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摘 要：目前，国网、省公司都在部署和推进同业对标，推出的指标体系及其对标结果，难以为各方所认同，与供电所的实际管理水平和现状不相符合，有的供电所工作长期得到各方认可，却在对标当中体现不出理想的对标成果；相反，管理水平不被看好的供电所，却能在对标中取得较为理想的成绩。基于此，文章重点分析了同业对标困难和同业对标的具体做法，旨在为同行提供有价值的参考，进而达到提升供电管理水平的效果。
关键词：同业对标；供电管理
1 引言
供电所同业对标是国家电网公司农电工作部推行的以标准化建设为基础，以提升工作质量、效率为目标，以过程管理为重点，以建立常态机制为保障，进而提升供电所管理水平的有效工作载体。
2 同业对标困难分析
第一，优质服务方面。一是优质服务工作与客户期望值仍有较大差距，前台客户服务质量和业务能力有待进一步提高；二是在农村偏远山区，用电高峰期间，低电压现象较为严重；三是供电所抢修车辆等硬件设施配套不到位，影响抢修人员在规定时限内到达抢修现场；四是在拓宽多元化缴费渠道、方便客户交费方面还有较大的提升空间。第二，安全生产方面。一是部分供电所安全意识淡薄，仍存在重视施工现场工作质量，忽视“两票三措”和安全工器具管理监督，甚至出现“先施工、后补充完善资料”的现象；二是安全生产管理措施未落到实处，安全活动流于形式，不同程度存在安全隐患。第三，营销管理方面。一是业扩报装存在时间长、环节多、流程复杂，未完全实现系统在线流程操作；二是线损存在“粗放”式管理，10kV和高损台区仍占较大比例，降损工作进展较为缓慢；三是电费月度回收存在台区电工垫付资金以完成电费回收考核的情况，电费回收风险仍然存在。
3 同业对标的具体做法
3.1 完善对标制度，强化过程监督
一是建立供电所同业对标信息报送、信息发布和指标诊断分析等制度，定期在公司网站上发布月、季、年度供电所对标排名通报，对指标落后的供电所进行重点分析和总结；二是狠抓关键指标的提升，对指标持续落后和综合排名靠后的供电所进行重点跟踪和强化管理，倒排整改时间计划表，落实整改责任人，严格落实整改；三是加大监督检查力度，统计数据从现有的SG186营销信息管理系统、PMS系统和ERP系统中直接提取和导出，确保对标数据的真实性。少量需要人工填报的数据，实行供电所、乡镇供电所管理部、县供电公司领导三级审核后从同业对标系统进行上报，保证数据的可信度。
3.2 做好供电所同业对标指标体系分析
供电所同业对标指标数据主要取自SG186系统、用电采集系统、线损管理系统、SPMIS系统、PMS系统、财务管控系统等信息系统，主要反映供电所在日常生产、营销管理、客户服务、人才当量密度提升等管理水平。供电公司各供电所每月应该组织对失分指标原因进行认真分析，充分调动职工的积极性，用人所长，合理地将各项指标的工作内容分解到人，落实责任，并采取逐个击破的原则，严守必得分项，同时不断改善弱项指标。
3.3 加强异常表计管理，提升采集应用率和日均采集成功率
各供电所实时关注SG186系统数据、采集系统数据、线损系统数据，发现数据存在异常的情况，及时到现场查明原因，及时处理。尤其是采集系统，利用抄表时间每月安排几个台区智能电表现场对号，安排人员紧盯用电采集系统，发现采集不成功的表计及时报告，当即派人前往查找原因，对已坏的或表号不对的及时更换，完善电表表号、数据关联基础资料。同时，对每个公变台区总表、集中器、卡号进行核对，完善专变资料，确保台区采集应用率和日均采集成功率。
3.4 创新收费方式，拓宽收费渠道，提高电费回收水平
开展客户短信订阅电话号码的收集，建立工作人员与客户可靠联系的渠道，实现客户服务平台电费通知、欠费催收、停电通知等短信告知服务功能。创新收费方式，拓宽收费渠道，除营业厅前台收费外，客户还可以根据实际情况选择银行代收、POS机交费、邮政代收、手机交费、自助交费终端、支付宝交费等多种交费方式，为客户提供优质、快捷、方便的服务。改变传统的电费回收控制体系，加强营销各专业的协同，做好远程费控各环节的管控，实现远程停送电催费工作。根据公司电费回收管理办法，在规定的时间对结零者将进行奖励，对未结零者进行考核。
