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外部环境在变，营销市场在变，客户群体在变，竞争对手也在变，宇通正处于发展的上升通道，亟需解决的不是“居大”的问题，而是如何在群雄四起的“战国时代”做强和实现跨越式成长的问题——
只遭受过一次飓风的人，往往一听到警报，就变得六神无主，不知所措。相比之下，那些经常遭受飓风的人，就能镇定自若，他们知道应该做哪些准备，能够应对周围发生的巨大变化。这种卓越的表现，就来自数次变革后所产生的“接种效应”。
宇通这辆时代快车，通过多年的纵横驰骋，已从硝烟弥漫的商战中脱颖而出，打造成中国客车业的“航母”。但宇通人并没有满足于眼前的辉煌，他们要站在远程战略的高度，继续以敢为天下先的王者之风，打一场管理变革的“接种”之战。
管理变革是发展利刃
水无常行，兵无常法，管理也没有金科玉律。—个企业要发生根本转变，只有变革。1993年，宇通的前身郑州客车厂还是一个年产值只有6000余万元的国有小厂，通过股份制改造、上市、技术改造、科技创新、管理变革，其经济指标增速连年超过50％。十年后，“宇通”已成了全国知名品牌。2004年2月15日，郑州宇通企业集团创立大会隆重举行，从此形成了以产品为龙头，以资金为纽带，以管理模式和企业文化为核心，涵盖客车、工程机械、汽车零部件、房地产等行业，集制造、科研、投资、贸易为—体的大型企业集团。这时的宇通一方面要进行集团化扩张，争当亚洲—流，甚至决心在世界范围内名列前茅；另一方面要面对世界客车市场的巨变、国外客车巨头的冲击、还有国内的客车新锐“金龙”的竞争(大、小金龙及苏州金龙)。宇通只有选择变革，力求创新，提前进入决战状态，在新一轮的角逐中，让自身“硬件”与“软件”得到高效整合与“梳理”，才能获得更大的竞争优势。
大变革成就大战略
毋庸置疑，宇通由最初的体制变革，到今天的管理创新，已经实现了质与量的飞跃：
2004年宇通企业集团创立，确定战略发展目标；
2005年销售目标100亿元；2008年形成以大中客车为主的新兴产业集团，销售目标为180亿元；
2012年，成为中国一流的、以商用车为主的新兴产业集团，进入世界客车行业前五名，销售目标300亿元，进而打造“百年宇通”。
宇通当家人汤玉祥曾经说过：“我最大的压力就是让企业永远适应变化。”事实证明，一个企业要做大做强，就必须与竞争对手拉开距离。这就在客观上要求，宇通必须充分调动自身优势，制定与市场发展相协调的管理战略，随着客户需求而不断推陈出新；只有比同行超前一步应对变化，最大限度地提高系统应对能力，才能永立不败之地，走到客车行业的前列。虽然很难预测每次变革的成功程度，但对宇通来说，每一次变革都意味着新的机遇——对企业管理以及企业文化进行革新的机遇。在企业变革中，也总会伴随着一些指示性的信号：
——合并、收购或内部整顿。合并与收购是企业发展常用的两种方式，而内部调整则可被看作是企业为重组资产或调整方向而进行的战略性尝试；
——新产品或新服务的问世。每当企业推出新产品或新服务的时候，它都会进入一个新的消费市场，在很多情况下，这也意味着企业将要与很多新的竞争对手展开竞争。在这种情况下，适应和学习尤为重要；
——新领导就任。每当一位新领导就任，变革就会不可避免地发生。就好像刚买了房子的新主人必然会有一番装修一样，新的领导者也总希望，对现有的业务流程进行番调整和再造；
——新技术的出现。任何变革总会带着一定的破坏性，但对于宇通来说，要再创新高，取得跨越式扩张，真正地实现公司由生产型企业向服务型企业的转变，完成“为用户创造价值，为大众提供享受”的使命，变革是必然选择。
核心竞争力体现在管理团队
传统企业管理者的基本职能是，通过实施计划，组织人员配备，使员工与管理者一起实现既定目标。虽然大多客车企业拥有雄厚的资金和灵活的机制，但不一定具有核心竞争力。对宇通来说，竞争力的核心不是资金，而是它那支训练有素、敢打硬仗的管理创新团队。
字通老总汤玉祥是一位注重企业管理和长远发展的决策者，是一个见证了中国客车20多年风雨历程的管理者。实际上，在宇通，最让汤玉祥引以为荣的是他的管理团队。他以学习力、创造力和竞争力作为培训考核的三大指标，来全力锻造这支队伍，可谓高瞻远瞩，运筹帷幄。宇通为提升自己的管理能力，几年前就开始用各种手段培养管理人才，理顺管理流程。这不仅使宇通涌现出一批管理精英，而且在产品设计，生产、后勤、供应、财务、成本控制、质量管理、销售、售后服务等各个领域实现了流程优化。用汤玉祥的话说：“我们要把流程设计得让人想犯错误都没有机会。”
