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与跨国企业驾驭良将需要智慧一样，中国民企怎样用好自己手中的小卒是迫在眉睫的问题
在一次有关目前中国企业人才战略的报告会上，一位国外资深的人力资源教授出人意料地在黑板上画上了一个棋盘。在大家有些不解的笑声中，教授面色严肃地问：“谁能说出，这个棋盘上哪个子在高手对决中最多地决定了终盘胜负？”
听众一个个站了起来，有的说是车，有的说是马，也有的说是炮，还有的说象、士之类的防守性棋子。但是教授的答案出乎每个人的意料。
教授用力地圈了一下卒子。在众人的哗然中，教授沉静地说：“你们都忽略了卒子，是因为在下棋中，你们从没有关注卒子是否被吃掉。所以，棋还没下到一半，卒子已经被吃光或被对掉。而对高手来说，保住卒子就保住了最后的胜机。”
“我这次出去走访了100多家各地的民营企业，是因为多年来我一直以为在人才上落后的民营企业没有与跨国企业竞争的能力。但是事实否定了我的成见。因为我看到了在一些企业中，由于很好地利用了他们所拥有的小卒，结果奇迹照样发生。而那些失败的企业则在于没有重视和用好他们手中的卒子。”
小卒优势之一：忠诚而专一
小卒的忠诚来自自知，小卒的专一来自单纯
“最让我感动的是一个陕西的乡镇企业。”教授娓娓说道。
该企业作为当地最早建立的民营企业曾经数次被评为县优和市优。但是这些荣誉都阻止不了企业在战略的失误中走向衰败。在2003年，企业开始探讨出售给一些资本巨头。为了安慰这些老员工，企业在合同中明确地要求买方留用原职工，并且保证工资上浮20%。
这样的一个交代不可谓不仁至义尽，但让企业领导始料不及的是，这些老员工们不约而同地找到了企业办公室，和企业领导做了一次深刻的交谈。
这时企业领导才惊讶地发现，在座的员工虽然进厂时间不一，却都对企业充满着感情。用他们的话说：企业领导的管理方式让他们非常满意，而这种状况在附近的企业中是根本不存在的。在企业领导手下工作让他们感受到了难得的安全感和自信心。为了让企业领导相信，他们当场签订了与企业一起走出困境的决心书。
这样的感动让企业领导终于放弃了变卖企业的念头。经过了一些战略调整，企业开始了二次创业的历程。但是在激烈的市场竞争中，企业的新里程并非一帆风顺。有好几次企业领导迫于压力打算放弃，都在员工的鼓励下重新振作起来。有好几次企业打算更换新的行业，但是都在员工大会上被员工劝住了。因为企业多年来在行业中的良好口碑和企业自身能力的限制容不得企业甩手而去。
于是在严重的困境中，员工和企业领导一块儿少拿、迟拿或不拿工资。一个个有营销能力的员工从车间走上了市场。经过了半年多的营销努力和应收款的逐步到位，企业终于还清了债务，而此时企业的营业额已经翻了两番。
在年终补发工资的时候，企业特意地举办了一次盛大的欢庆会。当员工们一个个领到久违的红包时，企业领导的眼泪流了下来。
“这不是一个小说的情节，而是真实发生的故事。”
教授庄重地说：“这个领导之所以换来了员工的真诚，就在于他尊重并且善于使用这些小卒。”
“中国人渴望走进企业，渴望一份固定的职业，这一直是贫穷落后的国民的迫切愿望。大多数企业都意识到了这个心理，但是却只有少数企业能够尊重和珍惜这份心理。所以利用这种心理威胁员工，对员工进行负激励就成了很多企业的惯用手段。这样的企业换不来员工的真诚，也就永远只能用完善的监督来保证员工的工作质量。而这家企业的事实告诉我们，如果企业家能够让员工信任，那么中国员工并非只能同甘，不能共苦的。”
