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经历了蔓延全世界的金融危机后，作为美国汽车业三大巨头中唯一的一家既没有接受政府救助也没有申请破产保护的汽车制造商，福特公司目前已经连续六个季度实现了税前营运盈利。
2009年，福特公司全年盈利27亿美元，为近4年来首次盈利。2010年，福特汽车在美国市场的全年销量达193.5万辆，同比增长了19％，为增长率最高之全线产品汽车厂商。2010年，福特汽车在美国的市场份额为16.4％，分别比2008年、2009年增长了2.2％和1.1％。其在美国的市场份额已经是第二年增长，这是自1990年以来，福特市场份额的首次连续增长。
福特的东山再起，缘于其对自身的大胆改造。早在2006年，为冲破多年来的困境，波音高管艾伦·穆拉利(Alan Mulally)就空降福特汽车公司，担任公司首席执行官。此举当时曾引起外界的巨大质疑。人们怀疑，曾经担任波音民用飞机集团总裁兼首席执行官的穆拉利，是否具有相应能力，扭转这家老牌汽车制造商的困境。然而，这个出生于美国加利福利亚的西部牛仔的后代，通过上任后的一系列举措，在汽车业导演了一场新的奇迹，使得暮气沉沉、垂垂老矣的福特获得重生。
艰难的决定：“一个福特”战略
穆拉利上任后，福特立即公布了一份加速重组计划，旨在扭转连续多年的不利局面。
2006年，穆拉利从波音公司空降至福特担任CEO的时候，福特旗下一共有97款产品。上任后，穆拉利大胆地提出了“一个福特”(One Ford)的战略发展计划。所谓“一个福特”战略，即缩减福特的车型数量，将经营重点放在“强有力”的福特自有品牌上，福特声称， “我们要在全球范围内整合我们的品牌，使我们全球的各个分公司致力于我们母品牌‘福特汽车’的研发和生产”。
根据此战略，福特前cE0纳瑟(Jacque sNasser)于1999年成立的豪华汽车集团被“残忍”而“痛苦”地拆分，福特开始纷纷出售旗下一些在当时经营不佳的豪华品牌，一时间，业界人士都极为震撼，难道福特真的“一切皆可出售”?
2007年，福特汽车公司将阿斯顿·马丁出售；2008年3月，福特出售了捷豹、路虎；2008年11月，福特汽车公司出售了马自达汽车20％的股份。
2009年9月，福特最终决定出售沃尔沃品牌。2009年对福特而言，是关键性的一年，这证明，福特汽车公司总裁兼首席执行官艾伦·穆拉利所倡导的“一个福特”战略正在取得效果，全球的福特品牌得到进一步整合。
2010：~6月，福特正式宣布关闭旗下拥有71年历史的水星品牌。同时，福特表示，将在未来4年扩充林肯产品线，以此提升福特整体品牌实力。2010年底，在英国工业联合会上，穆拉利在回应福特未来产品阵容规划的问题时称：“未来福特旗下所有车型总数目有可能会减少至20到25款。越少的品牌，意味着有更多的精力去提高汽车质量和制造工艺。因此，很明显我们必须大幅精简福特品牌团队。”
对于这些出售，穆拉利在参议院的听证会上表示：“过去两年我们的计划是一致的，我们的目标是建立一个精干的全球性企业。”而这个精干的全球企业的概念，是要实现“一个福特”战略，整合全球福特品牌。
一个福特将如何?