也难怪，德国MAN公司总裁汉思腾作出这样的评价：“选择宇通，看中的是员工队颁口管理水平。”
实际上，宇通原来和其它企业一样，并没有什么特殊的地方。但宇通又和其他企业不一样，因为它成功地做到了以下三点：
——是领导班子团结进取，目标一致；
二是具有不断提升企业的综合管理能力和适应市场应变的能力；
三是能够充分调动员工的积极性。
管理借创新突围
纵观世界，许多企业之所以变革后见效甚微，追根到底，是管理滞后带来的弊病，管理创新说起来容易，真正做起来非常难，要迈出 正确的一步，必须付出巨大代价。
这是一个群雄四起的商战时代，客车业经历了太多次大浪淘沙。宇通依靠雄厚实力和创新优势，从与“狼”共舞的激烈角逐中脱颖而出，业务指标以每年50％以上的速度猛增，以每年行驶里程70亿公里，累计搭载乘客25亿人次以上的吞吐能力，在客车行业凸显其巨鳄地位。
宇通背后有一支开拓性强、技术过硬的 “管理梯队”，这能够支撑着宇通足以打开另一个崭新的局面。宇通依靠这支“威武之师”，已经多次对战略项目进行调整、提升和再造，连续实现了效益和效率的“双赢”。如果说，今天的宇通靠管理创新，不如说是宇通借创新突围。站在“突围”的高度看创新、想宇通，更能解读成就宇通的“崛起”。
宇通一直在理性地寻找着自己在整个客车浪潮中的坐标，他面临许多竞争对手，包括它自己。宇通超越竞争对手、超越自己的制胜法宝就是，利用各种手段，发挥各种优势，培养管理人才，提升管理能力，理顺管理流程，全面客观地进行持续性的创新和变革。这是一种令人震慑的的变革。因为这种变革背后产生的力量叫成功。
一个很明显的例子：宇通曾在12个月内，就销售公司总经理一职，接连更迭三员大将，后又突然起用内蒙古伊利集团液态奶事业部的市场总监徐卫东，为宇通管理流程输送新鲜的血液。宇通的管理变革可谓惊心动魄。
任何一个企业的成功，不仅需要时间铸造优良的品牌，更需要战略思想和管理能力的打磨。激烈竞争的市场前沿，惟一不变的就是永无休止的变化、变革。只有不停地推动流程再造，快速应对市场变化，才能凝聚管理变革的核心力量。这应该就是宇通得以纵横中国、笑傲江湖的制胜法宝。
(编辑／陈小平)
只遭受过一次飓风的人，往往一听到警报，就变得六神无主，不知所措。相比之下，那些经常遭受飓风的人，就能镇定自若，他们知道应该做哪些准备，能够应对周围发生的巨大变化。这种卓越的表现，就来自数次变革后所产生的“接种效应”。
宇通这辆时代快车，通过多年的纵横驰骋，已从硝烟弥漫的商战中脱颖而出，打造成中国客车业的“航母”。但宇通人并没有满足于眼前的辉煌，他们要站在远程战略的高度，继续以敢为天下先的王者之风，打一场管理变革的“接种”之战。
管理变革是发展利刃
水无常行，兵无常法，管理也没有金科玉律。—个企业要发生根本转变，只有变革。1993年，宇通的前身郑州客车厂还是一个年产值只有6000余万元的国有小厂，通过股份制改造、上市、技术改造、科技创新、管理变革，其经济指标增速连年超过50％。十年后，“宇通”已成了全国知名品牌。2004年2月15日，郑州宇通企业集团创立大会隆重举行，从此形成了以产品为龙头，以资金为纽带，以管理模式和企业文化为核心，涵盖客车、工程机械、汽车零部件、房地产等行业，集制造、科研、投资、贸易为—体的大型企业集团。这时的宇通一方面要进行集团化扩张，争当亚洲—流，甚至决心在世界范围内名列前茅；另一方面要面对世界客车市场的巨变、国外客车巨头的冲击、还有国内的客车新锐“金龙”的竞争(大、小金龙及苏州金龙)。宇通只有选择变革，力求创新，提前进入决战状态，在新一轮的角逐中，让自身“硬件”与“软件”得到高效整合与“梳理”，才能获得更大的竞争优势。
大变革成就大战略
毋庸置疑，宇通由最初的体制变革，到今天的管理创新，已经实现了质与量的飞跃：
2004年宇通企业集团创立，确定战略发展目标；
2005年销售目标100亿元；2008年形成以大中客车为主的新兴产业集团，销售目标为180亿元；
2012年，成为中国一流的、以商用车为主的新兴产业集团，进入世界客车行业前五名，销售目标300亿元，进而打造“百年宇通”。