目前很多企业家都在为一个事情苦恼，那就是员工的忠诚和专一性问题。员工刚进入企业，首先想到的并不是在自己位置上做好螺丝钉，而是寻找一切机会为企业出谋划策，仿佛一个好的想法就能够迅速改变一切。一旦自己的想法碰壁，马上就想要在人才市场上重新寻找自己的归宿。为了挽留住人才，企业花费了很多努力和成本，但是效果并不好。原因只有一个，那就是好的人才太聪明，他永远知道自己有多少资源可以利用，有多少变化可以采用。对于这些员工，笔者认为，企业永远留不住他们的心。从这点来看，企业需要一大部分的卒子，而不是一大群宝马良车。
小卒优势之二：从来不退后
小卒向前是因为看不到危险，小卒不退是找不到机会
“在山西太原发生了这样一个奇迹，一群没有受过高等教育，也缺乏专门培训的建材销售人员，在不到三个月的时间里，推销出去的总量超过了在当地的跨国企业的高级销售团队半年的销售额。”
当被问到创造这些奇迹的原因时，这一群职高毕业的年轻人认真地说:“这是我们最后一次尝试了，如果这次不成功，我们在太原就呆不下去了。”
相比这些人，跨国公司的销售团队所考虑的问题可能要多很多。
首先作为跨国公司品牌的进入，在渠道建设、客户服务、CI策划上面都要完整地配套。因为他们看到了前面存在的风险，假如这些问题做不好，可能公司的品牌形象就要大打折扣。但是这些问题并不是国内的小企业需要考虑的。可国内很多企业却在全面地模仿着跨国企业的做法。
同时作为受过高等教育、见过大世面的人才，他们也看到了自己前途中的危险。因为推销业务是要看业绩的，如果业绩不满意的话，自己就要被公司扫地出门。但是业绩并不是只靠努力就能够实现的，还要有众多外因配合。与其一门心思做推销，不如利用这些自由的时间去寻找另外的就业机会。正是这样的思退心理让一个专业化的团队远远落在了杂牌军的后面。
教授说：“一个聪明的企业并不是用最好的人才创造最好的业绩，而是用普通的人才创造出色的业绩。在我们看到了优秀人才的优秀的时候，我们不能形而上学地既定了普通人才的普通。正如优秀人才的优点往往普通人才不具备一样，普通人才的优点优秀人才也常常缺乏，而其中最突出的就是一如既往的执行。”
目前对执行力的要求是每个企业家在选材中的首要标准。但是一个思维活跃的人才不可能一如既往地去执行企业家意愿。近年来持续不断的跳槽现象让以前一直对海尔和联想持非议的人力资源专家开始刮目相看。多年来很多人抱怨海尔和联想不重用优秀人才，但是时至今日，联想和海尔员工一如既往的执行力证实了其远见而独到的选人和用人标准。
小卒优势之三：团结而协作
小卒团结是因为看不到自我，小卒协作是为了自我实现
“在华北有一家制药企业，为了激励员工，也为了节约成本，企业实行了计件工资制度。一般来说，这样的一个制度常常会让员工之间出现不良的竞争而影响团结。但是这些土生土长的中国人用自己特殊的文化方式否定了西方的理论。他们不但非常团结，而且协作特别紧密。”
“比如这家中药企业有五个工序：原料处理、榨汁、母液、定型和包装。计件方式最突出的是包装车间。我特意在这里观察了很长时间，让我吃惊的是，这些员工尽管每个人都在努力地包多包好，但是相互之间总少不了互相帮助。一个员工恰巧手指在包装的时候被机器划破，另外一个员工马上放下自己手里的工作来为她包扎，尽管这段时间会损失掉她几元钱的收入，但是当被问及她的动机时，她很吃惊地说：‘我们是一起工作的姐妹，这是理所应该的呀。’”
“在工序之间的衔接上面，我看到了一些在国外看不到的场面。这些员工好像分不清自己的本职工作，但是这种模糊的分工却让整个工序进展得非常流畅。比如一个母液车间的员工发现榨汁这边出现了问题，马上过来帮忙处理，而榨汁车间的人并没有感到任何异样。这种跨越本职的和谐在西方是看不到的。”
教授说：“分工和协作不仅是一个聪明的管理者设定规则所能实现的，文化基础是很重要的因素。这就是为什么当初日本的管理方式被搬到美国后并不成功的原因，同样，美国的方式拿到中国也存在文化上的差距。与其刻意地模仿人家的手段，不如只学习目标，而在本国的文化中寻找合适的手段。”
