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给加盟商送资料的打杂工作让他直接感受了加盟商的情况，使他在关键时期找到解决棘手问题的灵感。
了解公司的潜规则，吃得起眼前亏
一个员工到了新公司，都希望马上身挑重担，赢得鲜花和掌声。可上司却总是残酷地把一些最无聊琐碎的事交给他们，而且一个人要做好几个人的工作，失望可想而知。
罗松收到雪杉公司的offers真是喜出望外，自己只有3年策划文案工作的经历，居然可以进入著名跨国公司，他像中了千万彩票一样，兴奋又紧张地来到了雪杉公司的企划部，但是，上司于敏慧用了两分钟的时间就给他布置完了工作：校对公司对外宣传的软文。
罗松顿时像泄了气的皮球，马上从五彩云端掉到了地上。他愤愤地想，自己上班3年了，在原公司已是骨干员工，怎么到这儿来成了打杂的了?!
于慧敏看透了罗松的心思，拿出了公司的管理准则，在第一条上画一条红线，递给罗松。罗松看了眼，发现上面写的是：
不论上司给你安排的任务是多么卑微和琐碎，都要尽你最大的能力去完成(360度沟通准则1)。
，罗松心里十分不痛快，心想：这是什么狗屁规定，我又不是实习生，这种看不出一点成绩的工作谁愿意做呢?
在怨气中工作了几天，罗松忽然觉得，这份工作让自己受益匪浅：他不但了解了公司的整体情况，连公司最新的营销、品牌策略、人际关系“内幕”也一清二楚。他觉得自己很快就不是外人了。
而且，罗松发现：雪杉公司虽然进入中国已4年了，但本土化做得还不好。公司的许多营销政策还不适合中国的国情，所以销售业绩一直不太理想。作为一个精通营销企划的员工，在这个公司还是有很大发展空间的。
罗松～下找到了自信。
雪杉公司公关企划部人员的英文大都一流，可中文写作能力却大都是二流水平，罗松很快就发现了宣传软文和文案中的诸多错误。于是，他在这方面苦下工夫，像“挖宝”一样，认真校对每一篇文案。
转眼3个月过去了。
罗松在雪杉公司依然做着校对、制作PPT、印刷资料等杂事，一点见不到成效。部门偶尔有了一点成绩，也没人会想到他，都认为是资深策划们的功劳。最让罗松觉得郁闷的是，部门的几个老员工总是交给他一些分外的工作：像监督印厂印刷、给直营专柜送宣传资料之类琐碎的活儿。
罗松知道，这些活本应该是公司行政部做的事，他做不做都是没关系的。他不做，行政部自然会有人去做。可罗松出于小心，还是把这些分外的工作完成了。
不久，上司于敏慧终于露出了满意的微笑，还特意在部门会议上表扬罗松说：“罗松校对得特别仔细，发现了我们企划人员N多小错误，从小细节上挽回了我们国际名企的面子。”
新人进入公司，上司大都不会安排重要工作。多数原因并不是因为新人对公司和本职工作缺少必要的了解，而是因为团队老成员在新人进来后有一段排斥期，如果不安排他们做一些较琐碎的工作，他们的心理会很不平衡。
许多新人对此总是想不开，充满抵触情绪。这样做，会使大家对你的排斥升级，甚至达到自热化，后患无穷。毕竟，在大公司，资历还是公司升职加薪的重要砝码之一。
新人最明智的选择就是像罗松那样，迅速调整心态，认真地把琐事做好，让上司挑不出一点毛病。同时还通过这些工作，了解公司企业文化中一些隐秘或“潜规则”，研究出应对策略。出了乱子，不要着急
罗松进入公司10个月后，雪杉公司对自己的直营专柜进行了全方位的改造。调整工作完毕后，按公司制定的战略，马上要对加盟专柜这个渠道进行调整改造。
由于先期公司销售部急于扩大销售规模，对加盟专柜的管控不严格，致使全国几十个加盟专柜形象各异、漏洞百出。最致命的是，其中有一半的“专柜”竟然挂羊头卖狗肉，销售其他品牌的电子产品。
罗松按公司销售部总经理杰克的指令，和公司的销售总监与几位督导一起，对二百多家加盟专柜发出“圣旨”，要进行标准化改造。
