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摘 要：为了做好寿险公司的全面预算管理评价工作，顺利实现寿险公司的财务管理转型，寿险公司必须从自身情况出发，制定出公司内部评价标准，实行自我评价体系。本文从寿险公司的实践工作出发，对全面预算管理操作实务进行了分析。
关键词：寿险公司；全面预算管理；操作实务
全面预算管理评价标准，从纵向划分有五大要素，从横向划分有五个阶段，构成了多维度、多角度的完整评价体系。寿险公司应按照评价标准体系进行综合考量，细化到全面预算管理的每个环节、每个工作项目，从而全面、公正、准确地评定现阶段所能达到的级别。从目前的大部分寿险公司实际来看，基本上涵盖了组织体系、目标体系，以及编制、执行、反馈、监控和考评体系等各环节，并具有对应的工作流程。关键控制点均有严格的内控制度约束和考核指标，并落实到相关归口部门。总的来说，寿险公司全面预算管理水平还处在一个有待于提升的阶段，其中，预算流程正逐步进入“管控”阶段，而预算信息系统尚处于“初始级”阶段。
一、寿险公司全面预算管理评价现状分析
近年来，寿险公司预算管理的理念已形成共识，并成为自觉执行的必备程序，预算管理的成效正在逐渐显现。然而，通过全面预算管理评价，对照评价标准，发现寿险公司全面预算管理评价操作还有几点有待提升：
1.就大部分寿险公司本身而言，战略规划和战略目标都有明确的实施措施。但三年行动计划没有细化到业务板块、分解到每个分部，导致战略规划目标没有分解落地，与年度预算目标若即若离，甚至年度预算常出现变化。总体上看，全面预算管理的前瞻性不足，引领作用不够。而目前大部分寿险公司下属公司行业类别多，多元化特征明显。许多公司还兼顾社会效益和经营效益并存的职责，客观上较难建立统一标准的考核体系。
2.大部分寿险公司预算信息化系统主要有SAP、ERP系统、 用友NC平台预算模块和用友综合智能分析平台，具有预算编制、预算控制、执行分析、风险预警等功能。但目前预算信息系统还处于孤岛状态，需要用半自动办法加以链接。
3.大部分寿险公司在全面预算管理委员会的组织架构、预算审批和调整流程、预算方法的使用上还需要提升和完善。下属公司预算管理能力参差不齐，管理延伸工作尚未到位。
由此可以看出，全面预算管理在寿险公司管控中的功能还未能全面发挥。需要通过战略驱动、作业协同，实现公司的资源合理配置；通过战略实施、业绩考评，实现公司价值增长。通过全面预算管理分级考量，找到薄弱环节，制订短期措施，确立长远目标。
二、提升全面预算管理评价操作实务策略
全面预算管理评价体系仅仅是一种管理创新的方法，需要在实践中不断完善和持续改进。其终极目标是加快实现财务转型，提升寿险公司管控水平。
1. 重视财务预算管理的差异分析与评价
寿险企业一般都是将预算管理与企业组织管理中的激励制度有机结合。财务预算管理过程中，控制对象主要是预算和差异因素，并形成有效结论反馈到相关部分，以寻求相应的解决对策。此外，以差异性的深入分析可以帮助企业发现财务预算方面的不足，并通过经验分析和总结，完善财务预算管理评价体系。
2.实现评价标准的精细化
预算评价工作，是管理工作精细化、标准化的有效管理工具。预算评价工作要列入公司管理的长效机制，条件成熟时，应该由第三方如会计事务所来评价确认，公司只能做事前的自我评价。
此外，还要按照分类监管的思想，要针对不公司业的具体环境、发展阶段、功能定位等特点，设计全面预算管理分类推进的标准，并建立贯穿全面预算管理的参考性指标或者关键要素，使之能够准确反映公司战略目标和年度目标的实现程度，完整准确反映公司预算构成因素的各个方面，以保证综合评价的完整性科学性，对预算管理工作起到导向和监督的作用。
3.实现全面预算管理与寿险公司战略目标的有效衔接
全面预算管理是公司战略实施的保障与支持。没有预算支撑的战略是不具有操作性的；而没有战略引导为基础的预算则是没有目标的预算。全面预算管理作为公司战略目标与具体执行有效衔接的科学方法，可以将公司战略目标细化分解为年度经营计划和预算目标。