目前源自西方的团队培训风起云涌。其实在我们剥开这些培训的外衣时，我们惊愕地发现，在一些既定的规则下面是西方文化的浓厚色彩。而在培训过程中，除了文化上的洗脑，真正切合企业的规则设置微乎其微。
这种培训对企业到底有多大价值尚未可知，但是违背本民族文化的做法必将失败无疑。因为文化有着极强的韧性，不是凭借一些培训和说教就可以改变的。与其临渊羡鱼，不如退而结网。在中国文化的基础上谋求企业的现代化，这种思路的可行性在日本、韩国和新加坡已经得到验证。
小卒优势之四：透明而直爽
小卒透明是因为无所隐藏，小卒直爽是因为无所顾忌
“在我走访一个西北企业的时候，一个小事情引起了我的注意。一个车间工人直接找到了厂长，反映了车间主任擅自离职的事情，正巧这个时候车间主任来到厂长办公室，而工人则直接问车间主任去了哪里。车间主任则客气地说出自己去了哪里，然后两人搂肩搭背地走了出去。厂长笑着解释说这就是西北人的性格，应该让我感到诧异吧。我确实诧异，是因为这样的一个组织并不需要设立什么举报和监督机制。如果当面举报都不以为意的话，那么这个企业还有什么问题能够不被发现呢？一个能够随时发现问题和解决问题的企业就不会轻易失败。厂长介绍说，企业成立的时候，从上到下就一起发誓要把企业做好做大，无论谁出现什么问题大家都随时指出并给予纠正。而这正符合了西北人的性格。所以企业文化就和社会文化紧密地结合了起来。有了这些透明而直爽的员工，企业在每一次市场危机中都挺了过来。如果说企业成功有秘密的话，这种透明就是最大的秘密。”
教授说：“其实我们在抱怨信息被阻隔的时候，往往原因有两方面：其一是因为政治和利益因素，由于员工之间、部门之间存在着各自的利益，所以信息被刻意封存。而更多的时候是因为我们设置了沟通标准，而这些标准是适用于那些我们认为是高级人才的员工。这样的标准会让员工感到沟通的吃力。对于那些普通员工来说，则因为缺乏政治意识和利益的思考，所以在沟通的时候则少了一份矜持和顾虑，这就极大地促进了沟通效率。很多民营企业创造了中国的奇迹，其原因就在于此。没有任何阻隔的透明的沟通是最有效率的方式。”
管理沟通作为企业管理的神经系统直接关系到管理的成败。多年以来，我们一直苦苦地找寻解决方式，而上信息系统无疑是目前为止最为认同的。但是事实告诉我们，那些人才素质不是很高的企业信息系统的成功率微乎其微。在这样的事实面前，我们与其刻意地要高价购买阳春白雪似的信息产品，不如在企业中自创一套适合于下里巴人的沟通方式。
其实信息产品更适合于复杂的沟通体系，而其自身难以避免的信息依赖性和与中国文化相悖的管理方式有待时间的检验。
企业优化是每个企业家的梦想，而对企业进行换血无疑是最彻底的优化。但是与高效率永远并行的是低成本和低风险需求。于是利用原有人力资源进行优化就成了目前处于困境的民营企业的上上之选。与跨国企业驾驭良将需要智慧一样，中国民企怎样用好自己手中的小卒是迫在眉睫的问题。
用好小卒的关键环节
◆充分安全感：对于小卒来说，很大程度上奉献来自于对就业安全的渴望。企业为了用好小卒，必然让小卒相信，能否保证安全来自于他的工作成果。额外的不确定因素会让小卒失去信心。
◆简单的指令：对于小卒来说，过于复杂的指令只能带来思维的混乱。要把最简洁的指令给他们，这样他们才能够清楚地知道自己该做什么和不该怎么做。
◆同步的教育：对于小卒来说，学习永远是最迫切的需要。因为企业的变化对小卒来说常常是全新的。也只有小卒的知识达到了一定高度，才可以说企业的知识到了这里。
