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摘要:当前我国高校后勤社会化改革正处于困难阶段,有很多高校感到很迷茫,也有的在等待、观望,甚至还有很多高校又回到了改革之初。这就违背了高校后勤社会化改革的初衷,不利于高教事业的可持续发展,更不符合科学发展观的宗旨。笔者长期在高校后勤从事管理工作,通过对高校后勤甲乙方分合的原因、甲乙方合并的现状、甲乙方合并的最终目标进行研究,认为积极开放校内市场、构建新型高校后勤服务保障体系是高校后勤社会化改革的根本出路。
关键词:改革 甲乙方 新型 保障体系
0 引言
在高校后勤社会化改革面临困境的情况下,近几年一些高校为了打破困难局面,相继撤消后勤实体,把甲乙双方“合二为一”,重组“小机关、多实体”。这样表面上看似乎精简了管理机构,减少了办事环节,还消除了双方矛盾,但这一做法仿佛退回到改革之前,因而引发许多争议。而且这一做法客观上渐呈蔓延扩大趋势,这其中有叫快者,也有观望者,更有忧虑者,这些现象值得深入分析和研究。
1 高校后勤甲乙方分合的主要原因
在后勤社会化改革之初,从后勤实体诞生之日起,高校后勤甲乙方随潮流而生,但甲乙方的矛盾重重。由于后勤实体“模拟法人”的权属模糊、甲乙方主体的地位和职责的冲突等体制与机制上的各种原因,运行中一直争议不断,双方各执一词,办事你推我委。面对没完没了的矛盾和争议,一些学校以精简机构、减少办事程序、提高办事效率、调整干部队伍、消除矛盾为理由,将学校甲乙方双方“合二为一”, 有的叫后勤处、有的叫总务处、有的叫后基处,重组的形式为“小机关、多实体”。
甲乙方合并,反映了改革“进程受阻”。后勤甲乙方分开的初衷,是剥离后勤服务职能和相关资源,借助于市场规律,使其走向“企业化”和社会化,最终脱离学校母体而融入社会市场。但这必须是具备一定条件的,即通过深化改革,理顺、理清后勤实体内外权益关系,解放和发展生产力,提高了市场竞争力,才能走上社会独立生存;如果改革不到位,障碍未清除,条件不具备,也就不可能推向市场。也有的高校试图将学生公寓、食堂等推向市场,因矛盾太多而大,结果还是倒退回来。
由此可见,矛盾对立,内耗严重,效率不高,是双方合并的主要原因,综合权衡,改革倒退对校方并无好处,也有许多问题难以解决,继续深化改革才是唯一正确出路。
2 高校后勤甲乙方双方合并的现状分析
2.1 学校甲乙方双方合并,重组为“小机关、多实体”,未必就能消除工作矛盾。甲乙方合并,重组后的“小机关”仍有部门利益,“多实体”仍有群体利益,如果一味追求利益平衡,容易事企不分,工作效率不高,影响学校的发展;如果内部改革不到位,新的“甲乙方”互为参照系,相互攀比,仍然存在利益冲突,矛盾性质相同。不同之处,只是矛盾代表人物级别差异,甲方是“小机关”科室的处长、科长,乙方是“小实体”的中心主任,双方矛盾影响限于后勤内部,只需内部协调而已。
2.2 甲乙方形式上简单的合并带来的消极影响。如果只是形式上的甲乙方简单合并,换下人员易地安置,名义上撤并了机构,但用人成本并未减少,“老人老办法”成了老问题,也未得到解决,改革未能深化,障碍未能清除。“小机关”满足于人员增多、权力范围扩大、既有权又管钱,容易滋生官僚作风,造成工作效率低下;“小实体”满足于回归机关序列,由于“小机关”与“小实体”之间共同愿望与共同利益相结合,很容易形成“都是一家人、不必计较”的思想,造成竞争压力减少、市场封闭、垄断经营、不思进取、创新不足等局面。这样一来重组“小机关、多实体”好比“换汤不换药”,没有实际意义,至多是矛盾内部消化,或缩小一些矛盾影响范围而已;体制上类同后勤“大承包”时代的“小机关、多实体”,似有改革倒退之嫌,对其它院校的消极影响也很明显。