答案是：甩掉包袱，清爽重新上阵的福特将迎来新的生命周期，福特正在涅槃。
“给力”的资金流
金融危机爆发后，美国汽车委员会一位资深委员的调查研究表明，未来，汽车企业应该忽视短期利益，主要做好两方面的工作，即管理现金流量、资产负债表和长期增值；投资有竞争力的产品和创新技术，特别是节省能源产品的设计。福特能够渡过这次危机，也得益于其对现金流与资产的多渠道管理。
穆拉利上任伊始，就着手收罗福特所有资产，抵押借款234亿美元用以支持公司运营。正是这笔曾引起无数争议的借款，帮助福特在金融危机爆发后仍持有充足的现金，不但没有和美国另外两家汽车业巨头一样陷入破产困境，而且自始至终未曾接受美国政府一分钱的救助，被誉为汽车城“底特律尊严最后的捍卫老”。不仅如此，在穆拉利的带领下，福特还成功实现扭亏为盈，2009年净盈利达到27，2亿美元，市场份额出现了自1995年以来的首次增长。
2009年9月，福特最终做出一个“艰难的决定”——出售沃尔沃品牌。福特声称， “我们决定出售沃尔沃的原因是，现在福特在全球的运营依然很艰难。公司现在仍在赔钱。我们需要把财政资源集中起来，把资源集中在福特品牌上。”转折开始于一系列的类似出售举措，在支持了“一个福特”战略的同时，福特获得了充足的现金流，即手握213亿美元的现金。
当然，应对经济危机常用的裁员、降薪等方式，也成为福特公司节约成本、增加现金流的重要手段。
2006年，福特公司提出了名为“前进计划”的-整改措施，对其北美分公司进行了机构重组，其中包括在2012年之前裁员3万人，并关闭14家工厂，以达到压缩产能、节约成本的目的。执行这个计划是一个痛苦的过程，一家又一家工厂被列入关闭名单，但是，这项举措却为福特节约了宝贵的成本，获得了更多的保命的现金。在裁员的同时，穆拉利等福特高管也降低了薪酬，穆拉利率先在三大汽车巨头中将自己的薪酬降为一美元，管理层和北美员工的奖金也被取消，这样的做法也进一步赢得了美国社会的同情和银行资金的支持。
智慧地转身：更省更小更简单
前面提到，未来的汽车企业还应该投资有竞争力的产品和创新技术，特别是节省能源产品的设计。福特能够渡过这次危机，也因为他们努力致力于此。
福特汽车公司决定，加速推进公司转型计划，调整北美地区的生产布局，在北美地区投放数种新款小型车。这些车型全部具有优秀的燃油经济性。毕竟，过去的福特一直醉心于卡车和休旅车，其轿车也历来都是一副大大的身板，因此开辟小型车市场，对于福特来说是当务之急。而在小型车方面，马自达的优势是显而易见的。当然，事情还远不只于此，福特早前就公开表示，计划每年在新产品研发中投入70亿美元。这是一个庞大的数字。但这种投入无疑是十分必要的。更何况眼前由于全球性的能源问题，人们对小型车的需求正在快速增长，而在最有增长潜力的中国市场，小型车已经是汽车企业的当家车型。
在素有“油老虎”之称的北美地区力推小型车，这表明福特已开始着手改变福特作为美国车耗油的形象，同时也顺应市场需求，推出更节油的车型，以期从长远来改变福特的盈利状况。
除了削减车型数目外，福特还决定简化各车型零部件标准，提高各车型通用件数量。穆拉利称：“简化零部件标准和提高通用件数目将对福特经销商和福特供应商起到一定的帮助作用。他们会更明确福特的需求。”以嘉年华为例，此前全球拥有约10款衍生品的福特嘉年华汽车，目前约有65％的零部件已经被确 立标准。穆拉利认为，此举能帮助福特的经销商、供应商、雇员和客户更加明确福特的定位。
福特美国的市场、销售和服务副总裁KenCzubay表示，“我们有了合理的高质、省油的产品线，这为我们在2011年取得更高的销量和利润奠定了基础。”
种种迹象表明，2011年，福特汽车将以一系列高量产的产品来竞争美国市场。
企业内部的“文化大革命”
没有人比小比尔·福特更加清楚福特这个百年老店所面临的困境。且不说外部环境：竞争的激烈、全球市场的萧条，单是行将就木的福特内部企业文化，就足以使其轰然倒下。公司上上下下充斥着勾心斗角、任人唯亲和暗箭伤人的陋习，任何创新的想法和行动在公司内部都举步维艰。