◆明确的目标：小卒需要知道属于他的目标，因为在繁复的目标体系中，他们没有受过高等教育的人才的分析和判断能力。但是一旦目标确定，他们会拿出更加贴切的执行办法。
在一次有关目前中国企业人才战略的报告会上，一位国外资深的人力资源教授出人意料地在黑板上画上了一个棋盘。在大家有些不解的笑声中，教授面色严肃地问：“谁能说出，这个棋盘上哪个子在高手对决中最多地决定了终盘胜负？”
听众一个个站了起来，有的说是车，有的说是马，也有的说是炮，还有的说象、士之类的防守性棋子。但是教授的答案出乎每个人的意料。
教授用力地圈了一下卒子。在众人的哗然中，教授沉静地说：“你们都忽略了卒子，是因为在下棋中，你们从没有关注卒子是否被吃掉。所以，棋还没下到一半，卒子已经被吃光或被对掉。而对高手来说，保住卒子就保住了最后的胜机。”
“我这次出去走访了100多家各地的民营企业，是因为多年来我一直以为在人才上落后的民营企业没有与跨国企业竞争的能力。但是事实否定了我的成见。因为我看到了在一些企业中，由于很好地利用了他们所拥有的小卒，结果奇迹照样发生。而那些失败的企业则在于没有重视和用好他们手中的卒子。”
小卒优势之一：忠诚而专一
小卒的忠诚来自自知，小卒的专一来自单纯
“最让我感动的是一个陕西的乡镇企业。”教授娓娓说道。
该企业作为当地最早建立的民营企业曾经数次被评为县优和市优。但是这些荣誉都阻止不了企业在战略的失误中走向衰败。在2003年，企业开始探讨出售给一些资本巨头。为了安慰这些老员工，企业在合同中明确地要求买方留用原职工，并且保证工资上浮20%。
这样的一个交代不可谓不仁至义尽，但让企业领导始料不及的是，这些老员工们不约而同地找到了企业办公室，和企业领导做了一次深刻的交谈。
这时企业领导才惊讶地发现，在座的员工虽然进厂时间不一，却都对企业充满着感情。用他们的话说：企业领导的管理方式让他们非常满意，而这种状况在附近的企业中是根本不存在的。在企业领导手下工作让他们感受到了难得的安全感和自信心。为了让企业领导相信，他们当场签订了与企业一起走出困境的决心书。
这样的感动让企业领导终于放弃了变卖企业的念头。经过了一些战略调整，企业开始了二次创业的历程。但是在激烈的市场竞争中，企业的新里程并非一帆风顺。有好几次企业领导迫于压力打算放弃，都在员工的鼓励下重新振作起来。有好几次企业打算更换新的行业，但是都在员工大会上被员工劝住了。因为企业多年来在行业中的良好口碑和企业自身能力的限制容不得企业甩手而去。
于是在严重的困境中，员工和企业领导一块儿少拿、迟拿或不拿工资。一个个有营销能力的员工从车间走上了市场。经过了半年多的营销努力和应收款的逐步到位，企业终于还清了债务，而此时企业的营业额已经翻了两番。
在年终补发工资的时候，企业特意地举办了一次盛大的欢庆会。当员工们一个个领到久违的红包时，企业领导的眼泪流了下来。
“这不是一个小说的情节，而是真实发生的故事。”
教授庄重地说：“这个领导之所以换来了员工的真诚，就在于他尊重并且善于使用这些小卒。”
“中国人渴望走进企业，渴望一份固定的职业，这一直是贫穷落后的国民的迫切愿望。大多数企业都意识到了这个心理，但是却只有少数企业能够尊重和珍惜这份心理。所以利用这种心理威胁员工，对员工进行负激励就成了很多企业的惯用手段。这样的企业换不来员工的真诚，也就永远只能用完善的监督来保证员工的工作质量。而这家企业的事实告诉我们，如果企业家能够让员工信任，那么中国员工并非只能同甘，不能共苦的。”