3.5 加强岗位技能培训
年初做好人才当量密度分析，每位员工查找自身差距，结合本人情况，制订切实可行的提升措施和方案。制定“岗位大练兵、技术大比武、技能大提升”活动实施方案，依托实训基地，通过岗位练兵、技能竞赛、反事故演习、事故预想、抢修演习、现場安全培训等多种方式，提升员工的技能水平。组织员工通过成人高考、技能等级及职称评审等各种渠道，提高员工学历、职称、技能等级水平。积极组织人员参加省、市公司组织的供电所优质服务、供电所长安规、农网配电和绩效经理人、供电所业务知识等专业调考，进一步提升供电所员工的业务知识水平。实施《专业技术资格、技能等级绩效奖励实施细则》，激励专业技术人员和生产技能人员提升专业技术职务和技能等级的积极性。与此同时，加大人才当量密度指标的考核力度，每年对未完成指标的单位进行考核兑现。
3.6 量化对比分析，实行问责约谈
一是建立管理台账，对对标工作质量、工作实绩进行对比分析，激励与激发供电所纵向、横向找差距，增强争先进位意识；二是建立月度例会制度，供电所组织全所人员学习通报反馈的内容，开展对比分析，找准失分根源，制定改进措施；三是建立“四责”机制，通过明责、尽责、考责和问责工作机制，对因工作未尽责而造成工作实绩下滑的岗位人员进行考核问责，并要求在会上予以“说清楚”；对工作实绩指标呈上升状态的对应岗位人员在会上“讲明白”，介绍好的做法与经验供大家学习。
4 结束语
总之，开展供电所同业对标工作，是标杆管理在班组建设中的一次有益尝试， 它不仅是一个竞技场，还是一个很好的相互学习、交流的舞台，每个供电所都迸发出最大的潜能和活力，因此，在后期的工作中相关从业者一定要加大对这方面的管理和研究，以此促进了供电所管理水平的持续提升。
参考文献
[1]朱艳红.供电所同业对标管理探索[J].农电管理.2015（03）：56-57.
[2]钟辉，钱成刚.优化供电所同业对标工作[J].中国电力企业管理.2015（08）：84-85.
[3]刘劲松.加强同业对标提升供电所管理水平[J].2015（08）：14-15.
关键词：同业对标；供电管理
1 引言
供电所同业对标是国家电网公司农电工作部推行的以标准化建设为基础，以提升工作质量、效率为目标，以过程管理为重点，以建立常态机制为保障，进而提升供电所管理水平的有效工作载体。
2 同业对标困难分析
第一，优质服务方面。一是优质服务工作与客户期望值仍有较大差距，前台客户服务质量和业务能力有待进一步提高；二是在农村偏远山区，用电高峰期间，低电压现象较为严重；三是供电所抢修车辆等硬件设施配套不到位，影响抢修人员在规定时限内到达抢修现场；四是在拓宽多元化缴费渠道、方便客户交费方面还有较大的提升空间。第二，安全生产方面。一是部分供电所安全意识淡薄，仍存在重视施工现场工作质量，忽视“两票三措”和安全工器具管理监督，甚至出现“先施工、后补充完善资料”的现象；二是安全生产管理措施未落到实处，安全活动流于形式，不同程度存在安全隐患。第三，营销管理方面。一是业扩报装存在时间长、环节多、流程复杂，未完全实现系统在线流程操作；二是线损存在“粗放”式管理，10kV和高损台区仍占较大比例，降损工作进展较为缓慢；三是电费月度回收存在台区电工垫付资金以完成电费回收考核的情况，电费回收风险仍然存在。
3 同业对标的具体做法
3.1 完善对标制度，强化过程监督
一是建立供电所同业对标信息报送、信息发布和指标诊断分析等制度，定期在公司网站上发布月、季、年度供电所对标排名通报，对指标落后的供电所进行重点分析和总结；二是狠抓关键指标的提升，对指标持续落后和综合排名靠后的供电所进行重点跟踪和强化管理，倒排整改时间计划表，落实整改责任人，严格落实整改；三是加大监督检查力度，统计数据从现有的SG186营销信息管理系统、PMS系统和ERP系统中直接提取和导出，确保对标数据的真实性。少量需要人工填报的数据，实行供电所、乡镇供电所管理部、县供电公司领导三级审核后从同业对标系统进行上报，保证数据的可信度。
