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摘 要：本文重点对我国国有企业集团资金管理现存问题进行剖析，并针对目前国有企业集团资金管理的现状，结合国内外企业集团的资金管理经验，提出一系列资金管理对策。
关键词：国有企业集团 资金管理 对策
1、我国国有企业集团资金管理存在的问题分析
1.1、资金管理无章可循或是有章无序
目前，依然有部分企业集团尚未建立健全财务预算制度，有些企业虽然制定了预算制度，但形同虚设，没有严格执行预算制度，致使预算失去了其原本的约束作用，无法成为企业组织生产经营活动有利的法定依据。另一方面，部分企业集团的资金收支缺乏统一的规划与管控，现金流量严重失衡。
1.2、管理层认识不够，资金管控失效
资金的集中管理优势显而易见，而绝大部分管理人员对此认识程度远远不够，而实际上，资金有效的集中管理对于大型企业集团的兴衰成败起着重要作用。
在传统的财务管理模式下，多数企业集团长期采取资金分散的管理模式，下属二级企业独立性很强，各自为政，追求局部利益的“最大化”。集团总部对资金流缺乏有效的控制，特别是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核机制，致使大量资金沉淀于下属企业，或是资金在体外循环，削弱了集团内部的凝聚力，也使得集团的整体效益难以得到充分的发挥。有些企业集团甚至对下属企业的投融资、对外担保、利润分配等重大财务决策、资金流向都难以掌控。
1.3、资金分散占用，下属企业抵触资金集中管理
我国国有企业集团大多数存在着多层级法人体系，而且下属企业的独立性较强，由此而形成的多头开户，导致了资金的分散占用，大量资金沉淀于下属企业，难以形成集团整体的规模效益。另外，由于企业集团内部发展的不平衡性，必然会存在这样一种情况：有些子公司富余大量的资金，而且没有很好的投资渠道，反而会增加盲目投资的风险；有些企业却又短缺资金，为筹集资金而不得不向银行支付高额的利息而贷款，这种高存款和高贷款的“双高”现象，使得企业集团的财务费用居高不下，增加了财务运营成本。
集团下属企业对资金集中管理的主动性不强，现金余额的上收，在一定程度上打击了下属企业财务管理人员的积极性，集团各所属企业从自身的利益出发，隐瞒货币资金的存量，因此资金集中管理工作成效不佳，资金集中程度不高。
1.4、资金管理模式落后，软硬件条件不到位
目前，有很多企业集团依然沿用传统的财务管理模式，依靠财务报表和口头汇报的形式来反映企业财务、经营情况，但是由于会计报表反映的是过去一定时期的经营成果和财务状况，很难提供及时的信息；另外，会计报表只披露了数量信息而没有提供相关质量信息，集团总部没法有效地掌控相关的细节情况，因而无法做出准确的决策。因此，在传统的财务管理模式下，集团总部对资金的管控经常会失效，无法优化配置企业的资金，也无法有效处理沉淀资金。还有些企业集闭虽然制定了资金管理制度，但是因为缺乏有效的管理手段而无法将之变为现实。还有，资金集中管理需要一批高素质、高水平、经验丰富的资金管理人才；资金集中管理需要一套完备的资金管理系统和现代化网络技术的支持；还要有规范的、适合企业自身管理需要的资金管理制度。
1.5、异地公司的资金管理控制还很薄弱
目前，许多实施资金集中管理的集团公司，也仅仅局限于集团本部及其所在地区的下属企业，对于异地投资企业的资金管理控制还很薄弱，导致对异地资金的信息无法及时掌握，调度比较困难，资金调度时间较长，在异地企业发生临时资金紧张时无法做到相互调剂，异地企业和集团总部之间的地域差大大降低了资金的使用效率。
2、国有企业集团加强资金管理对策
2.1、提高集团管理层的认识
国有企业集团高层管理人员要提高资金集中管理的认识，加大执行力度，破除畏难情绪；集团下属企业管理人员应以集团整体利益为第一，舍弃本位主义，实现集团整体的利益最大化。集团企业各级领导对资金集中管理方式达成共识，发挥集中管理资金的核心职能，充分利用集团内部现金流量，实现集团内部资金有偿调剂，优化资源配置。