目前很多企业家都在为一个事情苦恼，那就是员工的忠诚和专一性问题。员工刚进入企业，首先想到的并不是在自己位置上做好螺丝钉，而是寻找一切机会为企业出谋划策，仿佛一个好的想法就能够迅速改变一切。一旦自己的想法碰壁，马上就想要在人才市场上重新寻找自己的归宿。为了挽留住人才，企业花费了很多努力和成本，但是效果并不好。原因只有一个，那就是好的人才太聪明，他永远知道自己有多少资源可以利用，有多少变化可以采用。对于这些员工，笔者认为，企业永远留不住他们的心。从这点来看，企业需要一大部分的卒子，而不是一大群宝马良车。
小卒优势之二：从来不退后
小卒向前是因为看不到危险，小卒不退是找不到机会
“在山西太原发生了这样一个奇迹，一群没有受过高等教育，也缺乏专门培训的建材销售人员，在不到三个月的时间里，推销出去的总量超过了在当地的跨国企业的高级销售团队半年的销售额。”
当被问到创造这些奇迹的原因时，这一群职高毕业的年轻人认真地说:“这是我们最后一次尝试了，如果这次不成功，我们在太原就呆不下去了。”
相比这些人，跨国公司的销售团队所考虑的问题可能要多很多。
首先作为跨国公司品牌的进入，在渠道建设、客户服务、CI策划上面都要完整地配套。因为他们看到了前面存在的风险，假如这些问题做不好，可能公司的品牌形象就要大打折扣。但是这些问题并不是国内的小企业需要考虑的。可国内很多企业却在全面地模仿着跨国企业的做法。
同时作为受过高等教育、见过大世面的人才，他们也看到了自己前途中的危险。因为推销业务是要看业绩的，如果业绩不满意的话，自己就要被公司扫地出门。但是业绩并不是只靠努力就能够实现的，还要有众多外因配合。与其一门心思做推销，不如利用这些自由的时间去寻找另外的就业机会。正是这样的思退心理让一个专业化的团队远远落在了杂牌军的后面。
教授说：“一个聪明的企业并不是用最好的人才创造最好的业绩，而是用普通的人才创造出色的业绩。在我们看到了优秀人才的优秀的时候，我们不能形而上学地既定了普通人才的普通。正如优秀人才的优点往往普通人才不具备一样，普通人才的优点优秀人才也常常缺乏，而其中最突出的就是一如既往的执行。”
目前对执行力的要求是每个企业家在选材中的首要标准。但是一个思维活跃的人才不可能一如既往地去执行企业家意愿。近年来持续不断的跳槽现象让以前一直对海尔和联想持非议的人力资源专家开始刮目相看。多年来很多人抱怨海尔和联想不重用优秀人才，但是时至今日，联想和海尔员工一如既往的执行力证实了其远见而独到的选人和用人标准。
小卒优势之三：团结而协作
小卒团结是因为看不到自我，小卒协作是为了自我实现
“在华北有一家制药企业，为了激励员工，也为了节约成本，企业实行了计件工资制度。一般来说，这样的一个制度常常会让员工之间出现不良的竞争而影响团结。但是这些土生土长的中国人用自己特殊的文化方式否定了西方的理论。他们不但非常团结，而且协作特别紧密。”
“比如这家中药企业有五个工序：原料处理、榨汁、母液、定型和包装。计件方式最突出的是包装车间。我特意在这里观察了很长时间，让我吃惊的是，这些员工尽管每个人都在努力地包多包好，但是相互之间总少不了互相帮助。一个员工恰巧手指在包装的时候被机器划破，另外一个员工马上放下自己手里的工作来为她包扎，尽管这段时间会损失掉她几元钱的收入，但是当被问及她的动机时，她很吃惊地说：‘我们是一起工作的姐妹，这是理所应该的呀。’”
“在工序之间的衔接上面，我看到了一些在国外看不到的场面。这些员工好像分不清自己的本职工作，但是这种模糊的分工却让整个工序进展得非常流畅。比如一个母液车间的员工发现榨汁这边出现了问题，马上过来帮忙处理，而榨汁车间的人并没有感到任何异样。这种跨越本职的和谐在西方是看不到的。”
教授说：“分工和协作不仅是一个聪明的管理者设定规则所能实现的，文化基础是很重要的因素。这就是为什么当初日本的管理方式被搬到美国后并不成功的原因，同样，美国的方式拿到中国也存在文化上的差距。与其刻意地模仿人家的手段，不如只学习目标，而在本国的文化中寻找合适的手段。”