3.2 做好供电所同业对标指标体系分析
供电所同业对标指标数据主要取自SG186系统、用电采集系统、线损管理系统、SPMIS系统、PMS系统、财务管控系统等信息系统，主要反映供电所在日常生产、营销管理、客户服务、人才当量密度提升等管理水平。供电公司各供电所每月应该组织对失分指标原因进行认真分析，充分调动职工的积极性，用人所长，合理地将各项指标的工作内容分解到人，落实责任，并采取逐个击破的原则，严守必得分项，同时不断改善弱项指标。
3.3 加强异常表计管理，提升采集应用率和日均采集成功率
各供电所实时关注SG186系统数据、采集系统数据、线损系统数据，发现数据存在异常的情况，及时到现场查明原因，及时处理。尤其是采集系统，利用抄表时间每月安排几个台区智能电表现场对号，安排人员紧盯用电采集系统，发现采集不成功的表计及时报告，当即派人前往查找原因，对已坏的或表号不对的及时更换，完善电表表号、数据关联基础资料。同时，对每个公变台区总表、集中器、卡号进行核对，完善专变资料，确保台区采集应用率和日均采集成功率。
3.4 创新收费方式，拓宽收费渠道，提高电费回收水平
开展客户短信订阅电话号码的收集，建立工作人员与客户可靠联系的渠道，实现客户服务平台电费通知、欠费催收、停电通知等短信告知服务功能。创新收费方式，拓宽收费渠道，除营业厅前台收费外，客户还可以根据实际情况选择银行代收、POS机交费、邮政代收、手机交费、自助交费终端、支付宝交费等多种交费方式，为客户提供优质、快捷、方便的服务。改变传统的电费回收控制体系，加强营销各专业的协同，做好远程费控各环节的管控，实现远程停送电催费工作。根据公司电费回收管理办法，在规定的时间对结零者将进行奖励，对未结零者进行考核。
3.5 加强岗位技能培训
年初做好人才当量密度分析，每位员工查找自身差距，结合本人情况，制订切实可行的提升措施和方案。制定“岗位大练兵、技术大比武、技能大提升”活动实施方案，依托实训基地，通过岗位练兵、技能竞赛、反事故演习、事故预想、抢修演习、现場安全培训等多种方式，提升员工的技能水平。组织员工通过成人高考、技能等级及职称评审等各种渠道，提高员工学历、职称、技能等级水平。积极组织人员参加省、市公司组织的供电所优质服务、供电所长安规、农网配电和绩效经理人、供电所业务知识等专业调考，进一步提升供电所员工的业务知识水平。实施《专业技术资格、技能等级绩效奖励实施细则》，激励专业技术人员和生产技能人员提升专业技术职务和技能等级的积极性。与此同时，加大人才当量密度指标的考核力度，每年对未完成指标的单位进行考核兑现。
3.6 量化对比分析，实行问责约谈
一是建立管理台账，对对标工作质量、工作实绩进行对比分析，激励与激发供电所纵向、横向找差距，增强争先进位意识；二是建立月度例会制度，供电所组织全所人员学习通报反馈的内容，开展对比分析，找准失分根源，制定改进措施；三是建立“四责”机制，通过明责、尽责、考责和问责工作机制，对因工作未尽责而造成工作实绩下滑的岗位人员进行考核问责，并要求在会上予以“说清楚”；对工作实绩指标呈上升状态的对应岗位人员在会上“讲明白”，介绍好的做法与经验供大家学习。
4 结束语
总之，开展供电所同业对标工作，是标杆管理在班组建设中的一次有益尝试， 它不仅是一个竞技场，还是一个很好的相互学习、交流的舞台，每个供电所都迸发出最大的潜能和活力，因此，在后期的工作中相关从业者一定要加大对这方面的管理和研究，以此促进了供电所管理水平的持续提升。
参考文献
[1]朱艳红.供电所同业对标管理探索[J].农电管理.2015（03）：56-57.
[2]钟辉，钱成刚.优化供电所同业对标工作[J].中国电力企业管理.2015（08）：84-85.
[3]刘劲松.加强同业对标提升供电所管理水平[J].2015（08）：14-15.