2.2、分步骤实施资金集中管理
首先，有选择、有步骤地实施集团资金集中管理，先根据股权结构，对集团全资子公司、控股子公司、其他公司（合作公司、参股公司）进行细分，由紧至松地制定相应的资金管理办法。在第一个阶段，集团对有一定的现金流，但没有重要银行信贷关系的全资子公司进行资金集中管理，其业务资金要求集中在集团指定的银行进行操作。在第二个阶段，对集团的主体资金进行集中管理，主要管理拥有大量沉淀资金，并与银行有重要信贷关系的下属企业，要求下属企业应注销其原有银行账户，并在集团统一指定的银行开设账户，进行业务交易资金往来。暂定不需要实施资金集中管理的下属企业可按照原來的资金管理方式进行操作，但是集团总部必须随时关注这些企业的资金运用情况。最后，在第三阶段，将集团全部的资金纳入集中管理范围，在这个阶段，将对所有的成员企业进行资金集中管理，进行统一调配，对日常资金运营进行实时监控。
2.3、统一账户与统一结算
资金的统一结算是实施有效的资金集中管理的基础。统一账户则是统一结算的前提。为了加强企业集团资金集中的管理，集团必须实行“统一管理、统一计划、统一平衡、统一调度”的制度，集团需要先审核下属企业上缴的各项资金、集团安排的各项资金支出后再实施。并且这些均要纳入集团总部的资金预算体系中。针对企业集团目前各所属企业银行账户较多，资金管理松散的状况，集团首先要求下属企业对各自的银行账户进行一次全面的清理，逐步将一些长期不使用和较少利用的“关系”账户进行注销，将闲散的资金归集。其次，集团要求各所属企业在集团资金平台合作银行统一开设银行账户，并与集团的资金平台对接。最后，集团财务部内专设资金管理人员或单设资金管理中心，负责对整个集团的资金平台系统进行跟踪和维护，通过资金平台能够实时观察下属企业银行账户的资金收入、使用和结余情况。在此基础上企业集团应逐步推行资金统一结算管理模式。 2.4、与全面预算管理有机结合
在资金集中管理过程中，应该把资金管理与预算管理有机地结合起来。资金的收支应始终以“预算指标”为依据；资金的调配、资金的平衡管理、投融资管理等都应该以“预算管理”为主线。同时，集团还应该按照“量入为出、量力而行、确保重点”的方针，优化配置资金的用途，提高集团资金的使用效率。针对部分企业集团目前资金沉淀量较大，内部资金闲置与短缺无法调节的状况，集团应推行全面预算管理制度，要求所属企业加强财务预算的同时，特别强调资金预算管理，并将资金预算管理和集团资金管理平台结合起来。在资金集中管理的模式下，集团以“全面预算管理”的资金流量指标为依据汇总编制年度资金计划，每月要求所属企业编制现金流量表的预算，集团财务部根据所属企业上报的资金预算，将各公司闲置的资金，通过集团资金平台系统，以内部借款的形式归集到集团的“现金池”内，由集团统一进行调配和管理。另外，对需要使用资金的企业或重点项目公司，集团财务部将根据将现金流量预算和资金业务申请表，将“现金池”的资金，以内部贷款的形式发放到该企业或项目公司。
2.5、完善资金集中管理风险控制
企业集团的资金管理无论集中前还是集中后，风险控制都是集团资金管理中心日常工作的重点。集团总部资金管理中心和所有成员企业都要做好内部控制，防范风险，建章立制工作，特别是资金集中管理后，要加强银行账户管理，规范操作流程，建立和遵守不相容职务分离控制制度，有效降低财务风险，促进集团加强对下属企业的资金控制和管理。
参考文献：
[1]陈寿文.国有施工企业资金集中管理研究[J].中国总会计师，2010（6）.
[2]潘维霞.关于资金集中管理的案例分析[J].中国总会计师，2010（6）.
[3]刘肖原.我国企业集团应实施网络化财务管理[J].财务与会计，2010（3）.
[4]李清虎.大型集团公司资金集中管理模式探讨[J].卓越管理，2009（11）.
[5]谢西兰.财务公司在企业资金管理中的作用[J].中国商界，2010（9）.
[6]贺颖奇.企业集团资金管理策略纵横谈[J].中国总会计师，2010（8）.
