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摘 要：通过对我国部分电力企业素质教育工程现状的调查，提出我国电力企业素质教育工程的方案及建议。
关键词：素质；教育；岗位
电力企业自“厂网分离”以来，一方面，要面临历史遗留得传统人力管理的运作难题和压力，另一方面，又要谋求人力资源管理的创新，以应对全球化背景下的市场竞争。电力行业将面临的不仅仅是异常行业管理变革和转型，其背后蕴藏的还是一场电力人才之战。在这样的背景下，各电网公司如何通过建立和完善适合现代企业运作的人力资源管理核心机制，推进企业人力资源管理的战略升级，提高企业的战略执行力，已成为迫在眉睫的重点管理问题。
一、我国部分电力企业素质教育工程的现状
1.南方电网公司
从2003年起，南方电网公司开始在本部进行岗位说明书的编制，并于年底前全部完成，同时配套实行岗位工资制和相关绩效考核。
从其岗位说明书的模式来看，是在现行工作标准的基础上，增加了岗位核心价值、管理责任和职业禁区等内容，并对任职资格要求做了细化。但从实际实施效果来看，岗位职责虽较以往工作标准有了更详尽的规范，工作接口关系也得到了明确，便于对员工进行工作管理和相关的考核。但也发现岗位说明书中的任职资格要求在操作过程中难以确定，特别是在岗位职责方面未对相关的能力素质予以界定，与绩效、薪酬等制度的结合不是十分理想。
2.广电集团
广电集团作为南方电网公司的子公司，其在2002年起推行岗位月薪工资制度，并籍此进行岗位测评、岗位归级、定员定额和岗位设置以及绩效考核等人力资源管理工作。
所谓的岗位月薪是以员工本人上年度工作业绩考核和企业经济效益，按月发放的基本工资，主要有底薪、岗位工资和考核工资三项组成：底薪依据政府公布的最低工资标准和富余员工基本生活费标准拟定；岗位工资按岗位测评、定员定额和岗位设置所确定的各岗位职务对应等级以及年度工效挂钩应提工资总量确定；考核工资则是衡量员工在工作时间内履行岗位职责与否和劳动贡献大小的薪酬，是企业经济效益上下浮动在员工收入分配的综合体现（即奖金），在月薪标准中占岗位工资0—50%比例。
目前，广电集团的岗级有25级，各岗位职务由岗位测评确定相应的岗级，各岗级的级差是不等数列；同时，在每个岗级中设三个档级，这主要由对员工的绩效考核成绩来确定的，绩效考核则分季度考核和年度考核。
3.上海电力局
上海电力局自1997年起进行机制创新，在人力资源管理方面逐步推行内部岗位招聘、竞争上岗、内部劳务市场等措施，并在1999年全面实行员工评估制度，即绩效评估，通过建立工作标准和员工考评体系，对员工和部门的业绩进行评估和考核。
在此基础上，03年起提出建设“员工素质工程”，主要以绩效为导向，通过岗位工作分析，总结和归纳岗位所对应的能力,建立能力素质模型。在能力素质模型的基础上，进行岗位归级、能力素质确定和绩效考核，并逐步开发相应的能力素质培训包，形成长效的、以能级管理为核心的培训体系。
目前，上海电力局已经初步建立岗位能力素质模型，包括96种能力，并与Accture公司合作开发了9种能力的培训包，计划以2—3年时间完成全部能力素质的培训包的开发。
在绩效管理方面，上海电力局主要通过关键绩效指标考核（KPI）和员工行为规范考核两种方式交互进行，约束和激励员工行为与企业经营发展战略相一致，从而实现企业的发展目标。关键绩效指标考核（KPI）是对部门、基层单位业绩的指标考核；员工行为规范的考核是对员工业绩的非指标考核。
在人才队伍建设方面，上海电力局提出建设经营管理者、技术专家和技能人才三支队伍，并率先在生产人员中实行首席员工制，在首席员工制的基础上评选专业带头人、技术能手和杰出员工等，并提高薪酬等方面的标准，建立激励的薪酬机制。
