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摘要：施工企业在社会主义市场经济的大环境中已经到了以财务管理为中心的时代，施工企业要想在激烈的建筑市场中立稳脚，发展、壮大，就必须重视企业的财务管理，对在财务管理实践中暴露出来的问题、难题，采取相应的财务管理措施，不断加强企业财务管理，降低资金的成本，提高企业的经济效益。
关键词：建筑施工企业：财务成本管理：成本控制：问题与对策
一、建筑施工企业财务成本管理存在的问题
第一，缺乏健全的预算控制体系。目前各类建筑业集团公司预算管理现状并不乐观，各公司虽然明确了预算管理体制，预算管理机构，编制了年度预算，可预算实际执行效果难以检验，预算仅为生产经营计划的参照。预算的控制作用无法真正实现。
第二，项目成本控制力不强，企业效益难以保证。项目是施工企业效益的源头，项目成本管理的好坏直接影响到企业经济效益的高低。近年来，很多施工企业在规模扩张的同时，管理水平没有提高，还停留在较低水平上。对成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在按照经验成本降低率编制成本计划和制定目标成本的现象，而忽略了该工程的现场环境、施工条件和工期的要求，导致成本核算、设计变更、工程索赔等方面存在极大的隐患，企业效益隐形流失严重。很多施工企业没有做好成本控制工作，以致技术与经济难以有机结合，将成本与工期，质量的控制孤立起来，技术与经济相分离。不能区分工程施工的直接成本和间接成本，将一些不能直接列入成本的支出直接列入，违反成本核算和管理规章制度；材料进出控制不严。材料账目不清晰，材料采购没有一定的预算，盲目采购，检查、验收、领用控制不严：把不好处理的业务费通过虚增成本解决，用别的形式加以掩盖，虚增成本，减少利润；成本核算_丁作基础薄弱，没有划清不同成本核算对象之间的成本界限，成本科目混用等等，没有建立起科学的成本控制体系，企业成本控制工作得不到很好落实，是施工企业成本管理存在的一个重要问题。
第三。项目管理人员对成本控制不够重视，工作效率不高。对于一个企业来说，成本在整个经济活动过程中发挥着重要作用，成本水平的高低直接决定着企业的抵支和偿债能力，进而影响企业的生存和健康发展。对于目前的施工企业来说，很多项目经理或管理层对各项成本控制不够重视，导致项目的利润大打折扣。随着经济发展，成本管理越来越复杂。特别是与现代科技紧密相连以后，成本管理人员的业务素质和综合水平制约着成本管理工作能否顺利进行。目前，虽然有成本管理软件及相关预算软件辅助，但工作效率仍然不高，很多施工企业存在人员配置臃肿、业务素质不高的现象，跟不上项目施工管理的节奏。
二、加强建筑施工企业财务成本管理的对策
第一，健全预算体系。分析企业内外部的环境，明确企业的战略目标，企业的预算管理是服务于企业战略的，而企业战略必须与环境及企业拥有的资源相配置，因此要构建自己的预算管理系统，就必须分析社会、经济、文化、所处行业等环境条件，以及自身拥有的资源，如财务状况、管理水平、竞争能力等，在此基础上进行定位，制定竞争战略，从而使预算管理具有明确的方向。应树立企业长期发展规划的意识，增强企业对财务状况、盈利能力和现金流动性的分析、判断能力。
第二，制定科学的成本控制目标。成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向，是企业经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个责仟中心成为各责任中心生产经营活动过程中对成本控制的具体要求，是各部门进行事前控制的依据。在目标制定过程中财务部门要结合企业历史数据，充分听取有关部门的建议，努力使成本控制目标既具有挑战性，又具有可行性，使其成为各个成本中心执行成本控制的有利参考，通过收集执行过程中的实际资料，与成本控制目标进行计量、对比，及时发现、揭露实际脱离预计目标的原因，及时采取措施纠正错误，确保成本控制目标的顺利实现。期末要对各个成本中心的成本控制情况进行考核，对比各个成本中心的实际支出数与计划数的偏差，分析其成本控制执行效果的优劣，作为各个成本控制中心绩效考核的指标来衡量，对成本控制执行得好的部门要予以奖励，对成本控制执行不力的部门要追究相关人员的责任，通过完善奖惩制度来提高各部门员工参与成本控制的积极性。
第三，强化项目成本管理。提高企业经济效益。工程项目是施工企业生产和管理的基点，也是经济效益的源泉。企业必须加强工程项目管理，适应形势发展的需要。首先，健全完善施_丁现场的管理机制，抓好工程项目的成本管理工作，在施工现场形成一个施工管理与财务核算、经济与技术有机结合的管理组织。其次。落实工程项目的成本管理责任，建立以项目经理为首的管理班子，设立预算、财务、材料、质量、安全和工程技术等职能部门或专职人员，全面履行工程项目的成本责任，负责对成本定期进行计划、控制、核算、分析，以完整的组织，合理的人、财、物投入，实现尽可能大的经济效益。项目责任成本的管理。项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。执行结果有利润，利润越多。说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理就差。因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。现行的施工方式，一般来说，应该分成三部分。第一部分是项目部本级的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并人间接费用的管理费用及财务费用。第二部分是自己队伍施工的自行完成工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。
参考文献：
陈海，浅析建筑施工企业的财务管理[J]，财会研究,2008(3).