[7]钟全汉.论企业集团的资金集约化管理方式[J].商场现代化，2010（34）.
关键词：国有企业集团 资金管理 对策
1、我国国有企业集团资金管理存在的问题分析
1.1、资金管理无章可循或是有章无序
目前，依然有部分企业集团尚未建立健全财务预算制度，有些企业虽然制定了预算制度，但形同虚设，没有严格执行预算制度，致使预算失去了其原本的约束作用，无法成为企业组织生产经营活动有利的法定依据。另一方面，部分企业集团的资金收支缺乏统一的规划与管控，现金流量严重失衡。
1.2、管理层认识不够，资金管控失效
资金的集中管理优势显而易见，而绝大部分管理人员对此认识程度远远不够，而实际上，资金有效的集中管理对于大型企业集团的兴衰成败起着重要作用。
在传统的财务管理模式下，多数企业集团长期采取资金分散的管理模式，下属二级企业独立性很强，各自为政，追求局部利益的“最大化”。集团总部对资金流缺乏有效的控制，特别是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核机制，致使大量资金沉淀于下属企业，或是资金在体外循环，削弱了集团内部的凝聚力，也使得集团的整体效益难以得到充分的发挥。有些企业集团甚至对下属企业的投融资、对外担保、利润分配等重大财务决策、资金流向都难以掌控。
1.3、资金分散占用，下属企业抵触资金集中管理
我国国有企业集团大多数存在着多层级法人体系，而且下属企业的独立性较强，由此而形成的多头开户，导致了资金的分散占用，大量资金沉淀于下属企业，难以形成集团整体的规模效益。另外，由于企业集团内部发展的不平衡性，必然会存在这样一种情况：有些子公司富余大量的资金，而且没有很好的投资渠道，反而会增加盲目投资的风险；有些企业却又短缺资金，为筹集资金而不得不向银行支付高额的利息而贷款，这种高存款和高贷款的“双高”现象，使得企业集团的财务费用居高不下，增加了财务运营成本。
集团下属企业对资金集中管理的主动性不强，现金余额的上收，在一定程度上打击了下属企业财务管理人员的积极性，集团各所属企业从自身的利益出发，隐瞒货币资金的存量，因此资金集中管理工作成效不佳，资金集中程度不高。
1.4、资金管理模式落后，软硬件条件不到位
目前，有很多企业集团依然沿用传统的财务管理模式，依靠财务报表和口头汇报的形式来反映企业财务、经营情况，但是由于会计报表反映的是过去一定时期的经营成果和财务状况，很难提供及时的信息；另外，会计报表只披露了数量信息而没有提供相关质量信息，集团总部没法有效地掌控相关的细节情况，因而无法做出准确的决策。因此，在传统的财务管理模式下，集团总部对资金的管控经常会失效，无法优化配置企业的资金，也无法有效处理沉淀资金。还有些企业集闭虽然制定了资金管理制度，但是因为缺乏有效的管理手段而无法将之变为现实。还有，资金集中管理需要一批高素质、高水平、经验丰富的资金管理人才；资金集中管理需要一套完备的资金管理系统和现代化网络技术的支持；还要有规范的、适合企业自身管理需要的资金管理制度。
1.5、异地公司的资金管理控制还很薄弱
目前，许多实施资金集中管理的集团公司，也仅仅局限于集团本部及其所在地区的下属企业，对于异地投资企业的资金管理控制还很薄弱，导致对异地资金的信息无法及时掌握，调度比较困难，资金调度时间较长，在异地企业发生临时资金紧张时无法做到相互调剂，异地企业和集团总部之间的地域差大大降低了资金的使用效率。
2、国有企业集团加强资金管理对策
2.1、提高集团管理层的认识
国有企业集团高层管理人员要提高资金集中管理的认识，加大执行力度，破除畏难情绪；集团下属企业管理人员应以集团整体利益为第一，舍弃本位主义，实现集团整体的利益最大化。集团企业各级领导对资金集中管理方式达成共识，发挥集中管理资金的核心职能，充分利用集团内部现金流量，实现集团内部资金有偿调剂，优化资源配置。
2.2、分步骤实施资金集中管理