4.江苏省电力局
江苏省局在人力资源管理方面与上海电力局思路基本类似，都通过建立能力素质模型（如核心能力、基本能力、专业能力等），使企业对人力资源的管理由以往事务性管理逐步转变为量化考核管理。因此，江苏省局自02年底起从岗位能力分析入手开发能力素质库，并对各个岗位（包括管理岗位和生产岗位）进行岗位能力匹配，出台了岗位薪点工资制度。
二、电力企业素质教育工程的建议
通过上述四家电力企业素质教育工程的现状，我们对电力企业的素质教育工程提出了整体方案和建议，通过建立岗位说明书，明确岗位职责，并以此构建岗位能力素质模型（岗位能力素质库）。
一、工作设想
借鉴上述四家电力企业人力资源管理模式及其实际推行经验，仅对素质教育工程的下一步实施提出具体的工作设想，供参考。
1.工作思路
岗位说明书——工作职责分析（能力确定）——岗位能力素质模型（能力素质库）——岗位能力匹配——员工能力素质认定——员工能力素质培训开发（能力素质培训包）
2.具体步骤：
第一步 建立岗位说明书，对各个岗位的职责和工作内容予以明确；
第二步 进行工作职责分析，确定各岗位职责所包含的能力素质；
第三步 匯总各岗位的能力素质，并加以合并和提炼，形成岗位能力素质模型；
第四步 以岗位能力素质模型为模板，对各个岗位的能力素质进行类型和级别的匹配；
第五步 以岗位能力级别为核心，对员工能力素质进行认定，评定员工的能力级别；
第六步 作为能力级别认定的基础，对岗位能力素质模型中的不同能力素质，开发相应的能力素质培训包，并对现有培训管理体系进行完善，使员工的能力素质培训和开发更加规范化、制度化，更具可操作性，更好地为企业发展战略目标的实现提供可靠的人力资本保障。
参考文献
[1]涂满章，战略人力资源管理操作手册，2004。
[2]全博企业管理咨询有限公司，绩效管理“双赢”知识汇编，2006。
[3]涂满章、邓文敏，电网公司人力资源管理核心问题及解决方案。
关键词：素质；教育；岗位
电力企业自“厂网分离”以来，一方面，要面临历史遗留得传统人力管理的运作难题和压力，另一方面，又要谋求人力资源管理的创新，以应对全球化背景下的市场竞争。电力行业将面临的不仅仅是异常行业管理变革和转型，其背后蕴藏的还是一场电力人才之战。在这样的背景下，各电网公司如何通过建立和完善适合现代企业运作的人力资源管理核心机制，推进企业人力资源管理的战略升级，提高企业的战略执行力，已成为迫在眉睫的重点管理问题。
一、我国部分电力企业素质教育工程的现状
1.南方电网公司
从2003年起，南方电网公司开始在本部进行岗位说明书的编制，并于年底前全部完成，同时配套实行岗位工资制和相关绩效考核。
从其岗位说明书的模式来看，是在现行工作标准的基础上，增加了岗位核心价值、管理责任和职业禁区等内容，并对任职资格要求做了细化。但从实际实施效果来看，岗位职责虽较以往工作标准有了更详尽的规范，工作接口关系也得到了明确，便于对员工进行工作管理和相关的考核。但也发现岗位说明书中的任职资格要求在操作过程中难以确定，特别是在岗位职责方面未对相关的能力素质予以界定，与绩效、薪酬等制度的结合不是十分理想。
2.广电集团
广电集团作为南方电网公司的子公司，其在2002年起推行岗位月薪工资制度，并籍此进行岗位测评、岗位归级、定员定额和岗位设置以及绩效考核等人力资源管理工作。
所谓的岗位月薪是以员工本人上年度工作业绩考核和企业经济效益，按月发放的基本工资，主要有底薪、岗位工资和考核工资三项组成：底薪依据政府公布的最低工资标准和富余员工基本生活费标准拟定；岗位工资按岗位测评、定员定额和岗位设置所确定的各岗位职务对应等级以及年度工效挂钩应提工资总量确定；考核工资则是衡量员工在工作时间内履行岗位职责与否和劳动贡献大小的薪酬，是企业经济效益上下浮动在员工收入分配的综合体现（即奖金），在月薪标准中占岗位工资0—50%比例。