2008年前后，福特内部流传着“正确地做事，而不是做正确的事”的说法，前者意味着不求有功，但求无过的对企业发展不利的心态，而“做正确的事”意味着在竞争的环境中，为取得成功将竭尽全力做好事情的正确心态。在这种非正常的企业文化指导下，优秀的人才得不到重用，而中庸之才却能如鱼得水，这样的企业文化导致福特中国某重要部门的员工在2008年之前的短短两三年内全部流失。
因此，福特需要注入一股非底特律的新鲜血液，只有彻底荡涤其僵腐陈旧之气，才能有重新焕发生机的希望。事实是，正是由于福特所实行的大刀阔斧的企业文化“大革命”，才能一改福特积重难返的恶习，促进其浴火重生。
穆拉利决心通过他自己的办法来来指导与促进他的团队转变工作作风。这次，他搬出了在他波音时用过的“杀手锏”。穆拉利自1999年担任波音公司CEO后，曾经建立了一套透明机制，以确保各种问题无处躲藏，包括使各种“不作为”的行动曝光。与在波音时一样，穆拉利决心要不断掌握和汇聚各种数据，以供他的团队了解福特每周在全球的运营状况，并把高管的业绩表现与利润目标进行对比。他规定每周四举行公司高层例会，会上只欢迎坦白与直率的态度，所探讨的问题都用数据与事实说话，除了数据还是数据。同时，实施铁血政策的穆拉利还不忘对取得进步者给予激励。后来，在每周举行的例会上，气氛越来越热烈，鼓掌祝贺的次数一次比一次多，一扫高管们以前不说实话、粉饰太平的风气。从2009年开始，福特公司内部由原来互相竞争、不敢实话实说的企业文化转变为互相坦诚、帮助的企业文化。企业风气在好转，企业文化在改变，福特所倡导的团队协同努力，促使福特开辟了一条通往盈利性增长的道路。
目前，巨额亏损成为“浮云”，福特已经重装上阵，福特的新生可通过以下数据证明：
据美国汽车数据公司提供的资料显示，2009年，福特在美国市场的份额增至16.1％，较2008年有所增长。2010年2月，福特一举超越通用汽车，12年后再度成为全美销量最高的汽车公司。2010年，福特汽车公司全年实现净利66亿美元，或每股1.66美元，较前一年增长38亿美元，并已连续六个季度实现税前营运盈利。
2011年伊始，福特汽车在中国市场的销售取得开门红，1月单月总销量达53,340台，同比攀升20％。2011年2月，福特表示，在从2006年到2010年的四年转变期的最后阶段，公司正努力以求重新获得较高的投资评级，并计划在2011年第一季度再偿还30亿美元的债务。主动打破“家族统治”的福特，不但为自身生存找到了新的航向，而且也为底特律的重生带来希望。虽然未来还有很长一段路要走，但在福特汽车公司所发生的一切已经证明，浴火重生永远不只是一个神话。
2009年，福特公司全年盈利27亿美元，为近4年来首次盈利。2010年，福特汽车在美国市场的全年销量达193.5万辆，同比增长了19％，为增长率最高之全线产品汽车厂商。2010年，福特汽车在美国的市场份额为16.4％，分别比2008年、2009年增长了2.2％和1.1％。其在美国的市场份额已经是第二年增长，这是自1990年以来，福特市场份额的首次连续增长。
福特的东山再起，缘于其对自身的大胆改造。早在2006年，为冲破多年来的困境，波音高管艾伦·穆拉利(Alan Mulally)就空降福特汽车公司，担任公司首席执行官。此举当时曾引起外界的巨大质疑。人们怀疑，曾经担任波音民用飞机集团总裁兼首席执行官的穆拉利，是否具有相应能力，扭转这家老牌汽车制造商的困境。然而，这个出生于美国加利福利亚的西部牛仔的后代，通过上任后的一系列举措，在汽车业导演了一场新的奇迹，使得暮气沉沉、垂垂老矣的福特获得重生。
艰难的决定：“一个福特”战略
穆拉利上任后，福特立即公布了一份加速重组计划，旨在扭转连续多年的不利局面。
2006年，穆拉利从波音公司空降至福特担任CEO的时候，福特旗下一共有97款产品。上任后，穆拉利大胆地提出了“一个福特”(One Ford)的战略发展计划。所谓“一个福特”战略，即缩减福特的车型数量，将经营重点放在“强有力”的福特自有品牌上，福特声称， “我们要在全球范围内整合我们的品牌，使我们全球的各个分公司致力于我们母品牌‘福特汽车’的研发和生产”。
根据此战略，福特前cE0纳瑟(Jacque sNasser)于1999年成立的豪华汽车集团被“残忍”而“痛苦”地拆分，福特开始纷纷出售旗下一些在当时经营不佳的豪华品牌，一时间，业界人士都极为震撼，难道福特真的“一切皆可出售”?