2.3 “小实体”的处境变化。就眼前而言,“小实体”竞争压力减小,与“小机关”矛盾得到缓和,因级别较低,权力有限,多数选择无条件服从领导,不用为生存担忧。相对于“大实体”而言,“小实体”多而小,资源过于分散,综合实力有限,如果分别注册成为独立法人,则资源不能共享,优势不能互补,还要分别与工商、税务、物价、防疫、劳动诸多部门协调,分别与员工签订劳动合同,总体成本太高,也不可能形成合力,不利于将来做大做强。如果校方长期坚持自办后勤,“小实体”尚能维持生存,但很难实现“专业化”服务,“市场封闭”违背校方根本利益,也不符合后勤社会化方向。一旦学校思路改变,决定开放市场,“小实体”再想回头创业已经是滞后,因面对市场竞争,可能是不堪一击,必将丧失市场,前途命运堪忧。
3 高校后勤甲乙方双方合并的最终目标
3.1 后勤社会化形式的多元化,推进了后勤社会化进程的明显加快。社会服务业生产力的发展,是后勤社会化的决定因素。几年来,在市场竞争中,产生一批专门针对高校服务市场的社会企业,以专业化服务、规模化生产、连锁经营为特征,依靠低成本、高效率与所有制优势,大举进攻高校后勤核心市场(学生食堂、公寓物业),势如破竹,渐有燎原之势,相当一部分高校尝试叫好。
3.2 学校自办后勤的“小实体”格局,最终命运是融入社会。一部分高校在社会化改革开始把握方向,因校制宜,从学校母体剥离出来,改革一步到位,现在有相当大的竞争实力,在进一步做大做强后以胜利者姿态进入社会,整合相关资源融入市场,因此他们抓住了最佳发展机遇;一部分可能是在竞争中由于竞争力较差最终丧失市场,日益萎缩消亡,以失败者姿态融入社会,相关资源分解、拆散进入市场,或被强势企业回收利用。
总之,学校自办后勤的“小实体”,因劳动生产率低、问题多,运行成本较高,无力与“专业化”公司争夺市场,难以永远维持下去,等到后勤“老人”问题解决,“小实体”就失去其存在价值,校方也没有必要继续保留。
3.3 学校自办后勤“小机关、多实体”的最终目标。一是加快学校自办后勤“小实体”的“企业化”进程,实行扶持、减负、松绑、放飞的积极政策,将其顺利纳入市场化轨道,结束“既办后勤、又管后勤”的历史,只做“裁判员”,不做“运动员”,实现“小机关、无实体”,进入“花钱买服务,用人不养人”的新时代,最终完成后勤社会化目标。二是加强自身建设,不断提高“专业化”监管水平,成为“一流裁判员”。三是全面整顿校内市场,优化经营环境,打造“一流运动场”,吸引优质资源服务,不断提高“专业化”服务水平,让广大师生受益。
届时,高校后勤市场犹如“一流运动场”,社会“专业化”公司犹如“一流运动员”,“小机关”也应当是“一流裁判员”,市场竞争将更加精彩激烈;历史老人既公平公正,也残酷无情,如果“小机关”仍然停留在“三流水平”,可能面临失业风险。
4 深化高校后勤社会化改革,求索发展出路
高校后勤社会化改革的根本目的是构建与高教事业快速发展相适应的新型后勤保障体系,即市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管。改革的实质是计划经济的高校后勤向市场经济的高校后勤转变。这就要求高校后勤社会化改革必须置于社会主义市场经济的大环境中进行实践和探索,通过重组后勤资源,建立产权明晰、主体多元、面向市场、运转协调的独立法人实体,使高校后勤与市场接轨。
后勤社会化改革的前提是校方要积极开放校内市场。如果市场封闭,垄断经营,后勤实体出不去,社会企业进不来,竞争不足,资源配置水平不高,就难以区分先进与落后,优胜劣汰就成为空谈。后勤实体应实行公平竞争、择优用人、精干队伍、轻装上阵参与竞争;校方即有充分理由开放市场,选择社会优质资源服务,后勤实体也无须要求照顾。
“小机关”应是改革开放的“促进派”,积极开放市场、激活市场、经营市场,把好市场入口关,让师生享受优质高效的服务;如果引进了劣质资源,发生意外事故,也应承担失察责任。“小实体”也应转变观念,不应当成为改革开放的“反对派”,不要企图长期垄断市场,要重新审视生存策略,有时“引狼入室”也能变成好事,有必要主动放弃部分市场,有了增加外部压力也能增强内部活力,社会企业也各有高招,引进来有利于增强后勤保障能力。
总而言之,高校后勤社会化改革面临的困难是非常复杂而严峻的,但是前景也是光明的,只有进一步解放思想,坚定信心,共同努力,高校后勤社会化改革的春天一定会来到。
参考文献:
[1]董宏,李昕.标准化在高校后勤行业应用的浅析[J].《科技通报》2007年02期.