目前，广电集团的岗级有25级，各岗位职务由岗位测评确定相应的岗级，各岗级的级差是不等数列；同时，在每个岗级中设三个档级，这主要由对员工的绩效考核成绩来确定的，绩效考核则分季度考核和年度考核。
3.上海电力局
上海电力局自1997年起进行机制创新，在人力资源管理方面逐步推行内部岗位招聘、竞争上岗、内部劳务市场等措施，并在1999年全面实行员工评估制度，即绩效评估，通过建立工作标准和员工考评体系，对员工和部门的业绩进行评估和考核。
在此基础上，03年起提出建设“员工素质工程”，主要以绩效为导向，通过岗位工作分析，总结和归纳岗位所对应的能力,建立能力素质模型。在能力素质模型的基础上，进行岗位归级、能力素质确定和绩效考核，并逐步开发相应的能力素质培训包，形成长效的、以能级管理为核心的培训体系。
目前，上海电力局已经初步建立岗位能力素质模型，包括96种能力，并与Accture公司合作开发了9种能力的培训包，计划以2—3年时间完成全部能力素质的培训包的开发。
在绩效管理方面，上海电力局主要通过关键绩效指标考核（KPI）和员工行为规范考核两种方式交互进行，约束和激励员工行为与企业经营发展战略相一致，从而实现企业的发展目标。关键绩效指标考核（KPI）是对部门、基层单位业绩的指标考核；员工行为规范的考核是对员工业绩的非指标考核。
在人才队伍建设方面，上海电力局提出建设经营管理者、技术专家和技能人才三支队伍，并率先在生产人员中实行首席员工制，在首席员工制的基础上评选专业带头人、技术能手和杰出员工等，并提高薪酬等方面的标准，建立激励的薪酬机制。
4.江苏省电力局
江苏省局在人力资源管理方面与上海电力局思路基本类似，都通过建立能力素质模型（如核心能力、基本能力、专业能力等），使企业对人力资源的管理由以往事务性管理逐步转变为量化考核管理。因此，江苏省局自02年底起从岗位能力分析入手开发能力素质库，并对各个岗位（包括管理岗位和生产岗位）进行岗位能力匹配，出台了岗位薪点工资制度。
二、电力企业素质教育工程的建议
通过上述四家电力企业素质教育工程的现状，我们对电力企业的素质教育工程提出了整体方案和建议，通过建立岗位说明书，明确岗位职责，并以此构建岗位能力素质模型（岗位能力素质库）。
一、工作设想
借鉴上述四家电力企业人力资源管理模式及其实际推行经验，仅对素质教育工程的下一步实施提出具体的工作设想，供参考。
1.工作思路
岗位说明书——工作职责分析（能力确定）——岗位能力素质模型（能力素质库）——岗位能力匹配——员工能力素质认定——员工能力素质培训开发（能力素质培训包）
2.具体步骤：
第一步 建立岗位说明书，对各个岗位的职责和工作内容予以明确；
第二步 进行工作职责分析，确定各岗位职责所包含的能力素质；
第三步 匯总各岗位的能力素质，并加以合并和提炼，形成岗位能力素质模型；
第四步 以岗位能力素质模型为模板，对各个岗位的能力素质进行类型和级别的匹配；
第五步 以岗位能力级别为核心，对员工能力素质进行认定，评定员工的能力级别；
第六步 作为能力级别认定的基础，对岗位能力素质模型中的不同能力素质，开发相应的能力素质培训包，并对现有培训管理体系进行完善，使员工的能力素质培训和开发更加规范化、制度化，更具可操作性，更好地为企业发展战略目标的实现提供可靠的人力资本保障。
参考文献
[1]涂满章，战略人力资源管理操作手册，2004。
[2]全博企业管理咨询有限公司，绩效管理“双赢”知识汇编，2006。
[3]涂满章、邓文敏，电网公司人力资源管理核心问题及解决方案。