环境的多变、不确定性，这种环境里塑造出来的企业有一种藐视风险的豪气，尤其是国有制药集团。但是对于如何在国际市场上进行运营和管理，中国制药企业们仍会出一些让人诧异的神招。
现在，他们得适应中国制药企业在全球贸易中的新角色——被告，或者如三一重工、华为那样，原告。
家族企业传承难题待破
2013年第3期《桂龙为什么要卖？》
与其他媒体对于桂龙被收购事件浮光掠影的报道相比，《E药经理人》杂志上一期《桂龙为什么要卖？》一文无疑是一幅勾画细致的全景图。随着桂龙从战略布局、企业管理、市场运作、家族传承的种种细节地逐步呈现，创始人决意放弃这个品牌卓著的OTC企业所有权的缘由也跃然而出。桂龙之所以落得今天的境地，从根上说，是没有解决好家族企业传承的问题。
关于家族企业传承，在商界的讨论中已是老生常谈，但是对于当下中国本土的民营企业而言（特别是在职业经理人文化尚未形成的当下），却仍是个新挑战。既缺乏经验也鲜少范本，医药企业也概莫能外。尤其在接下来的5—10年当中，中国民营企业的代际交替将愈加频繁，这个问题也将持续考验这些企业和企业家的智慧。
不过，桂龙的案例也给其他家族企业提了个醒。尽管儿子王俊新很早就进入桂龙，且有所成就，应该说具备很好的传承基础，但从文中披露的事实来看，王氏父子之间对于企业经营的游戏规则看法似乎很不一致。因此，可以推断中国家族企业代际沟通不畅的问题在桂龙身上也很明显，这种情况下想要在两代人之间建立起共同的愿景，明晰企业战略就非常困难。
成功的家族企业管理往往会在三个层面上取得统一，即家族、股权和业务，每个层面都有其特定的诉求和逻辑，但要在这三个管理层面找到共同利益点，两代人必须通过有效的深度沟通和清晰的规则来达成，而这也会使家族成员能够更顺利地合作而非互相对立。
这两年，国内多家民营药企开始着手新老交替，其中相当一部分企业的选择是让家族第二代进入高管层，这也意味着在企业的发展上，新老两代人会有更多思维上的交锋，有交锋不是问题，问题是如何通过有效沟通，将这种交锋转化为共识，形成企业基业长青的持续推力。正所谓，智者赢天下。