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新乡巴山航空材料有限公司（ 以下简称“巴山公司”）是国防工业系统研发制造金属丝、高精度金属网、钢丝螺套、特种滤芯滤器、飞机尾翼除冰加温元件的专业化企业。巴山公司创立于1955 年，参与了三线建设，历经三次整体搬迁，2004年整合重组进入航空工业新航，曾经因为经营困难成为“国资委挂牌督办的特困企业”。今天，它经历了混合所有制改革，脱胎换骨。
坚定信心抓住混合所有制改革历史机遇
曾几何时，作为多个行业标准的起草制定者，巴山公司以其深厚的技术积淀在金属丝网领域拥有较强的竞争优势，“巴山”品牌在行业享有盛誉。但随着时代的发展与变迁，巴山公司原有优势逐渐弱化。公司搬迁产生较大债务，投资不善造成亏损，过度扩张致使主业不突出，一系列问题困扰和束缚着巴山公司，企业发展举步维艰。
面对艰难的困境和混合所有制改革的历史机遇，巴山公司股东航空工业新航始终坚持“放手、放开、不放弃”的原则和“引资、引制、引智”的总思路，让渡国有股东控股权，使巴山公司成为航空代号厂让渡控制权混改成功的先行者。
推进混改，必须要坚持和加强党在国企改革中的领导作用，积极宣传混改理念和政策，明确“为什么要混，怎么进行改”，即“混是形式、改是过程、发展才是真正目的”。领导班子成员走基层、进一线，深入细致做好干部职工的思想工作，坚定了干部职工通过不断深化混合所有制改革走出脱困发展道路的决心和信心。
要推进混改，最大的任务就是要甩掉沉重的“包袱”。通过瘦身健体、精准帮扶、战略聚焦等一系列改革举措，巴山公司先后清理亏损投资企业6 家，将组织机构从16个压缩到6 个，人员由813 人减少到432 人，处理低效无效资产回笼资金4000 余万元，为混改铺平了道路。
坚持混改“三高”原则选好合作伙伴
选择最适合的战略投资者是混改成功的关键。混改不是一时之需、应急之策，不能搞“拉郎配”“抛绣球”，必须充分理解航空工业“高匹配度、高认同感、高协同性”的“三高”原则，坚持按照“三高”原则选择混改合作伙伴。只有找到真正关心巴山公司未来、能够与巴山公司共荣辱的优质战略投资者，才是实现改革成功的关键。同时，结合巴山公司实际情况，更加明确地提出把“有共同理念， 能融入和改进巴山公司文化;有互补优势，能解决巴山公司短期瓶颈;有产业资源，能助推巴山公司健康发展”作为战略投资者的必备条件。从2016 年开始，巴山公司先后寻找了8 家有意向的战略投资者，通过尽职调查、高层互访、实地参观等方式相互了解，最终通过公开进场交易方式，选定了北京一家从事科技制造和防务产品研发的民营企业。航空工业资本部、机载规划部、新航、巴山公司等领导与战略投资者召开了见面会，就混改方案、未来发展思路等关键问题深入交流并达成一致，为混改成功奠定了坚实基础。
创协同 转机制老国企焕发新活力
混改前的巴山公司和战略投资者体制不同，行业差异大，运营方式不同，却通过混改后的一系列有效举措实现了优势互补，使巴山公司焕发出新的活力。
充分发挥产业协同优势。战略投资方有电源研发能力，巴山公司有生产和市场资源，在巴山公司成立电源事业部，引入电源产品，充分实现资源优势互补，为公司发展拓展了新领域。
加强机制革新。优化决策机制，从制度、决策、流程各方面推进优化改善，提高决策效率，制定了《新乡巴山航空材料有限公司重大事项决策权限清单及议事规则》，将“股东会、董事会、总办会”决策的79项事项减少为30 项，精简决策流程，激发组织活力。如某物品采购流程由原来11 个审批环节减少到3 个环节，极大提高了工作效率。给基层一线下放决策权限，让听得见炮声的人指挥战斗，实现了民营资本高效决策与国企风险把控的结合，筑牢企业改革的根基。
瞄准高质量发展，推动管理创新。实行全面预算管理，采用方针管理提升能力，以作战室管控为主要经营抓手，聚焦市场开发、产品研发;以精益管理贯穿经营全过程，引入具有时间概念的J 成本核算（J成本是成本金额和时间的乘积），全流程寻找改善点，提高盈利质量。
调整经营战略，加强研发资源投入和市场转型。过滤材料、金属网、无围螺套、特种滤芯等核心技术研究取得新成果，在航天过滤系统及新能源网材市场逐步取得突破。
实施核心员工持股。树立“利益共享、风险共担”的“捆绑经营”理念，由经理层及财务负责人等8 人，成立有限合伙企业作为持股平台，入股巴山公司，人均入股100 余万，形成了民营股东占51%、国有股东占35%、核心员工占14% 的股权结构。同时，明确进入退出机制和通道，逐步建立和完善长期激励约束机制。