2007年，福特汽车公司将阿斯顿·马丁出售；2008年3月，福特出售了捷豹、路虎；2008年11月，福特汽车公司出售了马自达汽车20％的股份。
2009年9月，福特最终决定出售沃尔沃品牌。2009年对福特而言，是关键性的一年，这证明，福特汽车公司总裁兼首席执行官艾伦·穆拉利所倡导的“一个福特”战略正在取得效果，全球的福特品牌得到进一步整合。
2010：~6月，福特正式宣布关闭旗下拥有71年历史的水星品牌。同时，福特表示，将在未来4年扩充林肯产品线，以此提升福特整体品牌实力。2010年底，在英国工业联合会上，穆拉利在回应福特未来产品阵容规划的问题时称：“未来福特旗下所有车型总数目有可能会减少至20到25款。越少的品牌，意味着有更多的精力去提高汽车质量和制造工艺。因此，很明显我们必须大幅精简福特品牌团队。”
对于这些出售，穆拉利在参议院的听证会上表示：“过去两年我们的计划是一致的，我们的目标是建立一个精干的全球性企业。”而这个精干的全球企业的概念，是要实现“一个福特”战略，整合全球福特品牌。
一个福特将如何?
答案是：甩掉包袱，清爽重新上阵的福特将迎来新的生命周期，福特正在涅槃。
“给力”的资金流
金融危机爆发后，美国汽车委员会一位资深委员的调查研究表明，未来，汽车企业应该忽视短期利益，主要做好两方面的工作，即管理现金流量、资产负债表和长期增值；投资有竞争力的产品和创新技术，特别是节省能源产品的设计。福特能够渡过这次危机，也得益于其对现金流与资产的多渠道管理。
穆拉利上任伊始，就着手收罗福特所有资产，抵押借款234亿美元用以支持公司运营。正是这笔曾引起无数争议的借款，帮助福特在金融危机爆发后仍持有充足的现金，不但没有和美国另外两家汽车业巨头一样陷入破产困境，而且自始至终未曾接受美国政府一分钱的救助，被誉为汽车城“底特律尊严最后的捍卫老”。不仅如此，在穆拉利的带领下，福特还成功实现扭亏为盈，2009年净盈利达到27，2亿美元，市场份额出现了自1995年以来的首次增长。
2009年9月，福特最终做出一个“艰难的决定”——出售沃尔沃品牌。福特声称， “我们决定出售沃尔沃的原因是，现在福特在全球的运营依然很艰难。公司现在仍在赔钱。我们需要把财政资源集中起来，把资源集中在福特品牌上。”转折开始于一系列的类似出售举措，在支持了“一个福特”战略的同时，福特获得了充足的现金流，即手握213亿美元的现金。
当然，应对经济危机常用的裁员、降薪等方式，也成为福特公司节约成本、增加现金流的重要手段。
2006年，福特公司提出了名为“前进计划”的-整改措施，对其北美分公司进行了机构重组，其中包括在2012年之前裁员3万人，并关闭14家工厂，以达到压缩产能、节约成本的目的。执行这个计划是一个痛苦的过程，一家又一家工厂被列入关闭名单，但是，这项举措却为福特节约了宝贵的成本，获得了更多的保命的现金。在裁员的同时，穆拉利等福特高管也降低了薪酬，穆拉利率先在三大汽车巨头中将自己的薪酬降为一美元，管理层和北美员工的奖金也被取消，这样的做法也进一步赢得了美国社会的同情和银行资金的支持。
智慧地转身：更省更小更简单
前面提到，未来的汽车企业还应该投资有竞争力的产品和创新技术，特别是节省能源产品的设计。福特能够渡过这次危机，也因为他们努力致力于此。
福特汽车公司决定，加速推进公司转型计划，调整北美地区的生产布局，在北美地区投放数种新款小型车。这些车型全部具有优秀的燃油经济性。毕竟，过去的福特一直醉心于卡车和休旅车，其轿车也历来都是一副大大的身板，因此开辟小型车市场，对于福特来说是当务之急。而在小型车方面，马自达的优势是显而易见的。当然，事情还远不只于此，福特早前就公开表示，计划每年在新产品研发中投入70亿美元。这是一个庞大的数字。但这种投入无疑是十分必要的。更何况眼前由于全球性的能源问题，人们对小型车的需求正在快速增长，而在最有增长潜力的中国市场，小型车已经是汽车企业的当家车型。