目前源自西方的团队培训风起云涌。其实在我们剥开这些培训的外衣时，我们惊愕地发现，在一些既定的规则下面是西方文化的浓厚色彩。而在培训过程中，除了文化上的洗脑，真正切合企业的规则设置微乎其微。
这种培训对企业到底有多大价值尚未可知，但是违背本民族文化的做法必将失败无疑。因为文化有着极强的韧性，不是凭借一些培训和说教就可以改变的。与其临渊羡鱼，不如退而结网。在中国文化的基础上谋求企业的现代化，这种思路的可行性在日本、韩国和新加坡已经得到验证。
小卒优势之四：透明而直爽
小卒透明是因为无所隐藏，小卒直爽是因为无所顾忌
“在我走访一个西北企业的时候，一个小事情引起了我的注意。一个车间工人直接找到了厂长，反映了车间主任擅自离职的事情，正巧这个时候车间主任来到厂长办公室，而工人则直接问车间主任去了哪里。车间主任则客气地说出自己去了哪里，然后两人搂肩搭背地走了出去。厂长笑着解释说这就是西北人的性格，应该让我感到诧异吧。我确实诧异，是因为这样的一个组织并不需要设立什么举报和监督机制。如果当面举报都不以为意的话，那么这个企业还有什么问题能够不被发现呢？一个能够随时发现问题和解决问题的企业就不会轻易失败。厂长介绍说，企业成立的时候，从上到下就一起发誓要把企业做好做大，无论谁出现什么问题大家都随时指出并给予纠正。而这正符合了西北人的性格。所以企业文化就和社会文化紧密地结合了起来。有了这些透明而直爽的员工，企业在每一次市场危机中都挺了过来。如果说企业成功有秘密的话，这种透明就是最大的秘密。”
教授说：“其实我们在抱怨信息被阻隔的时候，往往原因有两方面：其一是因为政治和利益因素，由于员工之间、部门之间存在着各自的利益，所以信息被刻意封存。而更多的时候是因为我们设置了沟通标准，而这些标准是适用于那些我们认为是高级人才的员工。这样的标准会让员工感到沟通的吃力。对于那些普通员工来说，则因为缺乏政治意识和利益的思考，所以在沟通的时候则少了一份矜持和顾虑，这就极大地促进了沟通效率。很多民营企业创造了中国的奇迹，其原因就在于此。没有任何阻隔的透明的沟通是最有效率的方式。”
管理沟通作为企业管理的神经系统直接关系到管理的成败。多年以来，我们一直苦苦地找寻解决方式，而上信息系统无疑是目前为止最为认同的。但是事实告诉我们，那些人才素质不是很高的企业信息系统的成功率微乎其微。在这样的事实面前，我们与其刻意地要高价购买阳春白雪似的信息产品，不如在企业中自创一套适合于下里巴人的沟通方式。
其实信息产品更适合于复杂的沟通体系，而其自身难以避免的信息依赖性和与中国文化相悖的管理方式有待时间的检验。
企业优化是每个企业家的梦想，而对企业进行换血无疑是最彻底的优化。但是与高效率永远并行的是低成本和低风险需求。于是利用原有人力资源进行优化就成了目前处于困境的民营企业的上上之选。与跨国企业驾驭良将需要智慧一样，中国民企怎样用好自己手中的小卒是迫在眉睫的问题。
用好小卒的关键环节
◆充分安全感：对于小卒来说，很大程度上奉献来自于对就业安全的渴望。企业为了用好小卒，必然让小卒相信，能否保证安全来自于他的工作成果。额外的不确定因素会让小卒失去信心。
◆简单的指令：对于小卒来说，过于复杂的指令只能带来思维的混乱。要把最简洁的指令给他们，这样他们才能够清楚地知道自己该做什么和不该怎么做。
◆同步的教育：对于小卒来说，学习永远是最迫切的需要。因为企业的变化对小卒来说常常是全新的。也只有小卒的知识达到了一定高度，才可以说企业的知识到了这里。
◆明确的目标：小卒需要知道属于他的目标，因为在繁复的目标体系中，他们没有受过高等教育的人才的分析和判断能力。但是一旦目标确定，他们会拿出更加贴切的执行办法。