首先，有选择、有步骤地实施集团资金集中管理，先根据股权结构，对集团全资子公司、控股子公司、其他公司（合作公司、参股公司）进行细分，由紧至松地制定相应的资金管理办法。在第一个阶段，集团对有一定的现金流，但没有重要银行信贷关系的全资子公司进行资金集中管理，其业务资金要求集中在集团指定的银行进行操作。在第二个阶段，对集团的主体资金进行集中管理，主要管理拥有大量沉淀资金，并与银行有重要信贷关系的下属企业，要求下属企业应注销其原有银行账户，并在集团统一指定的银行开设账户，进行业务交易资金往来。暂定不需要实施资金集中管理的下属企业可按照原來的资金管理方式进行操作，但是集团总部必须随时关注这些企业的资金运用情况。最后，在第三阶段，将集团全部的资金纳入集中管理范围，在这个阶段，将对所有的成员企业进行资金集中管理，进行统一调配，对日常资金运营进行实时监控。
2.3、统一账户与统一结算
资金的统一结算是实施有效的资金集中管理的基础。统一账户则是统一结算的前提。为了加强企业集团资金集中的管理，集团必须实行“统一管理、统一计划、统一平衡、统一调度”的制度，集团需要先审核下属企业上缴的各项资金、集团安排的各项资金支出后再实施。并且这些均要纳入集团总部的资金预算体系中。针对企业集团目前各所属企业银行账户较多，资金管理松散的状况，集团首先要求下属企业对各自的银行账户进行一次全面的清理，逐步将一些长期不使用和较少利用的“关系”账户进行注销，将闲散的资金归集。其次，集团要求各所属企业在集团资金平台合作银行统一开设银行账户，并与集团的资金平台对接。最后，集团财务部内专设资金管理人员或单设资金管理中心，负责对整个集团的资金平台系统进行跟踪和维护，通过资金平台能够实时观察下属企业银行账户的资金收入、使用和结余情况。在此基础上企业集团应逐步推行资金统一结算管理模式。 2.4、与全面预算管理有机结合
在资金集中管理过程中，应该把资金管理与预算管理有机地结合起来。资金的收支应始终以“预算指标”为依据；资金的调配、资金的平衡管理、投融资管理等都应该以“预算管理”为主线。同时，集团还应该按照“量入为出、量力而行、确保重点”的方针，优化配置资金的用途，提高集团资金的使用效率。针对部分企业集团目前资金沉淀量较大，内部资金闲置与短缺无法调节的状况，集团应推行全面预算管理制度，要求所属企业加强财务预算的同时，特别强调资金预算管理，并将资金预算管理和集团资金管理平台结合起来。在资金集中管理的模式下，集团以“全面预算管理”的资金流量指标为依据汇总编制年度资金计划，每月要求所属企业编制现金流量表的预算，集团财务部根据所属企业上报的资金预算，将各公司闲置的资金，通过集团资金平台系统，以内部借款的形式归集到集团的“现金池”内，由集团统一进行调配和管理。另外，对需要使用资金的企业或重点项目公司，集团财务部将根据将现金流量预算和资金业务申请表，将“现金池”的资金，以内部贷款的形式发放到该企业或项目公司。
2.5、完善资金集中管理风险控制
企业集团的资金管理无论集中前还是集中后，风险控制都是集团资金管理中心日常工作的重点。集团总部资金管理中心和所有成员企业都要做好内部控制，防范风险，建章立制工作，特别是资金集中管理后，要加强银行账户管理，规范操作流程，建立和遵守不相容职务分离控制制度，有效降低财务风险，促进集团加强对下属企业的资金控制和管理。
参考文献：
[1]陈寿文.国有施工企业资金集中管理研究[J].中国总会计师，2010（6）.
[2]潘维霞.关于资金集中管理的案例分析[J].中国总会计师，2010（6）.
[3]刘肖原.我国企业集团应实施网络化财务管理[J].财务与会计，2010（3）.
[4]李清虎.大型集团公司资金集中管理模式探讨[J].卓越管理，2009（11）.
[5]谢西兰.财务公司在企业资金管理中的作用[J].中国商界，2010（9）.
[6]贺颖奇.企业集团资金管理策略纵横谈[J].中国总会计师，2010（8）.
[7]钟全汉.论企业集团的资金集约化管理方式[J].商场现代化，2010（34）.