可尽管公司的人说破了嘴皮，加盟商们大都无动于衷。有几个被说急了，甚至当面撕破了脸皮。罗松无奈，杰克和几位销售总监一商量，决定用货款抵装修改造费的方式鼓励加盟商进行渠道改造。可方案刚一实施，他们就发现，许多加盟商在装修改造时虚报账目，装修改造的材质根本没达到总部的要求，大都以次充好。公司赶紧叫停了此方案。
忙了一个多星期，罗松和几位销售督导一无所获，公司还损失了几万元的渠道改造费。大家愁得茶饭不思，几位销售总监开始打退堂鼓。
罗松苦想了一晚上，想到以前打杂时给加盟店和直营店送资料，有的经销商对他很友好，有的很傲慢，他忽然觉得，加盟商这个阵营其实可以分化的。第二天他对几位督导说：“咱们渠道已乱了好几年了，快刀斩乱麻的方式肯定行不通。我们应该：把难题切开，分段解决(360度沟通准则2)。我看，咱们还是要劝岔司高层，调整战略计划。不能像做直营店时那样，一蹴而就，要分期分批地解决问题，别总想一口吃个胖子。”
大家都十分赞成罗松的想法，经过几天的调研，终于策划出了一个理想的方案：
先在北京找几家与公司高层关系最密切的经销商做试点，进行改革；之后把和公司关系相对好一些的外地加盟商请到北京参观，趁热打铁，劝说他们进行标准化改革；最后再集中精力，对那些自由散漫的加盟商软硬兼施，促使其履行公司下派的改良任务。
罗松和几个督导按照这一计划，耐心细致地推行着公司的改革方案。几个月后，公司的标准化改良工作果然大功告成。
在工作中，有些难题之所以无法解决，许多时候并不是因为员工的执行能力出了问题，而是因为心情急噪，加之又好大喜功，对自己要傲的事情了解得还不透彻便草草上马，出现死结是必然的。
从罗松的例子中我们可以看出：如果能冷静下来，把难题切开，分成不同的时间段耐心解决，难题的难度就降了许多，这样问题也就很好解决了。
许多新人在做事时之所以出现收不了场的情况，倒不全是他们韧劲不足，而是他们急于求成，盲目自信，做事前不想清楚就急于介入。在他们看来，以自己的聪明才智，遇到难题自然会见风使舵，化险为夷。其实不然，一个人之所以在遇到困难的时候，能灵活地转变方法，是需要许多条件的。
首先，他必须有较深的行业工作基本功，这样转变速度才能跟得上工作的进展速度，不白白错失良机。
其次，要对自己所做事情的大环境有清楚的了解，这样才可能在转变方法时不出现偏差。罗松之所以很快能自己找到提升工作能力的方法，一方面是他之前进行了较深入的资料分析整理工作，另一方面，他对公司整体情况十分了解，给加盟商送资料的打杂工作让他直接感受了加盟商的情况，使他在关键时期找到解决棘手问题的灵感。所以，你曾经做过的琐碎小事，可能在将来某个重要环节派上大用场。
从新手上路到委以重任，要经过大大小小的磨合与磨炼，若是心浮气躁，很容易快速走人，没有经历心境沉浮的人，不算真正的上路。
了解公司的潜规则，吃得起眼前亏
一个员工到了新公司，都希望马上身挑重担，赢得鲜花和掌声。可上司却总是残酷地把一些最无聊琐碎的事交给他们，而且一个人要做好几个人的工作，失望可想而知。
罗松收到雪杉公司的offers真是喜出望外，自己只有3年策划文案工作的经历，居然可以进入著名跨国公司，他像中了千万彩票一样，兴奋又紧张地来到了雪杉公司的企划部，但是，上司于敏慧用了两分钟的时间就给他布置完了工作：校对公司对外宣传的软文。
罗松顿时像泄了气的皮球，马上从五彩云端掉到了地上。他愤愤地想，自己上班3年了，在原公司已是骨干员工，怎么到这儿来成了打杂的了?!
于慧敏看透了罗松的心思，拿出了公司的管理准则，在第一条上画一条红线，递给罗松。罗松看了眼，发现上面写的是：
不论上司给你安排的任务是多么卑微和琐碎，都要尽你最大的能力去完成(360度沟通准则1)。
，罗松心里十分不痛快，心想：这是什么狗屁规定，我又不是实习生，这种看不出一点成绩的工作谁愿意做呢?