[2]袁杰.建设新型高校后勤保障体系的探讨[J].湖南铁路生产科技职业技术学院学报2009年第1期.
关键词:改革 甲乙方 新型 保障体系
0 引言
在高校后勤社会化改革面临困境的情况下,近几年一些高校为了打破困难局面,相继撤消后勤实体,把甲乙双方“合二为一”,重组“小机关、多实体”。这样表面上看似乎精简了管理机构,减少了办事环节,还消除了双方矛盾,但这一做法仿佛退回到改革之前,因而引发许多争议。而且这一做法客观上渐呈蔓延扩大趋势,这其中有叫快者,也有观望者,更有忧虑者,这些现象值得深入分析和研究。
1 高校后勤甲乙方分合的主要原因
在后勤社会化改革之初,从后勤实体诞生之日起,高校后勤甲乙方随潮流而生,但甲乙方的矛盾重重。由于后勤实体“模拟法人”的权属模糊、甲乙方主体的地位和职责的冲突等体制与机制上的各种原因,运行中一直争议不断,双方各执一词,办事你推我委。面对没完没了的矛盾和争议,一些学校以精简机构、减少办事程序、提高办事效率、调整干部队伍、消除矛盾为理由,将学校甲乙方双方“合二为一”, 有的叫后勤处、有的叫总务处、有的叫后基处,重组的形式为“小机关、多实体”。
甲乙方合并,反映了改革“进程受阻”。后勤甲乙方分开的初衷,是剥离后勤服务职能和相关资源,借助于市场规律,使其走向“企业化”和社会化,最终脱离学校母体而融入社会市场。但这必须是具备一定条件的,即通过深化改革,理顺、理清后勤实体内外权益关系,解放和发展生产力,提高了市场竞争力,才能走上社会独立生存;如果改革不到位,障碍未清除,条件不具备,也就不可能推向市场。也有的高校试图将学生公寓、食堂等推向市场,因矛盾太多而大,结果还是倒退回来。
由此可见,矛盾对立,内耗严重,效率不高,是双方合并的主要原因,综合权衡,改革倒退对校方并无好处,也有许多问题难以解决,继续深化改革才是唯一正确出路。
2 高校后勤甲乙方双方合并的现状分析
2.1 学校甲乙方双方合并,重组为“小机关、多实体”,未必就能消除工作矛盾。甲乙方合并,重组后的“小机关”仍有部门利益,“多实体”仍有群体利益,如果一味追求利益平衡,容易事企不分,工作效率不高,影响学校的发展;如果内部改革不到位,新的“甲乙方”互为参照系,相互攀比,仍然存在利益冲突,矛盾性质相同。不同之处,只是矛盾代表人物级别差异,甲方是“小机关”科室的处长、科长,乙方是“小实体”的中心主任,双方矛盾影响限于后勤内部,只需内部协调而已。
2.2 甲乙方形式上简单的合并带来的消极影响。如果只是形式上的甲乙方简单合并,换下人员易地安置,名义上撤并了机构,但用人成本并未减少,“老人老办法”成了老问题,也未得到解决,改革未能深化,障碍未能清除。“小机关”满足于人员增多、权力范围扩大、既有权又管钱,容易滋生官僚作风,造成工作效率低下;“小实体”满足于回归机关序列,由于“小机关”与“小实体”之间共同愿望与共同利益相结合,很容易形成“都是一家人、不必计较”的思想,造成竞争压力减少、市场封闭、垄断经营、不思进取、创新不足等局面。这样一来重组“小机关、多实体”好比“换汤不换药”,没有实际意义,至多是矛盾内部消化,或缩小一些矛盾影响范围而已;体制上类同后勤“大承包”时代的“小机关、多实体”,似有改革倒退之嫌,对其它院校的消极影响也很明显。
2.3 “小实体”的处境变化。就眼前而言,“小实体”竞争压力减小,与“小机关”矛盾得到缓和,因级别较低,权力有限,多数选择无条件服从领导,不用为生存担忧。相对于“大实体”而言,“小实体”多而小,资源过于分散,综合实力有限,如果分别注册成为独立法人,则资源不能共享,优势不能互补,还要分别与工商、税务、物价、防疫、劳动诸多部门协调,分别与员工签订劳动合同,总体成本太高,也不可能形成合力,不利于将来做大做强。如果校方长期坚持自办后勤,“小实体”尚能维持生存,但很难实现“专业化”服务,“市场封闭”违背校方根本利益,也不符合后勤社会化方向。一旦学校思路改变,决定开放市场,“小实体”再想回头创业已经是滞后,因面对市场竞争,可能是不堪一击,必将丧失市场,前途命运堪忧。