在素有“油老虎”之称的北美地区力推小型车，这表明福特已开始着手改变福特作为美国车耗油的形象，同时也顺应市场需求，推出更节油的车型，以期从长远来改变福特的盈利状况。
除了削减车型数目外，福特还决定简化各车型零部件标准，提高各车型通用件数量。穆拉利称：“简化零部件标准和提高通用件数目将对福特经销商和福特供应商起到一定的帮助作用。他们会更明确福特的需求。”以嘉年华为例，此前全球拥有约10款衍生品的福特嘉年华汽车，目前约有65％的零部件已经被确 立标准。穆拉利认为，此举能帮助福特的经销商、供应商、雇员和客户更加明确福特的定位。
福特美国的市场、销售和服务副总裁KenCzubay表示，“我们有了合理的高质、省油的产品线，这为我们在2011年取得更高的销量和利润奠定了基础。”
种种迹象表明，2011年，福特汽车将以一系列高量产的产品来竞争美国市场。
企业内部的“文化大革命”
没有人比小比尔·福特更加清楚福特这个百年老店所面临的困境。且不说外部环境：竞争的激烈、全球市场的萧条，单是行将就木的福特内部企业文化，就足以使其轰然倒下。公司上上下下充斥着勾心斗角、任人唯亲和暗箭伤人的陋习，任何创新的想法和行动在公司内部都举步维艰。
2008年前后，福特内部流传着“正确地做事，而不是做正确的事”的说法，前者意味着不求有功，但求无过的对企业发展不利的心态，而“做正确的事”意味着在竞争的环境中，为取得成功将竭尽全力做好事情的正确心态。在这种非正常的企业文化指导下，优秀的人才得不到重用，而中庸之才却能如鱼得水，这样的企业文化导致福特中国某重要部门的员工在2008年之前的短短两三年内全部流失。
因此，福特需要注入一股非底特律的新鲜血液，只有彻底荡涤其僵腐陈旧之气，才能有重新焕发生机的希望。事实是，正是由于福特所实行的大刀阔斧的企业文化“大革命”，才能一改福特积重难返的恶习，促进其浴火重生。
穆拉利决心通过他自己的办法来来指导与促进他的团队转变工作作风。这次，他搬出了在他波音时用过的“杀手锏”。穆拉利自1999年担任波音公司CEO后，曾经建立了一套透明机制，以确保各种问题无处躲藏，包括使各种“不作为”的行动曝光。与在波音时一样，穆拉利决心要不断掌握和汇聚各种数据，以供他的团队了解福特每周在全球的运营状况，并把高管的业绩表现与利润目标进行对比。他规定每周四举行公司高层例会，会上只欢迎坦白与直率的态度，所探讨的问题都用数据与事实说话，除了数据还是数据。同时，实施铁血政策的穆拉利还不忘对取得进步者给予激励。后来，在每周举行的例会上，气氛越来越热烈，鼓掌祝贺的次数一次比一次多，一扫高管们以前不说实话、粉饰太平的风气。从2009年开始，福特公司内部由原来互相竞争、不敢实话实说的企业文化转变为互相坦诚、帮助的企业文化。企业风气在好转，企业文化在改变，福特所倡导的团队协同努力，促使福特开辟了一条通往盈利性增长的道路。
目前，巨额亏损成为“浮云”，福特已经重装上阵，福特的新生可通过以下数据证明：
据美国汽车数据公司提供的资料显示，2009年，福特在美国市场的份额增至16.1％，较2008年有所增长。2010年2月，福特一举超越通用汽车，12年后再度成为全美销量最高的汽车公司。2010年，福特汽车公司全年实现净利66亿美元，或每股1.66美元，较前一年增长38亿美元，并已连续六个季度实现税前营运盈利。
2011年伊始，福特汽车在中国市场的销售取得开门红，1月单月总销量达53,340台，同比攀升20％。2011年2月，福特表示，在从2006年到2010年的四年转变期的最后阶段，公司正努力以求重新获得较高的投资评级，并计划在2011年第一季度再偿还30亿美元的债务。主动打破“家族统治”的福特，不但为自身生存找到了新的航向，而且也为底特律的重生带来希望。虽然未来还有很长一段路要走，但在福特汽车公司所发生的一切已经证明，浴火重生永远不只是一个神话。