关键词：建筑施工企业：财务成本管理：成本控制：问题与对策
一、建筑施工企业财务成本管理存在的问题
第一，缺乏健全的预算控制体系。目前各类建筑业集团公司预算管理现状并不乐观，各公司虽然明确了预算管理体制，预算管理机构，编制了年度预算，可预算实际执行效果难以检验，预算仅为生产经营计划的参照。预算的控制作用无法真正实现。
第二，项目成本控制力不强，企业效益难以保证。项目是施工企业效益的源头，项目成本管理的好坏直接影响到企业经济效益的高低。近年来，很多施工企业在规模扩张的同时，管理水平没有提高，还停留在较低水平上。对成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在按照经验成本降低率编制成本计划和制定目标成本的现象，而忽略了该工程的现场环境、施工条件和工期的要求，导致成本核算、设计变更、工程索赔等方面存在极大的隐患，企业效益隐形流失严重。很多施工企业没有做好成本控制工作，以致技术与经济难以有机结合，将成本与工期，质量的控制孤立起来，技术与经济相分离。不能区分工程施工的直接成本和间接成本，将一些不能直接列入成本的支出直接列入，违反成本核算和管理规章制度；材料进出控制不严。材料账目不清晰，材料采购没有一定的预算，盲目采购，检查、验收、领用控制不严：把不好处理的业务费通过虚增成本解决，用别的形式加以掩盖，虚增成本，减少利润；成本核算_丁作基础薄弱，没有划清不同成本核算对象之间的成本界限，成本科目混用等等，没有建立起科学的成本控制体系，企业成本控制工作得不到很好落实，是施工企业成本管理存在的一个重要问题。
第三。项目管理人员对成本控制不够重视，工作效率不高。对于一个企业来说，成本在整个经济活动过程中发挥着重要作用，成本水平的高低直接决定着企业的抵支和偿债能力，进而影响企业的生存和健康发展。对于目前的施工企业来说，很多项目经理或管理层对各项成本控制不够重视，导致项目的利润大打折扣。随着经济发展，成本管理越来越复杂。特别是与现代科技紧密相连以后，成本管理人员的业务素质和综合水平制约着成本管理工作能否顺利进行。目前，虽然有成本管理软件及相关预算软件辅助，但工作效率仍然不高，很多施工企业存在人员配置臃肿、业务素质不高的现象，跟不上项目施工管理的节奏。
二、加强建筑施工企业财务成本管理的对策
第一，健全预算体系。分析企业内外部的环境，明确企业的战略目标，企业的预算管理是服务于企业战略的，而企业战略必须与环境及企业拥有的资源相配置，因此要构建自己的预算管理系统，就必须分析社会、经济、文化、所处行业等环境条件，以及自身拥有的资源，如财务状况、管理水平、竞争能力等，在此基础上进行定位，制定竞争战略，从而使预算管理具有明确的方向。应树立企业长期发展规划的意识，增强企业对财务状况、盈利能力和现金流动性的分析、判断能力。
第二，制定科学的成本控制目标。成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向，是企业经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个责仟中心成为各责任中心生产经营活动过程中对成本控制的具体要求，是各部门进行事前控制的依据。在目标制定过程中财务部门要结合企业历史数据，充分听取有关部门的建议，努力使成本控制目标既具有挑战性，又具有可行性，使其成为各个成本中心执行成本控制的有利参考，通过收集执行过程中的实际资料，与成本控制目标进行计量、对比，及时发现、揭露实际脱离预计目标的原因，及时采取措施纠正错误，确保成本控制目标的顺利实现。期末要对各个成本中心的成本控制情况进行考核，对比各个成本中心的实际支出数与计划数的偏差，分析其成本控制执行效果的优劣，作为各个成本控制中心绩效考核的指标来衡量，对成本控制执行得好的部门要予以奖励，对成本控制执行不力的部门要追究相关人员的责任，通过完善奖惩制度来提高各部门员工参与成本控制的积极性。
第三，强化项目成本管理。提高企业经济效益。工程项目是施工企业生产和管理的基点，也是经济效益的源泉。企业必须加强工程项目管理，适应形势发展的需要。首先，健全完善施_丁现场的管理机制，抓好工程项目的成本管理工作，在施工现场形成一个施工管理与财务核算、经济与技术有机结合的管理组织。其次。落实工程项目的成本管理责任，建立以项目经理为首的管理班子，设立预算、财务、材料、质量、安全和工程技术等职能部门或专职人员，全面履行工程项目的成本责任，负责对成本定期进行计划、控制、核算、分析，以完整的组织，合理的人、财、物投入，实现尽可能大的经济效益。项目责任成本的管理。项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。执行结果有利润，利润越多。说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理就差。因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。现行的施工方式，一般来说，应该分成三部分。第一部分是项目部本级的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并人间接费用的管理费用及财务费用。第二部分是自己队伍施工的自行完成工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。
参考文献：
陈海，浅析建筑施工企业的财务管理[J]，财会研究,2008(3).