宇通当家人汤玉祥曾经说过：“我最大的压力就是让企业永远适应变化。”事实证明，一个企业要做大做强，就必须与竞争对手拉开距离。这就在客观上要求，宇通必须充分调动自身优势，制定与市场发展相协调的管理战略，随着客户需求而不断推陈出新；只有比同行超前一步应对变化，最大限度地提高系统应对能力，才能永立不败之地，走到客车行业的前列。虽然很难预测每次变革的成功程度，但对宇通来说，每一次变革都意味着新的机遇——对企业管理以及企业文化进行革新的机遇。在企业变革中，也总会伴随着一些指示性的信号：
——合并、收购或内部整顿。合并与收购是企业发展常用的两种方式，而内部调整则可被看作是企业为重组资产或调整方向而进行的战略性尝试；
——新产品或新服务的问世。每当企业推出新产品或新服务的时候，它都会进入一个新的消费市场，在很多情况下，这也意味着企业将要与很多新的竞争对手展开竞争。在这种情况下，适应和学习尤为重要；
——新领导就任。每当一位新领导就任，变革就会不可避免地发生。就好像刚买了房子的新主人必然会有一番装修一样，新的领导者也总希望，对现有的业务流程进行番调整和再造；
——新技术的出现。任何变革总会带着一定的破坏性，但对于宇通来说，要再创新高，取得跨越式扩张，真正地实现公司由生产型企业向服务型企业的转变，完成“为用户创造价值，为大众提供享受”的使命，变革是必然选择。
核心竞争力体现在管理团队
传统企业管理者的基本职能是，通过实施计划，组织人员配备，使员工与管理者一起实现既定目标。虽然大多客车企业拥有雄厚的资金和灵活的机制，但不一定具有核心竞争力。对宇通来说，竞争力的核心不是资金，而是它那支训练有素、敢打硬仗的管理创新团队。
字通老总汤玉祥是一位注重企业管理和长远发展的决策者，是一个见证了中国客车20多年风雨历程的管理者。实际上，在宇通，最让汤玉祥引以为荣的是他的管理团队。他以学习力、创造力和竞争力作为培训考核的三大指标，来全力锻造这支队伍，可谓高瞻远瞩，运筹帷幄。宇通为提升自己的管理能力，几年前就开始用各种手段培养管理人才，理顺管理流程。这不仅使宇通涌现出一批管理精英，而且在产品设计，生产、后勤、供应、财务、成本控制、质量管理、销售、售后服务等各个领域实现了流程优化。用汤玉祥的话说：“我们要把流程设计得让人想犯错误都没有机会。”
也难怪，德国MAN公司总裁汉思腾作出这样的评价：“选择宇通，看中的是员工队颁口管理水平。”
实际上，宇通原来和其它企业一样，并没有什么特殊的地方。但宇通又和其他企业不一样，因为它成功地做到了以下三点：
——是领导班子团结进取，目标一致；
二是具有不断提升企业的综合管理能力和适应市场应变的能力；
三是能够充分调动员工的积极性。
管理借创新突围
纵观世界，许多企业之所以变革后见效甚微，追根到底，是管理滞后带来的弊病，管理创新说起来容易，真正做起来非常难，要迈出 正确的一步，必须付出巨大代价。
这是一个群雄四起的商战时代，客车业经历了太多次大浪淘沙。宇通依靠雄厚实力和创新优势，从与“狼”共舞的激烈角逐中脱颖而出，业务指标以每年50％以上的速度猛增，以每年行驶里程70亿公里，累计搭载乘客25亿人次以上的吞吐能力，在客车行业凸显其巨鳄地位。
宇通背后有一支开拓性强、技术过硬的 “管理梯队”，这能够支撑着宇通足以打开另一个崭新的局面。宇通依靠这支“威武之师”，已经多次对战略项目进行调整、提升和再造，连续实现了效益和效率的“双赢”。如果说，今天的宇通靠管理创新，不如说是宇通借创新突围。站在“突围”的高度看创新、想宇通，更能解读成就宇通的“崛起”。
宇通一直在理性地寻找着自己在整个客车浪潮中的坐标，他面临许多竞争对手，包括它自己。宇通超越竞争对手、超越自己的制胜法宝就是，利用各种手段，发挥各种优势，培养管理人才，提升管理能力，理顺管理流程，全面客观地进行持续性的创新和变革。这是一种令人震慑的的变革。因为这种变革背后产生的力量叫成功。
一个很明显的例子：宇通曾在12个月内，就销售公司总经理一职，接连更迭三员大将，后又突然起用内蒙古伊利集团液态奶事业部的市场总监徐卫东，为宇通管理流程输送新鲜的血液。宇通的管理变革可谓惊心动魄。
任何一个企业的成功，不仅需要时间铸造优良的品牌，更需要战略思想和管理能力的打磨。激烈竞争的市场前沿，惟一不变的就是永无休止的变化、变革。只有不停地推动流程再造，快速应对市场变化，才能凝聚管理变革的核心力量。这应该就是宇通得以纵横中国、笑傲江湖的制胜法宝。
(编辑／陈小平)