合理设计治理结构坚持企业党建
设计合理的治理结构是保障混改公司高效运行的关键。合作双方经过充分沟通，建立了相互信任的基础，在核心员工持股和董事会治理结构上取得共识，建立了“221”的董事会结构，民营股东和国有股东各派董事2 人，员工持股平台派董事1 人，形成了新的董事会。坚持稳定过渡和市场化原则，以业绩为导向逐步优化经理层结构;同时在章程中约定，国有股东可以委派一名副总参与经营，进一步保障国有股东参股参言的权益。
加强参股党建工作是参股国企加强党的领导和国有股东参股参言的重要体现，新的民营股东对此表示出极大的支持，协商一致，在公司章程中明确党建工作要求，并根据混改企业在产权结构、治理机制、运营模式等方面的特点，制定了《新乡巴山航空材料有限公司党建工作指引》，确定了“十四五”党委“321”战略目标，把加强混改企业党的领导和党建工作，作为助力国有经济和民营经济优势互补、合作共赢的坚强保证，把国有企业的政治优势与民营企业的机制灵活优势有机结合起来，在公司指标达成方面起到“促落实”作用。
实现历史性扭亏市场化改革初见成效
机制一变天地宽。通过各项改革措施的实施，巴山公司实现了从“负债累累、困难重重”到“改革脱困、扭亏为盈”的蜕变，成为混改成功的先行者，开辟出了一条具有军工特色的改革脱困之路，让巴山公司这个老企业重新焕发生机。
从2019 年到2021 年5 月， 巴山公司的销售收入以每年10%以上、利润以30% 以上的速度增长。特别是2021 年上半年，销售收入较去年同期增长16.98%，利润较去年同期增长351.35%。
践行“聚焦军品、聚焦行业、聚焦客户、聚焦价值”的发展战略，持续优化产品结构，巴山公司军品销售收入实现了年均20% 以上的增长，民品重点行业市场份额占到60% 以上，利润持续增长。
激励机制逐步完善，职工团队干劲十足。建立以业绩为导向的工资激励机制，实现连续三年工资增长;打通员工“管理/ 技术”双晋升通道，职工干事士气高涨。丰富对技术人员的激励措施，形成了“能者多劳、多劳多得”的激励机制。
推进战略变革。制定了“十四五”发展战略，明确了“十四五”末实现“企业利润翻两番、人均收入翻一番”的奋斗目标;修订完善了公司愿景、使命、巴山精神，明确了“客户至上，奋斗为本”的价值观，形成了一套完整的战略文化体系，为公司目标的达成形成强有力的支撑。
面对未来，巴山公司将一如既往地坚守航空报国初心，笃行航空强国使命，坚定不移推进改革创新，激发组织活力，增強发展动力，实现高质量发展，为航空工业发展增光添彩。
坚定信心抓住混合所有制改革历史机遇
曾几何时，作为多个行业标准的起草制定者，巴山公司以其深厚的技术积淀在金属丝网领域拥有较强的竞争优势，“巴山”品牌在行业享有盛誉。但随着时代的发展与变迁，巴山公司原有优势逐渐弱化。公司搬迁产生较大债务，投资不善造成亏损，过度扩张致使主业不突出，一系列问题困扰和束缚着巴山公司，企业发展举步维艰。
面对艰难的困境和混合所有制改革的历史机遇，巴山公司股东航空工业新航始终坚持“放手、放开、不放弃”的原则和“引资、引制、引智”的总思路，让渡国有股东控股权，使巴山公司成为航空代号厂让渡控制权混改成功的先行者。
推进混改，必须要坚持和加强党在国企改革中的领导作用，积极宣传混改理念和政策，明确“为什么要混，怎么进行改”，即“混是形式、改是过程、发展才是真正目的”。领导班子成员走基层、进一线，深入细致做好干部职工的思想工作，坚定了干部职工通过不断深化混合所有制改革走出脱困发展道路的决心和信心。
要推进混改，最大的任务就是要甩掉沉重的“包袱”。通过瘦身健体、精准帮扶、战略聚焦等一系列改革举措，巴山公司先后清理亏损投资企业6 家，将组织机构从16个压缩到6 个，人员由813 人减少到432 人，处理低效无效资产回笼资金4000 余万元，为混改铺平了道路。
坚持混改“三高”原则选好合作伙伴
选择最适合的战略投资者是混改成功的关键。混改不是一时之需、应急之策，不能搞“拉郎配”“抛绣球”，必须充分理解航空工业“高匹配度、高认同感、高协同性”的“三高”原则，坚持按照“三高”原则选择混改合作伙伴。只有找到真正关心巴山公司未来、能够与巴山公司共荣辱的优质战略投资者，才是实现改革成功的关键。同时，结合巴山公司实际情况，更加明确地提出把“有共同理念， 能融入和改进巴山公司文化;有互补优势，能解决巴山公司短期瓶颈;有产业资源，能助推巴山公司健康发展”作为战略投资者的必备条件。从2016 年开始，巴山公司先后寻找了8 家有意向的战略投资者，通过尽职调查、高层互访、实地参观等方式相互了解，最终通过公开进场交易方式，选定了北京一家从事科技制造和防务产品研发的民营企业。航空工业资本部、机载规划部、新航、巴山公司等领导与战略投资者召开了见面会，就混改方案、未来发展思路等关键问题深入交流并达成一致，为混改成功奠定了坚实基础。