通过预算体系的建立，以实现公司的目标价值。价值创造从有形可计量收益向无形综合效益提升，从内部市场向外部市场延伸，从经营管理向战略管理发展。把公司的各种资源与现实价值联结起来，通过建立科学、高效的预算目标分解机制，实现公司战略目标向每一个价值创造点的纵横传导。通过构建并不断完善以价值为导向的经营业绩考核体系，引导公司专注于价值创造和价值管理，实现公司可持续发展。
4.按照责任中心建立财务预算控制的预算体系
寿险公司的预算控制要以责任制进行，并要对预算、管理和考核进行合理的分类。首先业务管理部门是保费收入、赔付率、保险种类的结果、手续佣金费率预算的责任中心。在年度预算的过程中，业务管理部门要制定合理的分区域、分机构、分时间以及分险种的执行标准，并对动态进行公正公开的调控，公司对业务管理部门的政策与预算进行合理的控制；其次行政部门是资产、办公场所和行政费用的责任中心，并根据年度预算控制的总资产和总体的行政费用制定相应的标准和原则，并对动态进行公正公开的调控，加强公司对行政部门考核的合理性。再次，人力资源是职工人数和职工总薪酬的责任中心。根据其年度预算控制的薪酬和人数，制定合理的调配原则，并对动态进行公正的调整。最后，下级部门是预算的执行部门，在下达的各类计划与调配原则内达到收入计划和支出控制，并在计划内能够进行适当的调节和考核。
结束语：公司战略实施和资源配置之间往往存在矛盾，全面预算就是在战略与资源之间寻求平衡的方式。通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理成本、分散投资和经营风险等方面的协同，从占有更多资源向更好地优化配置资源转变，充分实现创造价值，以期产生更大的经济效益。
参考文献：
[1]徐敏.试论保险公司财务预算管理的几点思考[J].现代经济信息，2012（6）
[2]覃娱.浅谈保险公司的全面预算管理[J].中国外资（下半月），2011（10）
[3]韩梅.浅谈保险公司财务风险的防范与控制[J].现代商业，2011（11）
关键词：寿险公司；全面预算管理；操作实务
全面预算管理评价标准，从纵向划分有五大要素，从横向划分有五个阶段，构成了多维度、多角度的完整评价体系。寿险公司应按照评价标准体系进行综合考量，细化到全面预算管理的每个环节、每个工作项目，从而全面、公正、准确地评定现阶段所能达到的级别。从目前的大部分寿险公司实际来看，基本上涵盖了组织体系、目标体系，以及编制、执行、反馈、监控和考评体系等各环节，并具有对应的工作流程。关键控制点均有严格的内控制度约束和考核指标，并落实到相关归口部门。总的来说，寿险公司全面预算管理水平还处在一个有待于提升的阶段，其中，预算流程正逐步进入“管控”阶段，而预算信息系统尚处于“初始级”阶段。
一、寿险公司全面预算管理评价现状分析
近年来，寿险公司预算管理的理念已形成共识，并成为自觉执行的必备程序，预算管理的成效正在逐渐显现。然而，通过全面预算管理评价，对照评价标准，发现寿险公司全面预算管理评价操作还有几点有待提升：
1.就大部分寿险公司本身而言，战略规划和战略目标都有明确的实施措施。但三年行动计划没有细化到业务板块、分解到每个分部，导致战略规划目标没有分解落地，与年度预算目标若即若离，甚至年度预算常出现变化。总体上看，全面预算管理的前瞻性不足，引领作用不够。而目前大部分寿险公司下属公司行业类别多，多元化特征明显。许多公司还兼顾社会效益和经营效益并存的职责，客观上较难建立统一标准的考核体系。
2.大部分寿险公司预算信息化系统主要有SAP、ERP系统、 用友NC平台预算模块和用友综合智能分析平台，具有预算编制、预算控制、执行分析、风险预警等功能。但目前预算信息系统还处于孤岛状态，需要用半自动办法加以链接。