3 高校后勤甲乙方双方合并的最终目标
3.1 后勤社会化形式的多元化,推进了后勤社会化进程的明显加快。社会服务业生产力的发展,是后勤社会化的决定因素。几年来,在市场竞争中,产生一批专门针对高校服务市场的社会企业,以专业化服务、规模化生产、连锁经营为特征,依靠低成本、高效率与所有制优势,大举进攻高校后勤核心市场(学生食堂、公寓物业),势如破竹,渐有燎原之势,相当一部分高校尝试叫好。
3.2 学校自办后勤的“小实体”格局,最终命运是融入社会。一部分高校在社会化改革开始把握方向,因校制宜,从学校母体剥离出来,改革一步到位,现在有相当大的竞争实力,在进一步做大做强后以胜利者姿态进入社会,整合相关资源融入市场,因此他们抓住了最佳发展机遇;一部分可能是在竞争中由于竞争力较差最终丧失市场,日益萎缩消亡,以失败者姿态融入社会,相关资源分解、拆散进入市场,或被强势企业回收利用。
总之,学校自办后勤的“小实体”,因劳动生产率低、问题多,运行成本较高,无力与“专业化”公司争夺市场,难以永远维持下去,等到后勤“老人”问题解决,“小实体”就失去其存在价值,校方也没有必要继续保留。
3.3 学校自办后勤“小机关、多实体”的最终目标。一是加快学校自办后勤“小实体”的“企业化”进程,实行扶持、减负、松绑、放飞的积极政策,将其顺利纳入市场化轨道,结束“既办后勤、又管后勤”的历史,只做“裁判员”,不做“运动员”,实现“小机关、无实体”,进入“花钱买服务,用人不养人”的新时代,最终完成后勤社会化目标。二是加强自身建设,不断提高“专业化”监管水平,成为“一流裁判员”。三是全面整顿校内市场,优化经营环境,打造“一流运动场”,吸引优质资源服务,不断提高“专业化”服务水平,让广大师生受益。
届时,高校后勤市场犹如“一流运动场”,社会“专业化”公司犹如“一流运动员”,“小机关”也应当是“一流裁判员”,市场竞争将更加精彩激烈;历史老人既公平公正,也残酷无情,如果“小机关”仍然停留在“三流水平”,可能面临失业风险。
4 深化高校后勤社会化改革,求索发展出路
高校后勤社会化改革的根本目的是构建与高教事业快速发展相适应的新型后勤保障体系,即市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管。改革的实质是计划经济的高校后勤向市场经济的高校后勤转变。这就要求高校后勤社会化改革必须置于社会主义市场经济的大环境中进行实践和探索,通过重组后勤资源,建立产权明晰、主体多元、面向市场、运转协调的独立法人实体,使高校后勤与市场接轨。
后勤社会化改革的前提是校方要积极开放校内市场。如果市场封闭,垄断经营,后勤实体出不去,社会企业进不来,竞争不足,资源配置水平不高,就难以区分先进与落后,优胜劣汰就成为空谈。后勤实体应实行公平竞争、择优用人、精干队伍、轻装上阵参与竞争;校方即有充分理由开放市场,选择社会优质资源服务,后勤实体也无须要求照顾。
“小机关”应是改革开放的“促进派”,积极开放市场、激活市场、经营市场,把好市场入口关,让师生享受优质高效的服务;如果引进了劣质资源,发生意外事故,也应承担失察责任。“小实体”也应转变观念,不应当成为改革开放的“反对派”,不要企图长期垄断市场,要重新审视生存策略,有时“引狼入室”也能变成好事,有必要主动放弃部分市场,有了增加外部压力也能增强内部活力,社会企业也各有高招,引进来有利于增强后勤保障能力。
总而言之,高校后勤社会化改革面临的困难是非常复杂而严峻的,但是前景也是光明的,只有进一步解放思想,坚定信心,共同努力,高校后勤社会化改革的春天一定会来到。
参考文献:
[1]董宏,李昕.标准化在高校后勤行业应用的浅析[J].《科技通报》2007年02期.
[2]袁杰.建设新型高校后勤保障体系的探讨[J].湖南铁路生产科技职业技术学院学报2009年第1期.