创协同 转机制老国企焕发新活力
混改前的巴山公司和战略投资者体制不同，行业差异大，运营方式不同，却通过混改后的一系列有效举措实现了优势互补，使巴山公司焕发出新的活力。
充分发挥产业协同优势。战略投资方有电源研发能力，巴山公司有生产和市场资源，在巴山公司成立电源事业部，引入电源产品，充分实现资源优势互补，为公司发展拓展了新领域。
加强机制革新。优化决策机制，从制度、决策、流程各方面推进优化改善，提高决策效率，制定了《新乡巴山航空材料有限公司重大事项决策权限清单及议事规则》，将“股东会、董事会、总办会”决策的79项事项减少为30 项，精简决策流程，激发组织活力。如某物品采购流程由原来11 个审批环节减少到3 个环节，极大提高了工作效率。给基层一线下放决策权限，让听得见炮声的人指挥战斗，实现了民营资本高效决策与国企风险把控的结合，筑牢企业改革的根基。
瞄准高质量发展，推动管理创新。实行全面预算管理，采用方针管理提升能力，以作战室管控为主要经营抓手，聚焦市场开发、产品研发;以精益管理贯穿经营全过程，引入具有时间概念的J 成本核算（J成本是成本金额和时间的乘积），全流程寻找改善点，提高盈利质量。
调整经营战略，加强研发资源投入和市场转型。过滤材料、金属网、无围螺套、特种滤芯等核心技术研究取得新成果，在航天过滤系统及新能源网材市场逐步取得突破。
实施核心员工持股。树立“利益共享、风险共担”的“捆绑经营”理念，由经理层及财务负责人等8 人，成立有限合伙企业作为持股平台，入股巴山公司，人均入股100 余万，形成了民营股东占51%、国有股东占35%、核心员工占14% 的股权结构。同时，明确进入退出机制和通道，逐步建立和完善长期激励约束机制。
合理设计治理结构坚持企业党建
设计合理的治理结构是保障混改公司高效运行的关键。合作双方经过充分沟通，建立了相互信任的基础，在核心员工持股和董事会治理结构上取得共识，建立了“221”的董事会结构，民营股东和国有股东各派董事2 人，员工持股平台派董事1 人，形成了新的董事会。坚持稳定过渡和市场化原则，以业绩为导向逐步优化经理层结构;同时在章程中约定，国有股东可以委派一名副总参与经营，进一步保障国有股东参股参言的权益。
加强参股党建工作是参股国企加强党的领导和国有股东参股参言的重要体现，新的民营股东对此表示出极大的支持，协商一致，在公司章程中明确党建工作要求，并根据混改企业在产权结构、治理机制、运营模式等方面的特点，制定了《新乡巴山航空材料有限公司党建工作指引》，确定了“十四五”党委“321”战略目标，把加强混改企业党的领导和党建工作，作为助力国有经济和民营经济优势互补、合作共赢的坚强保证，把国有企业的政治优势与民营企业的机制灵活优势有机结合起来，在公司指标达成方面起到“促落实”作用。
实现历史性扭亏市场化改革初见成效
机制一变天地宽。通过各项改革措施的实施，巴山公司实现了从“负债累累、困难重重”到“改革脱困、扭亏为盈”的蜕变，成为混改成功的先行者，开辟出了一条具有军工特色的改革脱困之路，让巴山公司这个老企业重新焕发生机。
从2019 年到2021 年5 月， 巴山公司的销售收入以每年10%以上、利润以30% 以上的速度增长。特别是2021 年上半年，销售收入较去年同期增长16.98%，利润较去年同期增长351.35%。
践行“聚焦军品、聚焦行业、聚焦客户、聚焦价值”的发展战略，持续优化产品结构，巴山公司军品销售收入实现了年均20% 以上的增长，民品重点行业市场份额占到60% 以上，利润持续增长。
激励机制逐步完善，职工团队干劲十足。建立以业绩为导向的工资激励机制，实现连续三年工资增长;打通员工“管理/ 技术”双晋升通道，职工干事士气高涨。丰富对技术人员的激励措施，形成了“能者多劳、多劳多得”的激励机制。
推进战略变革。制定了“十四五”发展战略，明确了“十四五”末实现“企业利润翻两番、人均收入翻一番”的奋斗目标;修订完善了公司愿景、使命、巴山精神，明确了“客户至上，奋斗为本”的价值观，形成了一套完整的战略文化体系，为公司目标的达成形成强有力的支撑。
面对未来，巴山公司将一如既往地坚守航空报国初心，笃行航空强国使命，坚定不移推进改革创新，激发组织活力，增強发展动力，实现高质量发展，为航空工业发展增光添彩。