3.大部分寿险公司在全面预算管理委员会的组织架构、预算审批和调整流程、预算方法的使用上还需要提升和完善。下属公司预算管理能力参差不齐，管理延伸工作尚未到位。
由此可以看出，全面预算管理在寿险公司管控中的功能还未能全面发挥。需要通过战略驱动、作业协同，实现公司的资源合理配置；通过战略实施、业绩考评，实现公司价值增长。通过全面预算管理分级考量，找到薄弱环节，制订短期措施，确立长远目标。
二、提升全面预算管理评价操作实务策略
全面预算管理评价体系仅仅是一种管理创新的方法，需要在实践中不断完善和持续改进。其终极目标是加快实现财务转型，提升寿险公司管控水平。
1. 重视财务预算管理的差异分析与评价
寿险企业一般都是将预算管理与企业组织管理中的激励制度有机结合。财务预算管理过程中，控制对象主要是预算和差异因素，并形成有效结论反馈到相关部分，以寻求相应的解决对策。此外，以差异性的深入分析可以帮助企业发现财务预算方面的不足，并通过经验分析和总结，完善财务预算管理评价体系。
2.实现评价标准的精细化
预算评价工作，是管理工作精细化、标准化的有效管理工具。预算评价工作要列入公司管理的长效机制，条件成熟时，应该由第三方如会计事务所来评价确认，公司只能做事前的自我评价。
此外，还要按照分类监管的思想，要针对不公司业的具体环境、发展阶段、功能定位等特点，设计全面预算管理分类推进的标准，并建立贯穿全面预算管理的参考性指标或者关键要素，使之能够准确反映公司战略目标和年度目标的实现程度，完整准确反映公司预算构成因素的各个方面，以保证综合评价的完整性科学性，对预算管理工作起到导向和监督的作用。
3.实现全面预算管理与寿险公司战略目标的有效衔接
全面预算管理是公司战略实施的保障与支持。没有预算支撑的战略是不具有操作性的；而没有战略引导为基础的预算则是没有目标的预算。全面预算管理作为公司战略目标与具体执行有效衔接的科学方法，可以将公司战略目标细化分解为年度经营计划和预算目标。
通过预算体系的建立，以实现公司的目标价值。价值创造从有形可计量收益向无形综合效益提升，从内部市场向外部市场延伸，从经营管理向战略管理发展。把公司的各种资源与现实价值联结起来，通过建立科学、高效的预算目标分解机制，实现公司战略目标向每一个价值创造点的纵横传导。通过构建并不断完善以价值为导向的经营业绩考核体系，引导公司专注于价值创造和价值管理，实现公司可持续发展。
4.按照责任中心建立财务预算控制的预算体系
寿险公司的预算控制要以责任制进行，并要对预算、管理和考核进行合理的分类。首先业务管理部门是保费收入、赔付率、保险种类的结果、手续佣金费率预算的责任中心。在年度预算的过程中，业务管理部门要制定合理的分区域、分机构、分时间以及分险种的执行标准，并对动态进行公正公开的调控，公司对业务管理部门的政策与预算进行合理的控制；其次行政部门是资产、办公场所和行政费用的责任中心，并根据年度预算控制的总资产和总体的行政费用制定相应的标准和原则，并对动态进行公正公开的调控，加强公司对行政部门考核的合理性。再次，人力资源是职工人数和职工总薪酬的责任中心。根据其年度预算控制的薪酬和人数，制定合理的调配原则，并对动态进行公正的调整。最后，下级部门是预算的执行部门，在下达的各类计划与调配原则内达到收入计划和支出控制，并在计划内能够进行适当的调节和考核。
结束语：公司战略实施和资源配置之间往往存在矛盾，全面预算就是在战略与资源之间寻求平衡的方式。通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理成本、分散投资和经营风险等方面的协同，从占有更多资源向更好地优化配置资源转变，充分实现创造价值，以期产生更大的经济效益。
参考文献：
[1]徐敏.试论保险公司财务预算管理的几点思考[J].现代经济信息，2012（6）
[2]覃娱.浅谈保险公司的全面预算管理[J].中国外资（下半月），2011（10）
[3]韩梅.浅谈保险公司财务风险的防范与控制[J].现代商业，2011（11）