在怨气中工作了几天，罗松忽然觉得，这份工作让自己受益匪浅：他不但了解了公司的整体情况，连公司最新的营销、品牌策略、人际关系“内幕”也一清二楚。他觉得自己很快就不是外人了。
而且，罗松发现：雪杉公司虽然进入中国已4年了，但本土化做得还不好。公司的许多营销政策还不适合中国的国情，所以销售业绩一直不太理想。作为一个精通营销企划的员工，在这个公司还是有很大发展空间的。
罗松～下找到了自信。
雪杉公司公关企划部人员的英文大都一流，可中文写作能力却大都是二流水平，罗松很快就发现了宣传软文和文案中的诸多错误。于是，他在这方面苦下工夫，像“挖宝”一样，认真校对每一篇文案。
转眼3个月过去了。
罗松在雪杉公司依然做着校对、制作PPT、印刷资料等杂事，一点见不到成效。部门偶尔有了一点成绩，也没人会想到他，都认为是资深策划们的功劳。最让罗松觉得郁闷的是，部门的几个老员工总是交给他一些分外的工作：像监督印厂印刷、给直营专柜送宣传资料之类琐碎的活儿。
罗松知道，这些活本应该是公司行政部做的事，他做不做都是没关系的。他不做，行政部自然会有人去做。可罗松出于小心，还是把这些分外的工作完成了。
不久，上司于敏慧终于露出了满意的微笑，还特意在部门会议上表扬罗松说：“罗松校对得特别仔细，发现了我们企划人员N多小错误，从小细节上挽回了我们国际名企的面子。”
新人进入公司，上司大都不会安排重要工作。多数原因并不是因为新人对公司和本职工作缺少必要的了解，而是因为团队老成员在新人进来后有一段排斥期，如果不安排他们做一些较琐碎的工作，他们的心理会很不平衡。
许多新人对此总是想不开，充满抵触情绪。这样做，会使大家对你的排斥升级，甚至达到自热化，后患无穷。毕竟，在大公司，资历还是公司升职加薪的重要砝码之一。
新人最明智的选择就是像罗松那样，迅速调整心态，认真地把琐事做好，让上司挑不出一点毛病。同时还通过这些工作，了解公司企业文化中一些隐秘或“潜规则”，研究出应对策略。出了乱子，不要着急
罗松进入公司10个月后，雪杉公司对自己的直营专柜进行了全方位的改造。调整工作完毕后，按公司制定的战略，马上要对加盟专柜这个渠道进行调整改造。
由于先期公司销售部急于扩大销售规模，对加盟专柜的管控不严格，致使全国几十个加盟专柜形象各异、漏洞百出。最致命的是，其中有一半的“专柜”竟然挂羊头卖狗肉，销售其他品牌的电子产品。
罗松按公司销售部总经理杰克的指令，和公司的销售总监与几位督导一起，对二百多家加盟专柜发出“圣旨”，要进行标准化改造。
可尽管公司的人说破了嘴皮，加盟商们大都无动于衷。有几个被说急了，甚至当面撕破了脸皮。罗松无奈，杰克和几位销售总监一商量，决定用货款抵装修改造费的方式鼓励加盟商进行渠道改造。可方案刚一实施，他们就发现，许多加盟商在装修改造时虚报账目，装修改造的材质根本没达到总部的要求，大都以次充好。公司赶紧叫停了此方案。
忙了一个多星期，罗松和几位销售督导一无所获，公司还损失了几万元的渠道改造费。大家愁得茶饭不思，几位销售总监开始打退堂鼓。
罗松苦想了一晚上，想到以前打杂时给加盟店和直营店送资料，有的经销商对他很友好，有的很傲慢，他忽然觉得，加盟商这个阵营其实可以分化的。第二天他对几位督导说：“咱们渠道已乱了好几年了，快刀斩乱麻的方式肯定行不通。我们应该：把难题切开，分段解决(360度沟通准则2)。我看，咱们还是要劝岔司高层，调整战略计划。不能像做直营店时那样，一蹴而就，要分期分批地解决问题，别总想一口吃个胖子。”
大家都十分赞成罗松的想法，经过几天的调研，终于策划出了一个理想的方案：
先在北京找几家与公司高层关系最密切的经销商做试点，进行改革；之后把和公司关系相对好一些的外地加盟商请到北京参观，趁热打铁，劝说他们进行标准化改革；最后再集中精力，对那些自由散漫的加盟商软硬兼施，促使其履行公司下派的改良任务。
罗松和几个督导按照这一计划，耐心细致地推行着公司的改革方案。几个月后，公司的标准化改良工作果然大功告成。
在工作中，有些难题之所以无法解决，许多时候并不是因为员工的执行能力出了问题，而是因为心情急噪，加之又好大喜功，对自己要傲的事情了解得还不透彻便草草上马，出现死结是必然的。
从罗松的例子中我们可以看出：如果能冷静下来，把难题切开，分成不同的时间段耐心解决，难题的难度就降了许多，这样问题也就很好解决了。
许多新人在做事时之所以出现收不了场的情况，倒不全是他们韧劲不足，而是他们急于求成，盲目自信，做事前不想清楚就急于介入。在他们看来，以自己的聪明才智，遇到难题自然会见风使舵，化险为夷。其实不然，一个人之所以在遇到困难的时候，能灵活地转变方法，是需要许多条件的。
首先，他必须有较深的行业工作基本功，这样转变速度才能跟得上工作的进展速度，不白白错失良机。
其次，要对自己所做事情的大环境有清楚的了解，这样才可能在转变方法时不出现偏差。罗松之所以很快能自己找到提升工作能力的方法，一方面是他之前进行了较深入的资料分析整理工作，另一方面，他对公司整体情况十分了解，给加盟商送资料的打杂工作让他直接感受了加盟商的情况，使他在关键时期找到解决棘手问题的灵感。所以，你曾经做过的琐碎小事，可能在将来某个重要环节派上大用场。
从新手上路到委以重任，要经过大大小小的磨合与磨炼，若是心浮气躁，很容易快速走人，没有经历心境沉浮的人，不算真正的上路。